Позавчера Шломит Груман Навот (хорошо известная на рынке просто как Шломит) объявила коллегам о том, что в ближайшее время покинет Альфа Банк. Новость не сказать, чтобы неожиданная, но в Альфовском HR совершенно точно ушла эпоха.

Наша героиня – из тех эйчаров, которые последовательно растут в крупных международных компаниях, пока не получают «предложение, от которого не могут отказаться». В нашем случае, на момент переезда в Россию внутри IBM у Шломит был довольно серьезный международный опыт, что добавляло ей очков. Дальше был традиционный переход с повышением из англосаксонской компании в европейскую (SAP), а затем – предложение занять пост HR-директора Альфа-Банка.
Сложно сказать, что конкретно сподвигло собственников Альфы пригласить Шломит – то ли понимание, что банки понемногу превращаются в ИТ, то ли желание построить HR «как у них», то ли диаспоральные связи – скорее всего, все вместе. Как бы то ни было, ее пребывание в Альфе трансформационным не назовешь. Как и пребывание назначенного тогда же CEO Алексея Марея. Лозунгом шестилетки в Альфа-Банке были фразы «Не ломай, если работает» и «делаем то же самое, только быстрее».

В результате, несмотря на выдающиеся финансовые результаты 2017 года, акционеры недовольны: подуставшая Альфа теперь работает на меняющемся рынке с быстро цифровизирующимся Сбером и изначально цифровым Тиньковым, и одних финансовых результатов уже мало. Марей ушел с должности, а Шломит, по неподтвержденным пока данным, не продлили контракт.
Надо сказать, что во многом позиция «ничего не менять» была вынужденной. Когда известные своим консерватизмом в плане рисков акционеры Альфы в непростой для рынка период ставят амбициозные краткосрочные цели, сложно что-то серьезно менять. А учитывая альфовскую культуру внутренней конкуренции, где за ошибку съедают мгновенно, мандат на изменения и вовсе становится миражом.

Извне это выглядело странновато. Коллеги из консалтинга говорят, что за шесть лет было несколько подходов к снаряду под названием «перестроить вознаграждение, карьеру, компетенции, оргразвитие (нужное подчеркнуть) под новые требования рынка», причем инициатором каждый раз был кто-то из подчиненных Шломит. Но после представления проекта HR-директору все обычно заканчивалось отказом с формулировкой «сейчас нет на это денег» или в лучшем случае отправлялось в пилот.
Пилоты – вообще любимая игра Альфы, и не только в эйчаре. Один и тот же проект мог пилотироваться несколько раз с разными провайдерами, и в результате откладываться на полку, потому что более решительные конкуренты уже все внедрили и теперь нет смысла.

Если верить рыночным слухам, акционеры ждут от нового топ-менеджмента банка серьезных изменений, для которых эйчару нужны не просто отдельные успехи типа нашумевшего кейса с наймом разработчиков, а основательная перестройка принципов и моделей HR как поддерживающей функции. Будем надеяться, что следующий HRD не окончательно загонит альфовских эйчаров, пытаясь все больше оптимизировать существующие процессы, а построит им прекрасный новый мир. Не без жертв, конечно, но тут уж как пойдёт.

#направахСамиЗнаетеЧего

Надо сказать, что еще пару лет назад любой из создателей  WTF_HR при упоминании словосочетания "корпоративный дресс-код" интеллигентно хихикал бы в кулачок. Мы же современные свободные люди, и можем одеваться в любой фрик-прикид, в который захотим.

Но, насмотревшись на продавцов в плохо сидящих костюмах, консультантов, одетых в стиле Десперадос, пиарщиц в леопардовых платьях, и прочие "лица" некоторых уважаемых организаций, невольно задумаешься о корпоративном стиле.

Между тем, на рынке есть люди, которые думают о нем профессионально. Одна из них - стилист Зоя Сохор. Помимо богемно-декадентской аудитории (THT Music, Cosmopolitan и вот это все), Зоя разрабатывает корпоративный стиль и ведёт по нему крутые тренинги, что помогает прокатывать за серьёзных людей в общении с клиентами и коллегами, а некоторым - даже выходить замуж.

Мы лично видели коллег, одетых Зоей, и должны вам доложить, что корпоративный стиль работает.

Недавно мы писали о том, что в истории Робота Веры и HH поставлена точка, а еще раньше – что, возможно, Хедхантер прекратил разработку робота. Признаем - мы оказались неправы (да еще как!), но от этого только интереснее.
Итак, на этой неделе клиенты HH.ru, пользующиеся Роботом Верой, получили уведомления о блокировке аккаунтов со ссылкой на Условия использования Сайта. Подробнее можно прочитать вот в этом посте. Некоторые коллеги в комментариях уже было предрекли Роботу гибель, но это было только начало.

Дотошные клиенты, не желающие отказываться ни от Робота, ни от HH, начали отправлять в ответ письма о том, что ни один пункт Условий не нарушается, так как набор механизмов автоматизации поиска резюме на HH, который использует Робот, в соответствии с судебным решением является нормальным использованием сайта HH.
Таких клиентов разблокировали, но другим начали приходить письма, где практически открыто писали, что блокируют из-за Робота, а некоторым из них после этого… пришло предложение воспользоваться новой услугой HH под названием «виртуальный рекрутер», являющейся, по сути, расширением их системы Talantix.
Сюрприз-сюрприз. Хотите автоматизировать работу с резюме на HH – бросайте Робота, а заодно и свою ATS, и переходите на Talantix.

Чтобы была ясна вся амбициозность замаха и одновременно топорность действий: это как если бы Фейсбук начал блокировать страничку The New York Times и вместо нее предлагать пользователям читать The Facebook Times. Слава богу, у Цукерберга хватило ума вместо этого купить WhatsApp.
Если более серьезно, то Хедхантер хочет быть одновременно работной платформой (HH), системой управления талантами (Talantix) и мультиботом-расширением этой системы («Виртуальный рекрутер»). Это так называемая «закрытая экосистема», эталоном которой в мире является Apple Inc.

Но есть, как обычно, пара нюансов. Во-первых, пока это довольно нелепое предложение. Сложно представить себе компанию, которая сейчас примет его и откажется от функционала своей родной ATS + фичей уже неплохо работающего Робота Веры в пользу неотлаженного и куцего Талантикса просто ради нативной интеграции с сайтом.

Во-вторых, тут куча конфликтов интересов. Не совсем понятно, например, как Хедхантер будет решать вопрос с заявленной в Talantix интеграцией со всеми работными сайтами, при том, что поиск резюме на Avito, superjob и других платформах Виртуальный Рекрутер делает ровно тем способом, которым HH запрещает это делать Роботу Вере в своей базе. Вопрос двойных стандартов мы даже поднимать не будем – просто что если, например, Avito и Superjob начнут блокировать клиентов, которые пользуются Талантиксом? Ведь это прямой конкурент, получающий информацию из их баз.

Плюс, разного рода конкурентные активности Робота Веры и его клиентов (а впоследствии, возможно, и вендоров ATS) в отношении HH никто не отменял, да и обличительный пафос Хедхантера в стиле «они нарушают наши священные авторские права» может сильно потускнеть, когда рынок поймет, что это всего лишь очередная реализация старой марксистской истины, что нет такого преступления, на которое не пойдет капитал ради 300% прибыли.

Впрочем, может быть, это просто такой забавный ход, а на самом деле (что вероятнее  всего) HH метит с Талантикслм в нишу компаний, которые пользуются только HH.ru и не думают вкладывать в собственную HR IT инфраструктуру.
В любом случае – подвезли еще пару ведер убранного было в дальний угол попкорна.

Доброе понедельничное утро Сегодня про ПМЭФ.
В четверг и пятницу основные новости бизнеса поступали с Петербургского Международного Экономического Форума, на котором первые лица страны и бизнеса традиционно рассказывают всему миру о том, чего им ждать от нас (а заодно и нам от самих себя) в ближайшие несколько лет.

Для начала новости для тех, кто занимается компенсациями, льготами и расчетом зарплат. Новый старый вице-премьер и министр финансов Антон Силуанов заявил, что министерство не рекомендует менять ставку и принцип расчета НДФЛ в ближайшее время, а новая старая вице-премьер по вопросам соцполитики Татьяна Голикова пообещала, что уровень страховых взносов в соцфонды останется неизменным, в том числе сохранятся льготы для некоторых отраслей (айтишники, ваши льготы никуда не денутся, ура). Так что, судя по заявлениям правительства, мы продолжаем спокойно считать свой ФОТ так же, как и раньше.

Про пенсионную систему пока известно только то, что она, скорее всего, изменится. На форуме были разговоры про софинансирование гражданами своей будущей пенсии и возможное включение в эту схему корпоративных пенсионных планов, но как это будет делаться, пока не ясно. Готовимся и ждем.
Важный вопрос, про который мы, скорее всего, напишем отдельный пост – это повышение пенсионного возраста. Он, видимо, таки будет повышен, хотя ни правительство, ни компании очевидно пока не готовы обеспечить выходящих на пенсию людей реальной работой.

Еще из интересного – посмотрите внимательно выступления на деловом завтраке Сбербанка по теме ускорения российской экономики и посчитайте, сколько раз там прозвучало словосочетание «человеческий капитал». На основе подсчета легко составить мнение о том, насколько тема работы с людьми на самом деле интересует наше правительство.
Хотя вот президент WorldSkills Russia сказал как минимум одну правильную фразу. Если вы не знаете, что такое WorldSkills и почему эти ребята могут позволить себе с важным видом говорить подобные банальности, то загуглите обязательно, это актуально для очень многих компаний.

Интересная новость пришла по теме HR IT. Сбербанк и SAP подписали документ о том, что на основе SuccessFactors будут создаваться решения для российского рынка, которые будут «свободно распространяться на рынке через облачные сервисы Сбербанка». Что это будет за новый зверь и как он будет работать – пока вопрос почище новой конфигурации пенсионной системы.
Но то, что Сбер собрался заделаться вендором HR IT систем, наводит на размышления. Если раньше в России пытались создавать собственные системы, которые должны были конкурировать с международными производителями, то теперь мы сливаемся в экстазе с известным вендором, внедряем у себя систему, запускаем ее в своем облаке, дорабатываем под свою специфику, тестируем и тщательно изучаем. Умно, ничего не скажешь. Как бы у SAP SF через несколько лет не появился неожиданный российский конкурент. Такое вот «Импортозамещение 2.0».

Сегодня про историю одного из величайших падений – творящийся прямо сейчас развал General Electric – и роль в этом всем ее бывшего босса Джеффа Иммельта. Fortune публикует целый кейс по поводу того, как же так произошло, и это весьма интересное чтение о роли личности в истории.

Джефф Иммельт стал CEO в 2001 году, сменив Джека Уэлча, который считается одним из величайших CEO в истории, и не только потому что достиг выдающихся успехов в последовательном увеличении акционерной стоимости, но и потому, что внедрял передовые практики управления персоналом. HR-cистема GE с жестким подходом к оценке, отбору и развитию менеджмента, ротацией персонала, обменом лучшими практиками и культурой производительности до сих пор остается эталоном для мультинациональных производственных организаций.
За шестнадцать лет Иммельт превратил процветающую организацию, которая непрерывно развивалась в течение 115 лет в компанию, чьи акции торгуются почти на уровне «мусорных» бумаг, и вот как он это сделал.

Во-первых, видя одной из стратегических целей компании глобализацию, он насовершал сделок слияния/поглощения по всему миру более чем на 100 миллиардов долларов, и большинство из этих сделок были неудачными.

Во-вторых, он вложился в индустрии, сильнее всего пострадавшие в кризисы 2008-2009 и 2013-2014 годов – финансовые услуги (GE Capital), недвижимость (WMC) и традиционную энергетику (GE Power / Alstom). Эти ошибки было легче совершить, чем не совершить: ведь все это было фактически продолжением работы Джека Уэлча.
Но Уэлч ушел (CEO в GE традиционно уходят с концами и теряют влияние на стратегию), так что у Иммельта были все возможности принимать решения. И то, что он, обладая одной из самых мощных аналитических служб в мире, прошляпил и финансовый кризис, и падение цен на нефть, делает его одним из самых недальновидных топ-менеджеров в своей весовой категории.

В-третьих, он серьезно недооценил стоимость превращения GE в data-driven компанию, хотя правильно оценил, что все идет к диджитализации и обозначил ее как стратегическую цель.
В-четвертых, при нем жесткая система отбора и обучения менеджеров GE несколько потеряла свою жесткость, а на смену ей не было привнесено практически ничего нового.

И, наконец, в-пятых и в-главных, Иммельт оказался харизматичным лидером и симпатичным человеком, что позволяло ему транслировать собственную убежденность в успехе и подчиненным, и инвесторам в течение большей части его срока на посту CEO, отметая все разумные доводы против просто за счет собственного обаяния. «Джефф просто не слушал своих подчиненных» - прокомментировал это один из членов его топ-команды, - «если главный босс считает себя самым умным, то у вас серьезные проблемы».
И это роднит его с еще одним харизматичным CEO-неудачником его поколения, Стивом Болмером, чуть было не похоронившего Microsoft. При том, что был момент в истории, когда эти двое сидели за одним столом в программе развития лидеров Procter&Gamble. Рыбак рыбака, как говорится.

Сегодня опять про неожиданные лики велл-биинга в наших широтах. Почта Банк рассказывает на конференциях о том, что провел пилотный проект измерения «эмоционального здоровья» сотрудников. Для измерения этого самого «здоровья» применялась технология, разработанная в Высшей школе экономики, где уровень стресса измерялся, по словам представителей банка, по физиологическим показателям «датчиками», которые носили на себе испытуемые.
Если не брать в расчет способ сбора данных, история не очень новая – уже два года назад журнал «Директор по персоналу» выпустил статью в которой рассказал о том, что ВШЭ разработало целый портал «Эмоциональное здоровье» для страховой группы Уралсиб, на котором сотрудники и эйчары застрахованных Уралсибом компаний могли отслеживать эмоциональное здоровье – свое и подопечных. Сайт сервиса на данный момент недоступен, вероятно, потому, что история с «эмоциональным здоровьем» сотрудников то ли неинтересна компаниям, то ли пугает самих сотрудников словом «здоровье» - вряд ли кому-то хочется мало того, чтобы быть «эмоционально нездоровым», так еще и показывать это своему работодателю – еще, чего доброго, уволят как неадекват.

Такие приложения на Западе существуют уже достаточно давно, но в основном концентрируются на физическом здоровье. Так, облачные wellbeing-приложения и сервисы CoreHealth, LifeWorks, SAP WorkLife прикручиваются к системам управления талантами и собирают данные о режиме сна, физических нагрузок, пищевых привычках и других особенностях сотрудников путем анкетирования или отслеживания показателей физического здоровья и самочувствия людей.
Сервис Lyra Health на основе данных анкетирования соединяет пациентов с психологами и психотерапевтами, примерно так же, как сервис Алены Владимирской соединяет клиентов с карьерными коучами (надеемся, что у Lyra Health несколько больше параметров отбора, чем «отрасль, функция, уровень»).

Но ВШЭ с датчиками шагнул дальше всех – железо не обманешь, теперь точно весь неадекват будет найден и отправлен в исправительный отпуск на Багамы! На самом деле коллеги из Почты Банка довольно деликатно подошли к вопросу, и даже просили сотрудников снимать датчики, уходя с работы. Но рассеянные после тяжелого трудового дня девушки (82% сотрудников – женщины, средний возраст – 29 лет) датчики снимать забывали, в результате чего случилось удивительное наблюдение, что самый большой стресс они испытывают, приходя домой и начиная общаться с супругом или сожителем.

Тут бы впору запускать корпоративную программу предовращения домашнего насилия и заново вводить в школьную программу советский предмет «этика и психология семейной жизни». Но мы думаем, что на самом деле стресс у бедных девушек, пришедших домой с пакетами продуктов из «Пятерочки», случался от фразы мужа «слышь, киборг, ты провода-то сними» и от осознания того, почему в «Пятерочке» и по дороге домой на них все так странно смотрели. Но самый большой стресс случился у тех, у кого муж несмотря на провода, не заметил в их внешности никаких перемен.

Следи за собой, будь осторожен (с).

Российский Делойт выпустил статью для HBR по результатам исследования, в которой раскрыл несколько цифр, хорошо иллюстрирующих сравнительное отношение HR- и бизнес-сообщества к одним и тем же явлениям в нашей части мира и во всем остальном мире.
Наблюдения любопытные. Вот, например, мы сильно больше, чем мир в среднем, переживаем по поводу возможной утечки данных, когда нанимаем фрилансеров (61% в России, 42% в мире). При этом «активно управляют этим риском» в России 49%, а в мире – 42%. Что такое «активно управлять риском утечки данных» по-русски, знают все, кому не повезло с СБ. Новую активность всегда легче запретить, чем разобраться в том, как это работает, и построить механизм управления риском. Все это приводит к тому, что в мире 16% респондентов думают, что имеют четкую стратегию работы с персоналом различных форм занятости, а в России – только 10%.

Ситуация, когда сотрудники сами управляют своей карьерой, характерна для 22% предприятий в России, в мире – 41%. Учитывая, что Делойт не проводил черту между респондентами из российских компаний и российских представительств зарубежных компаний, в российских компаниях эта цифра может быть еще меньше. А общемировые цифры приблизительно совпадают с данными Берсина о том, какое количество компаний в мире внедряет у себя облачные системы управления талантами.

А вот следующая цифра интересна: в России на 5% меньше респондентов, чем в мире (81% против 86%), считают, что залог успеха – работа топ-команды как единого коллектива. То есть то, что мы считаем настолько очевидным, что об этом и говорить не стоит, 19% российских HR и бизнес-руководителей считают совершенно необязательным. Ну удачи им.

Насчет индивидуального вознаграждения все тоже весело. Целых 36% респондентов из России считают, что предоставляют гибкие индивидуальные подходы к вознаграждению. Здесь, видимо речь о кафетерии в котором любому сотруднику компании доступны 5 вариантов льгот, из которых все выбирают ДМС. Наши догадки подтверждаются тем, что по данным Korn Ferry Hay Group только у 18% опрошенных ими компаний системы грейдов и компетенций связаны друг с другом, а без связи компетенций (читай – требований к должностям и профилям) и вознаграждения гибкую систему вознаграждения реализовать, на наш скромный взгляд, невозможно.
И уж совершенно точно мало кто задумывается о том, что вознаграждение может быть дифференцировано не только по грейду и профилю, но и по возрасту (life stage) и другим критериям стиля жизни, и обладает полнофункциональной системой для администрирования всего этого великолепия.

В целом, #WTF_HRрекомендует статью как обязательную к прочтению всем, кто интересуется состоянием российского HR-рынка сегодня и не хочет читать все исследование. Но когда вы будете примерять это на себя, учтите, что думать, что у вас что-то есть, и реально этим заниматься – не одно и тоже.
Поэтому мы в полном соответствии с аксиомой о различных способах измерения длины некоторых частей тела у мужчин, рекомендуем все проценты положительных ответов уменьшать еще как минимум в полтора раза.

Продолжаем хроники Gender Pay Gap. Bloomberg в ходе своего исследования под названием Paycheck пытается выяснить, почему же он в наше просвещенное время еще существует. Мы послушали один эпизод.

Итак, однажды журналистка BBC вдруг обнаружила, что получала на позиции обозревателя по Китаю в два раза меньше, чем коллега-мужчина, который «занимался тем же самым». Данные о том, действительно ли это была одна и та же должность, о каких компонентах вознаграждения речь, и какие еще факторы влияли на вознаграждение той и другого, не приводятся. Журналистка уволилась, подала в суд на BBC, выступила в парламенте и вообще подняла большой шум. История стала одним из поводов ввести в Великобритании обязательный репортинг по средней зарплате мужчин и женщин в компаниях и запустить национальную кампанию общественного порицания работодателей, у которых женщины получают сильно меньше, чем мужчины.

На самом деле Блумберг как бы признает, что на одних и тех же должностях разница зарплат женщин и мужчин находится в пределах статистической погрешности. Другое дело, что женщин меньше на высокооплачиваемых должностях и индустриях, и вот этот вопрос заслуживает изучения.

В компании Virgin Money, например, департамент обслуживания клиентов практически полностью состоит из женщин, потому что они «традиционно воспринимаются как более заботливые», а топ-менеджмент – почти все сплошь мужчины. В компании всерьез намерены не только повысить количество женщин в высшем руководстве, но и увеличить количество мужчин в функции обслуживания клиентов – в идеале до 50/50. Вопрос, действительно ли мужчины в среднем обслуживают клиентов так же хорошо, как женщины, в программе не поднимается.

В лоукостере RyanAir разница зарплат мужчин и женщин составляет аж 70%, потому что мужчины работают пилотами, а женщины разносят колу. Компания признает, что ей нужно больше пилотесс и женщин в менеджменте, но особо ничего не делает – санкций за большой gender pay gap пока не предусмотрено, а отдавать предпочтение мужчинам при наборе на роли бортпроводников – между прочим, дискриминация.

Исландия ввела довольно суровые правила репортинга разницы зарплат на сопоставимых должностях и квоты на женщин в топ-менеджменте, но пока это не очень влияет на ситуацию – pay gap в стране находится на уровне 16%, то есть средний по миру.

Вообще идея насильственного внедрения стандартов равенства обычно заканчивается тем, что включаются неожиданные, но фундаментальные рыночные механизмы. Так, в Южной Африке после апартеида ввели квоты на найм черных сотрудников на должности с высокой квалификацией. В результате немногие высококвалифицированные черные граждане стали редким активом, за который компании готовы переплачивать, чтобы выполнять квоты и не попадать под серьезные штрафы. Теперь черный сотрудник иногда зарабатывает в разы больше сопоставимого белого.

Возможно, идея британского правительства с общественным порицанием вместо квот и штрафов окажется более действенной для развития культуры отношения не только мужчин к женщинам, но и женщин к работе. А возможно, общественное порицание работодателей-нарушителей будет так же эффективно, как товарищеский суд над хулиганами и пьяницами в СССР. Хулиганам и пьяницам на товарищеский суд, как известно, было плевать с высокой колокольни.

Доброе понедельничное утро!
Как вы уже знаете, мы внимательно следим за дискуссиями в группе HR Хаб, которые порой говорят о состоянии нашего эйчара больше, чем все исследования вместе взятые.
Вот, например, на прошлой неделе разразилась дискуссия о том, как построить систему, в которой оценка сотрудника по soft skills связана с переводом человека на должность определенного грейда, учитывая, что оценка по компетенциям и повышение зарплаты не синхронизированы по времени.

По поводу дискуссии высказался весь сонм окрестных C&B и T&D, многие из которых, что радует, предложили коллеге безвозмездную помощь. При этом в полном соответствии с традицией комментирования в нашей стране часть из комментариев началась с фраз типа «у вас винегрет в голове». Нашлось место и борцам за права женщин, которые отметили, что в комментариях коллег-мужчин один сплошной менсплейнинг.
Но больше всего лайков набрал пространный комментарий одного уважаемого HRD о том, что грейды – это вообще сущность лишняя, критерий влияние на бизнес конкретной компании вообще не имеет никакого значения, если зарплата назначается по рынку, а вместо этого нужно просто платить за performance, а вилки и льготы назначать по уровням иерархии.

Мы тоже хотим высказаться. Во-первых, приятно, что хитом недели стал пост не о магии, а о том, как пользоваться грейдами и компетенциями вместе. Мы призываем не снижать уровень дискуссии – глядишь, так и научимся продуктивно пользоваться всеми этими «лишними сущностями».

Во-вторых, мы хотим заметить, что большинство людей, начавших комментарий с «винегрета в голове» и прочих кулинарных фантазий, сами продемонстрировали в дальнейшем не всегда высокий уровень понимания материала. Мы хотим призвать коллег прочитать вот этот пост и попытаться подумать о том моменте, когда они придут попросить коллег о помощи.

Что же касается безгрейдовых систем, в которых вилки и льготы назначаются по уровням иерархии за перформанс, то это все, конечно, круто, особенно в случаях когда HR-директор получает столько же, сколько директор, например, по производству (ведь они на одном уровне подчинения), а может быть и больше – ведь неземной перформанс HR-директора может сделать его королем!
Вопрос только в том, что в этой логике водитель и секретарша первого лица тоже ему непосредственно подчиняются, а значит, находятся на одном уровне подчинения с HR-директором, и должны получать сопоставимый оклад и льготы. Что будет, если эти двое, по мнению первого лица, демонстрируют более высокий перформанс, чем HR-директор, страшно даже подумать. Но это все ничего, ведь влияние должности на бизнес конкретной компании не имеет никакого значения.
Вопросы о точности сопоставления с рынком зарплатных вилок по уровням иерархии, тенденции к присвоению понравившимся подчиненным оклада по верхней границе широких вилок, и тому, сколько денег на этом всем может ежегодно терять компания, мы затрагивать не будем. Сущности-то лишние.

Сегодня про реформу российский армии.
Мы уже писали о коммерческих менеджерах, перевернувших работу госпредприятий и впоследствии уволенных по найденным поводам. Сегодня – про Анатолия Сердюкова, который начинал карьеру в мебельном магазине, руководил налоговой службой, и стал «варягом», перестроившим одну из самых больших и консервативных организаций страны.

Чтобы правильно понимать, с каким масштабами пришлось иметь дело нашему герою, напомним, что общая штатная численность ВС РФ на 2018 год установлена как 1 903 000 человек, в том числе военнослужащих – 1 013 000 человек.
Прочитав интервью с Сердюковым в «Коммерсанте», можно подробно узнать о том, в каком состоянии находилась армия, и что он делал, чтобы превратить ее в то, чем она является сейчас. Мы хотим подчеркнуть несколько важных моментов из статьи, написанной очень простым слогом, без этих ваших реструктуризаций и чейндж менеджмента.

Если организация не предоставляет талантливым людям возможностей для самореализации, то удержать их деньгами и званиями можно, но для этого приходится создавать множество фиктивных званий и должностей, что раздувает организацию и девальвирует ценность заслуг в ней.

Для проведения изменений на большом масштабе нужна не только безоговорочная поддержка вышестоящего начальства, но и много личной коммуникации от лидера изменений. При этом в поездках по филиалам рекрутируются адепты изменений, которым лично нужно показать, что «все по делу». Из этих же людей можно формировать и новую управленческую команду.

Чтобы основной бизнес был эффективен, нужно дать ему возможность заниматься только своей работой, что означает вывод на аутсорсинг и (по возможности) самоокупаемость всех непрофильных активов, максимальную автоматизацию и упрощение внутренних вспомогательных процессов. Цифровизация учета и вспомогательных процессов позволяет избежать манипуляций и злоупотреблений на местах, и такие вещи необходимо продавливать, несмотря на любое сопротивление.

Нельзя управлять основным бизнесом централизованно – слишком много времени занимает принятие решений по сравнению с меняющейся ситуацией «на земле». У бизнес-лидеров на местах должен быть контроль над принятием решений и возможность руководить кросс-функциональными командами.

Справедливая оценка персонала на ключевых позициях критически важна. И эту справедливость необходимо внедрять и поддерживать лично топ-команде, включая первое лицо. Иногда лучше демонстративно не заполнять вакантную должность, если никто из внутренних кандидатов ей не соответствует. При этом за важные для организации компетенции можно доплачивать деньги, выводящие доход сотрудника на принципиально другой уровень (двойной оклад за мастера спорта).

Если вы собираетесь соревноваться с лучшими в своей области, неплохо бы съездить и посмотреть, что они делают по другому. А заодно и создать конкуренцию отдельным службам внутри организации, чтобы привести их в тонус.

И самое главное – если вы хотите сделать для организации что-то хорошее, смотрите на организацию глазами сотрудника, а также жены/мужа сотрудника и их детей. Очень помогает принимать важные решения.

Сегодня вернемся к теме корпоративных ценностей, про которые многие компании думают, что «это и есть компетенции». При этом, поскольку ценности соотносятся с реальностью примерно так же, как бикини-фоточки моделей в смартфоне мальчика-подростка с внешностью его реальной подружки, многие думают, что «компетенции не работают».

Еще одно сходство между корпоративными ценностями и стандартами бикини-красоты – они практически у всех компаний одинаковые. Мы уже писали об этом, и вполне допускали вероятность, что попали пальцем в небо, но оказалось, что попали не в бровь, а в глаз. Коллеги из Апостроф-медиа взяли и провели исследование, которое привело их почти точно к тем же результатам, что и наши спекуляции.

Итак, ценности практически всех уважающих себя компаний связаны с сотрудниками (69% респондентов применяют эту ценность), профессионализмом и качеством (43%), клиентами и потребителями (40%), честностью и справедливостью (32%), КСО (30%), эффективностью (24%), инновациями (27%), и прочими банальностями, часть из которых, кстати, пересекается между собой, что еще усугубляет беду.

Так вот к чему мы это все. Мы прочитали в статье, что «большинство компаний, в том числе российских, действительно работают со своими ценностями». У нас даже есть история на этот счет.
Одна довольно известная и в целом неплохая компания в определенный момент своего развития насколько увлеклась корпоративными ценностями, что построила систему оценки предрасположенности к их соблюдению с помощью довольно продвинутых психометрических инструментов. Как обычно, был нюанс: компания была из тех 32%, которые в качестве основной ценности приняли честность (точнее, чего уж там, несклонность к воровству).
Для чистоты эксперимента мы даже отодвинем в сторону тот важный факт, что российская «честность» не на 100% совпадает с западной integrity (которая обычно зашита в продвинутые психометрические инструменты) и такими вещами как нормативность, и при попытке натянуть на всю организацию некоторые из этих интерпретаций (например, «строго соблюдает все правила и инструкции») могут противоречить фундаментальным характеристикам определенных профессий.

Беда была даже не в этом, а в том, что предрасположенность не есть поведение. Но первое лицо настолько загорелось идеей корпценностей, что пропустило мимо ушей тот незначительный факт, что за предрасположенность нельзя наказывать и поощрять. В результате фиксировались случаи неповышения и даже увольнения сотрудников по результатам ежегодного (!) прохождения психометрического теста.

#WTF_HRпредупреждает: использование механизмов предотвращения рисков в качестве механизмов управления талантами под лозунгом внедрения корпоративных ценностей гарантированно приводит к наказанию невиновных, поощрению непричастных и в целом шизофрении. Будьте осторожны и десять раз подумайте, внедрять ли вам ваши инновационность, креативность и честность в HR-процессы компании, или ограничиться веселыми картинками на стене.

Вчера случилась HR-сессия на Неделе российского ритейла, с которой наши источники весь день писали нам новости.
Для начала, ритейл жив. В том смысле, что никакие роботы пока никого заменять не собираются. Более того, за приличных кандидатов на должности продавцов, консультантов и операционистов (розничные банки тоже там) наблюдается настоящая битва. Ритейлеры жалуются, что многие кандидаты не доходят, так как их успевают взять на работу те, у кого процесс подбора и оформления короче и проще. Все говорят про автоматизацию КДП и подбора.

Подбор (процессы, каналы, скорость) – традиционно основная тема подобных дискуссий. Все понимают, что диджитал становится основным каналом привлечения кандидатов (хотя и не отменяет, например, визуальную коммуникацию в магазинах). Поэтому основная дискуссия разворачивается вокруг того, какой конкретно набор диджитал-каналов использовать. Очень напоминает дискуссии на форумах по маркетингу пятилетней примерно давности. Коллеги, ей-богу, зайдите в соседнюю дверь, где тусуются ваши маркетологи – узнаете много нового.

Моде на голосовых роботов постепенно проходит. Нет, никто от них не отказывается, но все говорят, что «ожидали большего». Тут хочется вспомнить не только хайп-цикл Гартнера, но и бессмертную фразу Андрея Аршавина. Примерно 20% людей не хотят общаться с голосовым роботом (то есть примерно 80% - хотят), поэтому все пользуются еще и чат-ботом (у которого конверсия выше, но достает он только тех, у кого есть мессенджеры).

И весь этот, простите, маркетинг-микс одновременно от нескольких компаний падает на голову простого русского человека, которому всего-то и надо, что расплатиться по кредиту за шестой айфон. Перейти из одной розницы в другую за +N рублей в месяц совсем несложно. Поэтому компании понемногу задумываются о снижении текучести. Поскольку текучка в рознице большая, а должности массовые, то, правильно собирая данные, можно даже научиться предсказывать, кто уйдет, чем все дружно и пытаются заниматься. По словам одного из банков, по результатам анализа начальники тех, кто собирается увольняться в ближайшие три месяца, «получают уведомление, какие действия он должен предпринять».

Учитывая, что модель показывает, что человек собрался увольняться, но в большинстве случаев не может точно указать, почему, наша буйная фантазия уже нарисовала картинку, как начальник отделения банка вызывает побледневшую операционистку и спрашивает «Ты увольняться собралась? Ну-ка рассказывай!». Или речь идет о рекомендации руководителю заранее начать на эту должность процесс подбора? Кстати, это вообще законно? К сожалению, эти низменные вопросы остаются без ответа, ибо не так-то просто задавать их людям, которые пришли рассказывать про космические корабли или предлагать создать мегапровайдера, который заранее отсегментирует всех кандидатов, чтобы ритейлеры не охотились на всех подряд и не «перегревали рынок».

В этой вакханалии иногда звучат голоса о том, что хорошо бы для начала понять, кто вообще нам нужен. А некоторые идут дальше и говорят, что жизненный цикл и опыт работника нужно выстраивать не только по должностям, но и по поведению – ведь нельзя одинаково относиться к кассиру, пришедшему стабильно работать до пенсии и к кассиру, пришедшему на подработку на 2-3 часа. Все кивают головами, но продолжают обсуждать, как поставить кассы таким образом, чтобы клиент воспринимался скорее как гость. Такие дела.

Сегодня инструкция, как пиариться под видом проведения  исследований.

Для начала найдите какое-нибудь модное, но никем не доказанное обобщение типа теории поколений и задайте себе вопрос: «как с помощью этого мы можем пропиариться?». Затем загуглите какой-нибудь не очень старый, но уже всех доставший интернет-мем, который позволит вам выглядеть остроумно. После этого напишите вступление в стиле «По мнению многих ученых, наш предмет изучения – самый необычный предмет изучения».

Когда вступление готово, можно приступать к конструированию самого исследования. Из всех типов исследования мы безусловно рекомендуем онлайн-опрос всех подряд – такой способ, когда бог его знает кто рассуждает бог знает о чем, практически гарантирует успех.
Чтобы максимизировать количество ответов, которые нельзя никак использовать при анализе, поместите вопросы о респонденте (из какой компании, какого уровня и т.д.) в самый конец исследования. Это позволит всем, кто не дошел до конца, остаться в категории «бог его знает кто».
Держите точное определение предмета исследования в секрете. Ведь если вы хоть где-то точно обозначите, что поколение Y – это люди, соответствующие определенным демографическим или поведенческим характеристикам, все будут отвечать на вопросы об одном и том же, и ваше исследование станет более осмысленным, а этого допускать никак нельзя.

В первом же вопросе обязательно назовите корпоративные функции «отраслями», чтобы все сразу поняли, что в вашей компании одно от другого не отличают. Чтобы окончательно всех запутать, во втором вопросе назовите функции «отделами», чтобы все окончательно убедились, что у исследователей каша в голове.
Не забывайте соблюдать логику и последовательность. Обязательно сделайте так, чтобы человек, ответивший, что Поколение Y ничем не отличается от предыдущих поколений, в следующем вопросе был вынужден отвечать на вопрос «С чем связано это отличие?»

Постарайтесь употреблять слова в максимально странных сочетаниях, например, «свобода действий в рамках предложенных компетенций», чтобы респондент задумался о том, когда ему последний раз предлагали компетенции и что это вообще может значить.
Обязательно используйте в качестве вариантов ответа фразы типа «предпочтительный возраст кандидата», прямо нарушающие законодательство РФ. Особенно, если вы международное Executive Search-агентство, чтобы все знали, что ваш комплаенс сладко спит, если он вообще есть.

В целом при дизайне исследования сконцентрируйтесь на том. чтобы получившиеся результаты были минимально пригодны к практическому применению, но максимально хорошо смотрелись в СМИ. Целевые заголовки по результатам исследования: «Эксперты выяснили, что для поколения Y важно развитие», «Кадровые специалисты считают, что Россия не готова к поколению Y» или «Молодых кандидатов легче искать в Интернете».
PROFIT!

В субботу, которая притворяется пятницей, пост философских размышлений. Антрополог Дэвид Грэбер взял и написал книгу, которая называется не иначе как Bullshit Jobs и о которой пишет Bloomberg по-английски, но бесплатно и Republic по-русски, но за деньги.

Суть теории заключается в том, что довольно большое количество людей занимается работой, которая не имеет смысла. И чтобы сделать все еще проще, автор заявляет, что определить такую работу очень просто: если такую работу убрать и ничего для мира не изменится, то и бог с ней. А решать, изменится что-то для мира или не изменится – это дело самого работника. Другими словами – если вам кажется, что у вас хреновая и бессмыссленная работа, то так оно и есть.

В статьях пишут, что при попытке проверить гипотезу Грэбера путем опроса выяснилось, что около трети респондентов считают свою работу бессмысленной. То есть, примерно 33% людей уверены, что тратят свое время на бессмысленную ерунду. И у нас, помимо традиционной ремарки про изменение длины мужского члена в зависимости от способа исследования, есть еще пара комментариев по этому поводу.

Во-первых, бенчмарки по средней вовлеченности в России у разных провайдеров гуляют в диапазоне от 60 до 70 процентов (то есть та самая треть невовлеченных – и есть те люди, которые считают свою работу ерундой). И нужно учитывать, что российская вовлеченность традиционно чуть выше, например, европейской: в Европе люди привыкли несколько больше доверять конфиденциальности опроса и несколько критичнее относиться к начальству. Так что на самом деле есть даже небольшой процент супер осознанных невовлеченных, считающих свою работу полезной для общества, даже несмотря на то, что ее ненавидят.

Во-вторых, воспринимаемая бессмысленность работы может быть связана просто с тем, что вы занимаетесь не тем (благодаря родителям закончили эконом, а благодаря программе подбора молодых специалистов пришли в финансовую аналитику, хотя всю жизнь мечтали продавать). С объективной точки зрения неизвестно, какая работа из двух более бессмысленна – но вам кажется, что финансовая аналитика – это полнейшая ерунда.

Ну и, наконец, большинство корпоративных систем управления талантами направлено не на то, чтобы найти правильных людей на правильные места, где они развивались бы и были счастливы, а на то, чтобы максимально быстро найти людей, которые могут с приемлемым уровнем качества делать работу и вписывались в вилку по зарплате. В этих условиях сложно ожидать, что хоть кто-то окажется на своем месте, но люди, к счастью, иногда умнее, чем корпоративные системы управления талантами, и часть из них самостоятельно находит работу, которая им нравится.

Поэтому наш вам совет: если вам кажется, что ваша работа – бессмыссленная хрень, то скорее всего капитализм и несправедливость здесь не при чем. Просто найдите себе приличного карьерного консультанта. Хороших длинных выходных!

Сегодня опять про HH.
В последние дни активно обсуждается новый шаг HH, подробно описанный вот в этом посте в группе HR Хаб. Если коротко, то отчаявшись запретить автоматическую обработку своей базы резюме в суде, HH решил сделать ее платной, а заодно продвинуть собственное решение Talantix.
Как всегда, в комментах можно встретить полный спектр эмоций – от традиционной для нашего рынка позиции «ну а че, мы продолжаем платить» до призывов к массовому бойкоту HH. Тут нужно посмотреть на все стороны ситуации, и мы попробуем кратко это сделать.

Итак, если не можешь остановить что-то, лучше попытаться на этом заработать. Суд вряд ли обяжет HH отменить регистрацию приложений и плату за использование API. Другое дело, что такая откровенная манипуляция своим положением ведущего игрока на рынке вряд ли улучшит репутацию HH в глазах клиентов.
Не стоит обвинять я этом руководство HH – они давно уже наемные менеджеры, которые не контролируют стратегию компании. А для владельцев репутация в глазах клиентов сейчас значительно менее важна, чем репутация в глазах инвесторов – не забываем, что джобборд собрался на NASDAQ. Как выглядит подготовка компании к IPO, знает каждый, кто когда-либо продавал автомобиль – на жаргоне перекупщиков эта операция называется «подкрасить губы».

В случае HH это значит максимально нарастить финансовые показатели, поэтому от HH в ближайшее время стоит ждать как шагов по откровенному краткосрочному наращиванию оборота (январское увеличение платы за подписку), так и массированных кампаний по привлечению новых клиентов с многочисленными ряжеными, цыганами и медведями. Эта вакханалия кончится, как только портал радостно купят те наивные американские инвесторы, которые не следят за уверенно падающим западным рынком больших универсальных джоббордов.

На самом деле, HH пора бы выходить на IPO как можно скорее. Их новые сервисы пока не особенно выстреливают, а когда заканчиваются успешными кейсами, их оборот ни в какое сравнение не идет с основным бизнесом. Плюс конкуренция по всем фронтам – как специализированные нишевые платформы поиска типа PapaJobs и Workle, так и новые технологии поиска персонала, типа Яндексовского мультибота, для которого по идее вообще не нужно резюме. К тому же SuperJob, Avito и прочие конкуренты HH никаких подобных шагов пока не делают, что еще усложняет положение лидера рынка.

Еще один нюанс: компаний, для которых нововведение означает действительно большие расходы (то есть организаций, которые подбирают себе через автоматическую обработку резюме десятки тысяч человек в год), в России не очень много, и максимальная цифра в 450 000 рублей в год за использование API вряд ли их напугает. Идея подать коллективный иск в суд или жалобу в антимонопольную службу может греть душу части бунтовщиков-энтузиастов, но ее перспективы мы бы оценили примерно так же, как перспективы проигранного иска HH к Роботу Вере.
Так что никаких скандалов-интриг-расследований. Спокойно ждем IPO.

Итак, как мы и предсказывали, в Mail.ru сменился HRVP. Теперь это Дмитрий Смыслов из Московской Биржи.
Место Ольги Филатовой, личности публичной и авторитетной, занял человек, про которого Яндекс кроме биографии говорит только то, что он в качестве HR-директора Биржи получал премию HR Бренд-2016. Учитывая, что C&Bшник Смыслов пришел на Биржу в 2016 году и в этом же году она была номинирована на премию за внедрение новой корпоративной культуры (что занимает значительно больше времени, чем год), мы оцениваем роль Дмитрия в этом проекте как «вышел на сцену и получил премию».

Дмитрий начал карьеру в Philip Morris, продолжил ее в Бинбанке и МТС, где занимался поддержанием и развитием системы оплаты труда, а затем перекочевал на повышение в Биржу.
О результатах его работы в МТС в качестве директора по компенсациям и льготам можно сказать только то, что спустя два года после его ухода компания в этой области занимается Excel-менеджментом компенсаций и льгот на основе системы грейдов, построенной давным-давно в далекой-далекой галактике. При этом МТС, в силу своей роли основной дойной коровы АФК Система, традиционно консервативна в смысле расходов, в том числе на персонал. Скорее всего, именно оптимизация и являлась основной задачей C&B-директора.
На Бирже, судя по пресс-релизам, Дмитрий занимался организацией вечеринок для стажеров и выступал на олимпиадах по финансовому моделированию, что совершенно ничего не говорит о реальных занятиях этого человека на посту HR-директора. Впрочем, есть мнение, что C&B-директора становятся HR-директорами тогда, когда компании нужно привести в порядок управление ФОТ.

В условиях, когда о новом человеке не практически никакой публичной информации, да и непубличной минимум, мы вынуждены заниматься спекуляциями на основе того, что есть.
Но, учитывая, что Филатова остается консультантом компании, на пост вице-президента вряд ли искали креативщика-революционера. Скорее смотрели технократа, способного или поддержать status quo, или заняться приведением в порядок HR-процессов компании после слияний, поглощений и прочих экспериментов. «Развитие HR-стратегии и образовательных направлений», упомянутое в пресс-релизе, двигать, похоже, есть кому и без него.

Или нет? Давайте посмотрим.

Мы давно хотели написать пост саморекламы и самолюбования, но все никак не собрались. А между тем, каналу уже несколько недель как стукнуло полгода, в течение которых мы каждый рабочий день старались вас развлечь, а иногда и принести пользу.

Итак, для начала мы – самый читаемый HR-канал в русском Телеграме, а, поскольку англоязычных HR-каналов в Телеграме практически не водится, то мы можем говорить о том, что мы крупнейший на планете Земля телеграм-канал для HR-аудитории.
Чтобы вы правильно понимали – не все каналы, которые делают эйчары – это каналы для HR. Большинство коллег пишут на более широкую аудиторию, и, например, уважаемый канал Your Career, в котором подписчиков двадцать тысяч, соотносится с нами по глубине проработки темы примерно как телеканал «Муз-ТВ» с журналом «Научный вестник Московской Консерватории». Собрать 6500+ человек на канале для HR и про HR – это круто. Спасибо, что вы с нами!

По данным службы Telegram Analytics нас ежедневно читают около 5100 эйчаров и примкнувших к ним менеджеров, включая ТОП-менеджеров, как зачем-то пишут некоторые коллеги (о том, откуда взялось это странное написание слова «топ» со всех больших букв, надо писать отдельный издевательский пост).
5100 ежедневной аудитории из 6500 подписчиков – это круто. Для сравнения, у по-настоящему больших каналов процент читающих от числа подписчиков обычно значительно ниже, и стал еще ниже после начала гонений на Телегу. Спасибо, что читаете нас!

Эти замечательные люди живут по всей России, а также в Казахстане, Белоруссии и Украине. Из остальных стран СНГ нам пока не писали, поэтому, возможно, мы что-то о себе пока не знаем. Спасибо, что вы такие разные!

Нас активно постят. Фейсбук свидетельствует о том, что ссылку на наш канал за полгода зашерили более 620 раз, то есть в среднем примерно три с половиной раза в день. Спасибо, что вы такие активные!

Коллеги, которые воспользовались нашей рубрикой #НаПравахСамиЗнаетеЧего, сообщают, что примерно каждый шестой человек, прочитавший наш пост, на котором русским по белому написано «реклама», тем не менее переходит по ссылке в нем. Это очень неплохие цифры и для начала это значит, что мы не рекламируем бог знает что.
Но это свидетельствует еще и высоком качестве нашей аудитории и интересе к темам, о которых мы пишем. Спасибо, что доверяете нам!

Мы не собираемся останавливаться на достигнутом и будем продолжать вас радовать, провоцировать, троллить и снабжать самой горячей информацией о том, что происходит на прекрасном HR-рынке нашей части мира.
Хороших выходных!

На самом деле, прежде чем вы уйдете на выходные, мы должны вот еще что про себя сказать.
Есть люди, которые начали продвигать нас первыми, не зная кто мы, и благодаря которым мы получили свои первые пару сотен подписчиков. Их мнение для нас важно, и если эти люди говорят, что мы что-то делаем не в соответствии с заявленными нами же изначально принципами, мы слышим.

Вчера про наш пост о новом HRVP Mail.Ru Group одна из таких людей написала вот что. Если хотите, почитайте комментарии, там развернулась интересная дискуссия об этике в интернете и вне его, а заодно и возможность получить разные мнения о назначении.

И знаете что? Автор поста права. Анонимность удивительным образом накладывает определенные обязательства, и мы заявляли это ранее открытым текстом. Мы писали, что готовы критиковать идеи, компании, начинания, но не людей. А пост про Смыслова нарушает правила, нами же публично писаные. Да-да, даже у троллей есть принипы.

Мы не имели и не могли иметь ничего против героя нашего поста, но у нас получился значительно более издевательский и личный текст, чем следовало бы. Мы писали пост о том, что в компанию вышел не фантазер и революционер, а непубличный кандидат со школой и опытом построения, оптимизации и приведения в порядок фундаментальных HR-систем, а на выходе публика увидела совершенно другой портрет.
Люди, конечно, видят то, что хотят увидеть. Но все, кто когда-либо изучал коммуникации, знают, что их неудача – следствие ошибки говорящего, а не слушающего. Мы очевидно перегнули палку и сделали ровно то, что обычно критикуем.
Поэтому мы сделаем (точнее не сделаем) вот что.

Мы не будем удалять вчерашний пост. Иначе сегодняшний будет выглядеть странно и одиноко. К тому же, у нас есть традиция оставлять свои факапы на видном месте, чтобы не забывать о них.
Мы не будем доказывать автору обратной связи свою способность сделать карьеру в HR. Нас несколько, и не все из нас собираются стать HRD чего бы то ни было. Хотя через какое-то время, Татьяна, к вам обязательно подойдет знакомый HRD и заговорщически подмигнет.
Мы не будем снимать маски – они дают нам возможность быть кривым зеркалом рынка, а это, по большому счету, все что у нас (а главное - у вас, дорогие читатели) есть.

Хороших выходных.

Среди фигурантов нашего попкорнового списка есть один, про который мы за все время существования канала не написали практически ничего. Это СеверГрупп, и не пишем мы о них ровно потому, что они практически ничего о себе не сообщают. Сегодня мы попробуем разобраться в одном из их проектов, у которого есть хотя бы landing page.

На сайте проекта Sever.ai мы нашли краткое описание того, что этот замечательный сервис делает. А делает он публикацию вакансии, поиск и предварительный скрининг, обзвон кандидатов, запись и анализ видеоинтервью и затем приглашение кандидатов на очную встречу. Все это с помощью всемогущего искусственного интеллекта.
Концепция в принципе правильная – ИИ занимается рутинной работой и освобождает рекрутера для действий, которые пока еще требуют вовлечения человеческого разума, типа проведения интервью по компетенциям, переговоров об оффере и т.д.

На сайте указан сравнительный анализ времени, которое робот потратит на просмотр 1000 присланных на вакансию резюме, звонки 500 подходящим кандидатам и, наконец, запись и оценка видеоинтервью для 48 человек. Мы прямо скажем, что не часто видели воронку кандидатов на позицию, в которой «подходящими» оказываются 500 кандидатов из 1000, и при этом на на очное интервью приглашаются 48 человек.

Но не будем привередничать, и пойдем дальше. Дальше на сайте указано, что компания готова делать не более 20 проектов в год и рассчитывает на крупные компании, которые нанимают в год 100+ человек и имеют текучку 20% и выше. С помощью нехитрой арифметики можно вычислить, что «крупной» в Sever.ai считают компанию в 500+ человек. Мы ничего не знаем о том, какие деньги коллеги просят за реализацию проекта, но думаем, что больших денег на таких компаниях не сделаешь.

Видимо, в Севергрупп думают так же, поэтому в качестве клиентов, которые уже с ними, указаны Сибур и банк Открытие. А если пролистать еще дальше, то можно увидеть два практически под копирку написанных отзыва о пилотных проектах, подписанных девушками без фамилий и лиц, из которых совершенно ничего нельзя понять. На сколько должностей нанимали, какие это были должности, какой объем резюме был обработан, какой экономический эффект от внедрения, чем это все отличается от Робота Веры, Skillaz, Талантикса, яндексовского бота, внутренних разработок Сбербанковской розницы, которые в ближайшее время наверняка выйдут на рынок? Все это пока остается без ответа, и, учитывая, что коллеги практически не замечены на крупных HR-форумах, в ближайшее время мы не получим ответы на эти вопросы.

В целом промо-страница напоминает творение молодого аналитика из «большой тройки» стратконсалтинга, которого попросили разобраться в незнакомой ему проблеме за полчаса – то есть вроде все на месте, но ничего толком не понятно. В отсутствие другой информации о проекте приходится полагаться на мнение наших источников о том говорят, что на самом деле гора родила мышь и из всех инновационных активов Северстали куда-то реально движется только Утконос.
Это тот самый случай, когда мы с удовольствием примем в дар любую информацию об этом самом таинственном фигуранте нашего попкорнового списка.

На прошлой неделе все дружно постили вот эту статью VC.ru, в которой пишут, что Amazon заменяет «управляющий персонал» на роботов.
То ли VC особо не разбирается в том, что такое «управляющий персонал», то ли просто хочется сеять панику, но в оригинале статья Bloomberg называется «умные машины приходят со складов в штаб-квартиру», и имеет значительно более трезвый подзаголовок «ветераны ритейла уступили дата сайентистам».

Никакой принципиальной новости в этом нет – алгоритмизированный трейдинг обязательно заменит людей там, где нужно принимать быстрые решения, основанные на большом количестве хорошо структурированных данных. Это уже случилось в трейдинге потому, что там хороших данных было очень много уже давно. Время, количество изменений цены и факторы, которые на это влияют, записывались в структурированном виде достаточно давно, и циклов изменения прошло достаточно много, чтобы роботы начали заменять людей в трейдинге практически сразу, как только люди научились строить обучающиеся модели.
Теперь, благодаря тому, что Amazon много лет собирал данные о том, какие категории людей покупают какие категории товаров по какой цене в зависимости от каких факторов, роботы пришли и в ритейл.

Никакого «управляющего персонала» роботы не заменили – ушли коммерсанты, которые раньше принимали решения о том, чего и сколько закупать на основе своей экспертизы в конкретной категории товаров и интуиции. Причем из этих господ тоже ушли не все, а только те, кто не смог переквалифицироваться в людей, умеющих формализовывать собственное представление о факторах, влияющих на покупку, и писать технические задания для построения предиктивных моделей (что в целом при наличии системного мышления не так сложно). Да, некоторые из них действительно зарабатывали шестизначные зарплаты в долларах в год гросс (100 000 долларов в год до налогов примерно соответствует зарплате в 500 000 рублей в месяц без бонусов, но не забываем, что НДФЛ в Штатах может достигать 37% для некоторых категорий налогоплательщиков, против наших 13%).

Но, помимо этого, нужно понимать и то, что это не просто замена отдельных сотрудников на роботов, а кардинальное изменение модели работы Амазона с классического непродуктового ритейла на маркетплейс. Такие вещи в принципе можно делать, только если у вас есть данные по каждой категории товаров, которыми обладает Амазон. Так что закупщикам в отечественной рознице пока особо не о чем переживать. Но пойти на курсы дата-сайентистов мы бы им на всякий случай советовали, потому что главное слово здесь – «пока».