Типичный кошмар руководителя в Digital:
с уходом сотрудника разобраться в оставшемся хаосе можно только построив всё заново.
У нас
из этого поста осталась
парочка пунктов, которые остались без разбора.
Так давайте не будем терять время)
Внимание: дальше будет жестко и многим против шерсти.
———
Если вы попали в ситуацию, когда после ушедшего сотрудника остался хаос, то это звоночек:
1. О том, что у вас нет бизнес процессов или они никак не описаны и не стандартизированы.
2. Вы понятия не имеете, чем занимаются ваши непосредственные подчинённые.
3. Если процессы прописаны, то они грубо нарушаются.
→ они не жизнеспособны или в команде нет дисциплины.
Если бы ко мне руководитель группы пришёл с таким посылом про хаос, то в первую очередь получил бы по шапке он.
Потому что занимается какой-то ху*той вместо важной работы.
ИМХО
Руководитель в Digital должен:
1. Строить команду и развивать скилы её участников.
2. Строить бизнес-процессы и следить за их исполнением.
Вместо этого я часто вижу следующее:
Руководитель работает в три смены, рисуя презентации, общаясь с клиентами, собирая очень важные отчёты, чуть ли не кампании заливает.
Трудяга и молодец, который заслуживает хорошего такого отеческого леща за то, что занимается не своим делом.
И самое печальное, что за счёт выслуги лет и старания он растёт в должности, не понимая, что не готов руководить коллективом крупнее 3 человек.
В итоге, сам же страдает от стресса с последующем выгоранием и негатива клиентов.
Когда критическая масса задач начинает давить на него так, что уже нет мочи терпеть, он просто находит другое место работы, где всё повторяется. Так он и кочует с одной конторы в другую, где рассказывает сказку про управление командами на предыдущем не менее известном месте работы.
Умалчивая тот факт, что ему было очень тяжело на прошлой работе. Что он не справлялся.
Хорошо, что собеседует его чаще всего такой же хлебушек, не способный распознать пиздёж.
Ладно, давайте заканчивать с этой мрачной картиной и перейдём к решению (по крайней мере тому, что работает у меня).
———
Сегодня мы рассмотрим только одну сторону того, что должно быть сделано — бизнес-процессы.
Это не что иное, как прописанные правила, по которым как по рельсам оказываются услуги.
Если у вас подробно описаны шаги от "ничего нет" до "услуга оказана" с шаблонами, примерами, промежуточными точками контроля и прочей необходимой атрибутикой, то в любой момент можно подойти к любому сотруднику, посмотреть в стандартный документ и понять, как идут дела.
Многие мне возразят: но ведь наши услуги сложные и каждый клиент индивидуален.
Да, специалисты на то и спецы, чтобы подбирать лучшие решения в каждой конкретной ситуации. Но это происходит
ПОСЛЕ того, как стандартный набор действий выполнен.
То есть, бизнес-процессы задают минимальную планку качества, ниже которой вы не опускаетесь.
Чтобы люди работали по таким процессам, их нужно создать.
1. Разработать методологию, по которой вы будете оказывать услугу.
Если вы реально шарите в том, чем занимаетесь, то у вас уже всё есть в голове, остаётся только выгрузить это в майнд-карты, эксельки, чек-листы.
2. В одинокого или вместе с коллегами сделать 4-6 проектов по ней и отшлифовать шаблоны.
3. Как только всё вылизано до идеала, написать систему обучения для новых членов команды с примерами и разборами типичных ошибок.
Вы же не думаете, что текущие спецы будут с вами всегда? :)
4. Продолжать улучшать процессы и систему обучения по мере накопления опыта и развития рынка.
Да, это - постоянный процесс, который с каждой итерацией всё лучше затачивается под потребности клиентов, повышается скорость, качество оказания услуг и снижается себестоимость за счёт исключения ненужных телодвижений.
На это у меня уходит столько времени, вы себе не представляете. Если вообще ничего подобного нет, то от 50 до 80% рабочего времени.
