Аэрофлот – одна из нескольких российских компаний, которыми можно без задней мысли гордиться – новые самолеты, хороший сервис и вкусная еда вкупе с не самым плохим маркетингом и вполне рабочей программой лояльности заслужили Аэрофлоту народную любовь и даже премию за самый мощный мировой авиационный бренд в 2017 году.
Но в последние несколько месяцев вокруг компании возникла целая серия скандалов. То они запрещают проходить на борт тем, у кого «больше 20 см», то хамят иностранцам на гейте, то рассаживают по разным углам двух пассажиров с аэрофобией из-за того, что летят родственники пилотов (которые сами никого рассаживать не просили).
При этом скандалы вокруг Аэрофлота имеют одну интересную особенность – почти все жалующиеся страшными словами поносят вспомогательные службы авиаперевозчика (стали хуже кормить, аэропортовый персонал хамит пассажирам, стало плохо с пунктуальностью, постоянно объединяют рейсы и приходится ждать в аэропорту часами), но при этом подчеркивают вежливость бортпроводников и хороший сервис на борту.
В желтой прессе, конечно, появились статьи о том, что Аэрофлот «бронзовеет» из-за монополии и стандарты сервиса теперь у всей Группы будут как у «Победы», потому что «флот движется со скоростью самого медленного корабля». Полная чушь, конечно, хотя и любопытно. При этом автор
одной из таких статей удивительно разумно предполагает, что оценку тому, что происходит с Аэрофлотом, вполне могут дать HR-специалисты.
Попробуем такую оценку дать, В целом по открытым данным складывается впечатление о том, что HR в Аэрофлоте – это, будем дипломатичны, довольно консервативная структура. В годовом отчете Группы в разделе
«Кадровая политика» фраза «управление персоналом» встречается значительно реже, чем слово «кадровый», которое умудрились употребить даже в сочетании со словом «потенциал». Экзотики типа «управления талантами» там нет совсем. Зато большое внимание на сайте уделяется социальной поддержке, участию в соревнованиях по футболу и настольному теннису, матпомощи и пенсии. Такой советский индустриальный employer branding в стиле градообразующего предприятия. И эта структура total rewards приносит свои плоды – около трети персонала работают в компании более 10 лет, а десятая часть - от 20 до 30.
Наши источники говорят, что в Аэрофлоте построена неплохо упакованная и автоматизированная кадровая служба (учет рабочего времени и пейролл), и хорошее навыковое обучение линейного персонала. Об эффективности заявленного в кадровой политике кадрового резерва на верхние три уровня менеджмента не известно ничего. Примечательно, что разработкой стандартов и обучением разных категорий сотрудников занимаются разные подразделения, которые не подчиняются единому центру в лице HR (тоже практика из эпохи, когда HR в его современном понимании еще в помине не было).
Такой дизайн HR-систем и процессов, статус флагманского перевозчика и почти монополиста, фокус на безопасности и неплохие деньги обычно заставляют среднего сотрудника вести себя в стиле «строго следуй правилам, вовремя прикрывай пятую точку, не проявляй инициативу – и сможешь работать здесь всю жизнь, а потом получишь дополнительную пенсию».
При этом правила и обучение построены так, что для бортпроводников понять проблемы клиента и пойти ему навстречу – это значит следовать правилам и стандартам, а для сотрудников наземных служб – значит нарушить их, проявить излишнюю инициативу и рискнуть счастливой старостью. И если вы посмотрите на большинство скандалов с Аэрофлотом, держа в голове мысль, что в этой компании за соблюдение правил не наказывают, то легко поймете, откуда взялись истории про замер ручной клади линейками, и почему никто из сотрудников наземных служб не уволен и не наказан за хамство даже при сотнях перепостов в соцсеточках и публикациях в Комсомольской Правде.
В общем, простите за спиральную динамику, но если уж вы плотно сидите в культуре правил, то может, поменять правила?
