Но есть одно исключение из правил. В больших компаниях, типа Microsoft, SAP и IBM, для технологий, находящихся на ранних стадиях хайп-цикла, принята практика совместных инноваций – это когда провайдер проходит «склон просвещения» вместе с клиентом и они вместе набивают все шишки, чтобы она работала нормально. При этом клиент платит меньше (или вообще ничего не платит), и получает кучу привилегий, если технология в итоге летит. Если провайдер новой технологии готов идти на такие условия, а у вас есть свободные ресурсы, время и желание слегка перевернуть мир – соглашайтесь, возможно это будет один из самых интересных моментов в вашей карьере. Такой вот хайп.

Все обсуждают события в Магните, а там временем в ключевом российском игроке в сфере телекома – Мегафоне – тоже недавно произошли изменения. Ирина Лихова снова ушла с позиции HR-директора. Но если в прошлый раз, в 2012 году, она это сделала вслед за своим боссом Сергеем Солдатенковым, то теперь босс на месте, и в команде заменяются единичные фигуры, одной из которых оказалась и она. Что случилось? Попробуем понять.

Вызов для Ирины Лиховой на должности HR-директора «Мегафона» в 2003 году представлял собой классическую задачку по трансферу экспертизы: построить с нуля функцию управления персоналом в российской компании, придя из мультинациональной (с 1994 по 2003 год она работала в Unilever).
Такая карьера вообще совершенно логична в нашей стране последние тридцать лет – сделать карьеру в мультинациональном игроке с хорошей школой, а потом, будучи зрелым функциональным лидером, «продаться» в российскую компанию и постараться построить там сравнимые по эффективности процессы. Российский бизнес платит значительно больше западного, ибо здесь знания чаще отдают, чем получают. Но помимо денег, сюда приходят реализовать вызов, который в принципе не может случиться в большом международном бизнесе – не внедрять построенные в штаб-квартире процессы с некоторой долей местной специфики, а построить систему с нуля. При этом российский бизнес не так прост: здесь нужны весьма серьезные навыки управления изменениями, и такой переход стоил карьеры многим амбициозным «западникам».

Лихова оказалась не из их числа. Ее опыт работы в Юнилевере, плюс харизма, системный подход и умение общаться на одном языке с технарями (Лихова закончила ЛГУ по специальности «Прикладная математика процессов управления») позволили ей и таким людям из ее команды, как Ольга Филатова (тоже ex-Unilever, в 2012-2017 HR-директор Мегафона) за 9 лет отстроить практически образцовые для России HR-процессы индустриальной эпохи – с описаниями, грейдами, компетенциями, прорисованными процессами, системой SAP HR, систематической работой по развитию лидерства и прочими атрибутами международной FMCG-компании образца 2000 года. Мегафон за это время стал сначала третьим, а потом и вторым оператором страны. И не в последнюю очередь благодаря тому, что в компании было все в порядке не только с наймом и зарплатами, но и с культурой – к отличному лозунгу «Будущее зависит от тебя» и правильному поведению солдатенковской команды у эйчара получилось отлично прикрутить кучу коммуникаций, процессов, ритуалов. Это был успех.

Ближе к 2012 году Алишер Усманов со товарищи, по слухам, решили, что компанию пора «доить». Солдатенкова пересадили в кресло в Совете директоров, а на его место пришел Иван Таврин, при котором компания провела IPO и сконцентрировалась на кост-каттинге и извлечении прибыли для акционеров. Момент для «дойки» был выбран не слишком удачный – индустрия и рынок серьезно менялись, конкуренция усиливалась и компания начала терять эффективность. Апофеозом стала череда серьезных технических сбоев в 2017 году. Но признаки будущих проблем появились намного раньше (достаточно посмотреть отчетность за 2015 год), поэтому Солдатенкова вернули на пост ГД, а вслед за ним в мае 2016 года на должность Директора по корпоративному развитию и управлению персоналом вернулась и Лихова, которая успела год проработать в Соллерсе, а затем три года побыть фрилансером.

Что случилось через полтора года? Компания, как всегда, не говорит ничего, из чего можно было бы сделать выводы. Но люди, знакомые с ситуацией, говорят, что Лихова вернулась с целью вернуть тот крутой и агрессивный Мегафон, который был в нулевые (фокус на HR-стратегию и культуру был даже в комментариях о ее назначении), и это смотрелось странно, потому что нулевые давно кончились, это была совсем другая компания и другой рынок.
Многие вещи, которые раньше работали отлично, требовали немедленного изменения. Но кардинально перекраивать то, что ты сам не так давно строил – это сложно, и подчас приводит к появлению странно выглядящих компромиссных решений. Например, попытка вернуть слоган «будущее зависит от тебя» во внутрение ком

муникации (но уже по-новому) закончилась его гибридом со корпоративными ценностями, которые как две капли воды были похожи на один известный банк – «Команда зависит от тебя», «Лидерство зависит от тебя» и т.д.

Нельзя сказать, чтобы компания не искала способы измениться: с консультантами постоянно обсуждались все новые HR-технологии от Continuous Performance Management и экспертной карьеры до ИТ-систем управления талантами и стратегического планирования персонала. Но их реализация шла сложно: для того, чтобы такие вещи системно заработали, нужно серьезно переосмысливать всю парадигму управления HR. Но попытки кардинально изменить картину мира харизматичного, заслуженного и обладающего тяжелой рукой HR-директора – опасны для консультантов (да и для подчиненных). Вместо этого лучше просто сказать то, что хочет слышать босс, и пойти пилить очередное маленькое улучшение.

Мы не хотим спекулировать на конкретном поводе и способе ухода Ирины Лиховой из компании – мы не знаем, сама она ушла из компании, не сошедшись в принципиальных вопросах с менеджментом, или элегантно спустилась на «золотом парашюте» из офиса в Оружейном переулке прямо к памятнику Калашникову. Вполне возможно даже, что мы попали пальцем в небо и HR-директора, например, сделали сакральной политической жертвой после не очень удачного года, чтобы дать большому боссу и команде еще один шанс на успех, или наоборот, готовят смену CEO (в конце 2017 года а СМИ появилась информация, что Солдатенкова могут сменить) .
Но одно в этой истории совершенно точно: даже если вы суперуспешный, опытный и сильный человек, попытка дважды войти в одну и ту же реку в такой динамичной индустрии, как телеком –идея не очень.

Коллеги, мы должны признаться. Среди создателей нашего уютного канальчика нет ни одного коренного москвича.
Поэтому, при всей любви к этому прекрасному городу, мы считаем своим долгом запустить акцию #здесьестьHR, в рамках которой хотим подсветить телеграм-каналы и чатики HR на просторах необъятного бывшего Союза. Если вы знаете такие сообщества за пределами МКАД (Питер, Екат, Краснодар, Новосибирск, а также Киев, Минск, Астана, Алматы и далее везде), пишите нам на аккаунт @zloy_hr и мы расскажем о них всем, кого знаем.
Отдельная маленькая, но очень важная просьба.
Пожалуйста, не присылайте нам каналы региональных  агентств с вакансиями - нас интересуют именно каналы с интересным HR-контентом и новостями. Ударим Телеграмом по неизвестности и разобщенности!

Сегодня исследование – почитать не выходные. Довольно неожиданное, но точно заслуживающее интереса.
Столкновение IT и HR – очень забавная штука. Когда эти две функции сходятся, получается примерно как вода и камень, стихи и проза, лед и пламень (с). А уж что эти люди говорят друг про друга за глаза, иногда и слушать не хочется.  
Но у эволюции (и организационной в том числе) точно есть чувство юмора, и престранное. В какой-то момент она заставила два эти вида не просто работать вместе, а практически сожительствовать: как Гена и Чебурашка, Бивис и Баттхед, или Чип и Дейл. А иногда даже как доктор Джекил и мистер Хайд – вроде смотришь, простая технологическая задача, а получается в итоге самая что ни на есть сложная эйчарская.

К чему вся эта лирика? А вот к чему. Есть прекрасная компания под названием IDC. Это одна из трех ведущих глобальных исследовательских фирм в области IT. Две другие - это Gartner, которая изобрела хайп-циклы\) и Forrester. IDC, как и две другие фирмы, анализирует IT-решения, технологии и в целом прекрасный новый техномир. И вот, изучая процесс цифровой трансформации компаний вместе с коллегами из SAP SuccessFactors, в IDC пришли к парадоксальному на первый взгляд выводу: цифровая транформация бизнеса – это в основном задача HR.

Почему? Ну например, потому, что по опросу CEO из списка Fortune 500, четыре самых серьезных барьера на пути цифровой трансформации – это недостаток людей с digital-навыками, недостаток знаний о том, как осуществлять эту самую трансформацию, недостаток финансовой мотивации и отсутствие культуры инноваций. Все эти задачи – это вопрос если не влияния, то изучения HR. А при этом HR является двигателем цифровой трансформации только в 5% компаний. Очень забавно смотреть, как топовые IT-консультанты практически кричат, что им в решении задачи диджитализации остро не хватает эйчаров.

Более того – товарищи айтишники пытаются говорить не только о том, что нужно делать, но и о том, как. В исследовании, например, есть интересная и простая для понимания модель зрелости HR в организации, график изменения приоритетов HR-функции по мере ее «взросления», и даже какая-никакая, но дорожная карта цифровой трансформации HR с раскладом, что должны делать высшие руководители, бизнес-менеджеры и HR.
В целом, #WTF_HRрекомендует: если преодолеть несколько абзацев традиционного для консультантов bullshit bingo и разобраться (уже наконец), чем отличается Talent Management-системы от Core HR-систем, то можно: увидеть, какие бывают этапы HR-трансформации (причем изнутри компании, а не снаружи, как это делает Берзин в своих 10 Disruptions); оценить зрелость своей HR-функции и ее готовность к следующим шагам, а также подумать, что стоит в ближайшее время предпринять вам, коллегам из бизнес-функций и большим боссам, чтобы компания была успешной. Особо рекомендуется коллегам из банков, телекома, IT, сферы услуг и других отраслей, в которых вопрос цифровой трансформации – это вопрос жизни и смерти. Да и для всех остальных не лишнее чтение на длинных выходных.
Сайт исследования здесь, а а следующем посте, как всегда, PDF.

Доброе понедельничное утро! Сегодня про бирюзу.

«Бирюзовые» организации пользуются репутацией оплота демократии и счастья сотрудников. Минимум начальников, правил и регламентов, все радостно работают «как предприниматели». Но за самоуправление и предпринимательство, как выясняется, надо платить.
Чтобы понять, как живется сотрудникам «бирюзовых» компаний, почитайте отзывы сотрудников «ВкусВилла» вот в этой статье РБК. Если убрать неадекват, то претензии сводятся к тому, что люди стабильно работают по 12-14 часов в день в тяжелых условиях без фиксированного дохода (только процент от выручки точки), а задачи, которые традиционно берет на себя босс или HR, ложатся на плечи самих сотрудников – ведь во «Вкусвилле», по словам руководителей компании, «нет и не будет HR».
В компании внедрена система «обещаний», которые дают друг другу отделы, службы и магазины. Их выполнение контролируется информационной системой. При этом, по словам основателя компании в его интервью Inc. Russia, в компании несколько людей выполняют одну и ту же работу, и сотрудники службы или магазина-«заказчика» могут отказаться работать с «поставщиком», не выполняющим «обещания», который таким образом теряет доход или место в компании. Такой «естественный отбор» позволяет выживать наиболее эффективным.

Если внимательно посмотреть на модель, по которой построены самоуправляемые организации, в которых «все сотрудники работают как предприниматели», то появляется ощущение, что все это уже где-то было. На похожих принципах (личная ответственность за результат, минимум формального контроля, минимум поддерживающих служб, «контрактные» отношения в организации) работают компании из сферы сетевого маркетинга (MLM / network marketing), такие как Amway или Oriflame.
Есть одно, казалось бы, важное различие. MLM – это пирамидальная структура, где иерархия поощряется, тогда как «бирюзовые» компании избегают формальной иерархии. На самом деле, по словам представителей «ВкусВилла», иерархия никуда не девается, хотя «из системы контроля и надсмотра превращается в систему помощи». В целом можно говорить, что при реализации на практике «бирюза» превращается в гибрид корпораций и MLM-компаний, где участникам дается несколько больше гарантий, чем в чистом MLM (формальная занятость, например), а основной принцип «как потопаешь, так и полопаешь» регулируется простой и жесткой системой взаимоотношений, настроенной так, что она не требует дополнительного контроля. Неплохо придумано, но счастье сотрудников и великая миссия здесь не при чем.

Определение «сетевая организация» все больше подходит к описанию глобальной рабочей среды. В США, по разным оценкам, от 25% до 40% рабочей силы будут фрилансерами к 2020 году, и это часть глобальной тенденции на «уберизацию» труда. Именно ответом на эту тенденцию является «бирюза» как форма организации. «Уберизация» приведет к тому, что «бирюзовыми» по форме станут очень многие компании – толпы фрилансеров легче регулировать самоуправляемой системой.
Что касется «отсутствия HR», то работу этой функции все равно кто-то должен будет выполнять, и как показывает практика международных MLM-компаний, даже там по мере роста HR рано или поздно появляется, но не в виде «процессного полицейского», а в качестве дизайнера принципов взаимодействия в компании и условий для этого взаимодействия. Что, на наш скромный взгляд, и должно являться настоящей ролью этой функции.

В фейсбуке пару дней полыхает маленьким, но жарким огнем скандальчик вокруг вот этой статьи в Ведомостях. Пишут разное: и что Ведомости «пожелтели», и что «ополоумели». Попадаются и комментарии других читателей в стиле «Да ладно, не нудите, все норм» и «вот закроют Ведомости, будете комментировать Россию-24».

Ведомости – один из столпов бизнес-журналистики в стране, но даже в издании такого уровня качество журналистики разнится от отдела к отделу. И рубрика «Карьера и менеджмент» демонстрирует в этом вопросе, скажем так, волатильность. Там случаются хорошие статьи, но время от времени появляются, например, полухудожественные эссе типа вот этой шикарной типизации в стиле фэнтези, байки с глобальными выводами, основанными исключительно на личном опыте их авторов, а также некоторое количество творений Капитана Очевидность.

Этот кейс интересен, конечно же, не только неудачным заголовком. В статье, например, во первых строках пишут следующее: «Каждый руководитель периодически сталкивается с необходимостью уволить подчиненного. Проблема в том, что решение принимает гендиректор, а исполнять его должен нижестоящий менеджер, который вдруг оказывается лицом к лицу с увольняемым работником».
Другими словами, непосредственный руководитель «вдруг» оказывается лицом к лицу с работником, решение об увольнении которого принял гендиректор, и стремится «застать его врасплох». Это может происходить, если компания (опять же «внезапно»?) оказывается в жестоком кризисе и вынуждена массово увольнять персонал. Но, поскольку массовых сокращений в стране вроде как не наблюдается, стоит ли полагать, что такая картина, по мнению ведущей деловой газеты страны, которую читает в основном московская публика, совершенно обыденна для большинства компаний при нормальном ходе бизнеса?

Впрочем, пожалуй, стоит отвлечься от того, каким образом в Ведомостях оказываются статьи с такими заголовками и фабулой, и мыслить чуть шире. Дело в том, что профессионализм отраслевых журналистов хорошо отражает в целом уровень мышления людей, которые в отрасли (то есть, в данном случае, в менеджменте) работают.
Будет довольно сложно представить в «Ведомостях» заголовки типа «Как застать покупателя врасплох отменой скидки» или «Парализуем работу акционерного общества: пять советов миноритарию-экстремисту». А в разделе, посвященном HR – пожалуйста.
В общем, если столпы отечественной HR-журналистики позволяют себе публиковать советы о том, как увольнять людей в ситуации, к которой может привести только отвратительное качество менеджмента, то впору вспомнить Сергея Довлатова, который однажды сказал: «Мы без конца ругаем товарища Сталина, и, разумеется, за дело. И все же я хочу спросить — кто написал четыре миллиона доносов?»

Позавчера Сбербанк на несколько часов стал самым дорогим банком континентальной Европы, опередив по капитализации Santander. По этому поводу, выслушав все комментарии про то, что «с такой махиной давно пора было», «отжали всех клиентов из частных банков», «да они там в адских условиях работают» и «ну понятно, если платить людям такие бабки» мы не могли не обратить внимание на сберовский HR. При всех его странностях и неизбежных на таком масштабе безумствах, про него стоит сказать несколько вещей. И мы полагаем, что эти вещи имеют непосредственное отношение к конечному результату, который, как говорится, налицо.

Во-первых, надо упомянуть о том, что в Сбере HR подчиняется вице-президенту, ответственному за стратегию и развитие. Интересная даже в мировом масштабе практика, когда Chief Strategy и HR Officer – одно и то же лицо.
Ходят слухи, что Юлия Чупина, переходя в Сбер из ВТБ, потребовала отдать ей HR, что привело к затяжному конфликту с тогдашним вице-президентом Мехоношиным и в итоге к его уходу. Существуют различные версии того, зачем ей это было нужно (включая психологические и конспирологические).
Но из надежных источников известно, что стратег и инвестбанкир Чупина, поработав в McKinsey и ВТБ и получив MBA в ESADE, три года изучала корпоративную культуру, лидерство и коучинг, оперирует соответствующими понятиями и концепциями на уровне приличного HR-консультанта и неплохо разбирается в том, как связать стратегию, корпкультуру, KPI, грейды, компетенции и технологии в одну плюс-минус работающую систему. Причем сделать это так, чтобы Герман Оскарович Греф находился в состоянии постоянного приятного удивления (что немаловажно для успеха любого внутреннего проекта в Сбере).
Если все же оставить личные качества госпожи Чупиной за скобками, то сочетание «стратегия + HR» нам кажется вполне отражающим роль HR в современной организации, и уж во всяком случае значительно более релевантным, чем, например, Директор по управлению персоналом под ЗГД по административным вопросам.

Во-вторых, Сбер работает (с некоторыми оговорками) в трехкомпонентной модели HR. То есть в Сбере есть HR-эксперты, отвечающие за придумывание и методологию, есть центры обслуживания, отвечающие за рутинные процессы, и есть HRBP подразделений. Да, HRBP пока больше похожи на HR-генералистов, отвечающих за подразделения. Да, есть вопросы к тому, как реализовано взаимодействие и как все это будет работать в условиях непрекращающегося перехода в Agile. Но в целом Сбер уверенно туда идет, чем в России может похвастаться не каждая организация.

И, наконец, Сбер – это одна из немногих компаний, которые последовательно добиваются нужного поведения сотрудников – начиная от серьезного анализа данных по вовлеченности и заканчивая внедрением корпоративных ценностей в процессы управления талантами. Понятное дело, с перегибами, муштрой и набиванием всяческих шишек, примеров тому – тьма. Но банк последовательно и на основе данных выстраивает систему правил и ограничений (встроенную в процессы подбора, вознаграждения, оценки, управления карьерой и даже автоматизацию), в которой сотрудники вынуждены на практике реализовывать модель поведения, необходимую для достижения стратегических целей компании на горизонте нескольких лет. Еще пять копеек в копилку того, что HR в современной компании – это не администратор процессов, а архитектор поведения людей.

Если вы хоть раз были на мероприятиях Агентства Стратегических Инициатив, то наверняка видели там странноватых, а временами и экстравагантных людей, похожих то ли на ученых, то ли на проповедников, которые изъясняются сложными словами типа «системомыследеятельностный», объясняют современные явления с помощью семантического анализа древнеславянских слов и грозятся пригласить на мероприятие таинственных «инженеров-онтологов».
Если вы увидите их, не пугайтесь. Это представители Московской Методологической Школы, или, как их еще ласково называют, «Щедровитяне». При всей забавности их вида и обхождения, эти люди оказывают заметное влияние на то, как принимаются решения в некоторых ключевых компаниях страны (например, в Росатоме), а также в упомянутом АСИ, некоторых региональных правительствах и других государственных организациях. Методологическая школа пытается (и временами небезуспешно) сформировать альтернативу западным школам системного и организационного анализа, развития и управления.

Московский Методологический Кружок возник в 1960 годах как одна из альтернатив основательно забронзовевшей советской академической философии. Кружок, которым руководил Георгий Щедровицкий (отсюда ласковое наименование), разросся, успешно пережил СССР и даже, по версии некоторых СМИ, целенаправленно прошел во власть. Основная позиция методологов состоит, если упрощать, в том, что с помощью набора правил и ограничений, сформированных на основе определенного видения будущего, можно не только смоделировать, но изменить в конечном счете реальность за счет управления поведением людей (отсюда понятие «инженеры-онтологи», то если люди, которые «конструируют бытие», а также весьма интересное обращение с языком, который есть основа мышления, а значит, поведения и управления реальностью).
Для анализа и моделирования систем Школа породила технологию под названием «организационно-деятельностные игры» (ОДИ), которая предполагает ряд игровых форматов, в том числе популярный сейчас Rapid Foresight. Это довольно любопытная технология фасилитации, предполагающая работу модерируемой панели экспертов, в результате которой появляется «карта будущего», состоящая из набора факторов: возможности, технологии, угрозы, нормативные акты, форматы и специалисты. Технология вполне работает при верхнеуровневом анализе системных изменений и активно применяется в планировании, например, концепций развития организаций, регионов и отраслей.

Несмотря на вызывающие вопросы опыты методологов в создании глобальных концепций развития страны, мы должны признать, что в рамках отдельно взятой организации их инструментарий вполне может дать результат. В частности, методологам, и конкретно сыну Георгия Щедровицкого Петру, приписывают весомый вклад в успешную трансформацию Росатома из министерства атомной энергии в экспортноориентированный диверсифицированный конгломерат энергокомпаний.
#WTF_HRпредупреждает: вряд ли стоит принимать учение методологов в качестве концептуальной основы взглядов на мир, человека и общество. Помимо прочих сомнительных моментов, это может привести к тому, что вы будете странновато выглядеть и разговаривать.
Однако при этом #WTF_HRрекомендует изучить инструментарий методологов как источник потенциально полезных практик для организационного прогнозирования, моделирования и даже, возможно управления. Более того, отдельные их представители, в частности, упомянутый Петр Щедровицкий, иногда делают интересные (хотя и неоднозначные) аналитические сообщения, одно из которых мы сегодня и предлагаем Вам почитать.

Как известно, у каждого настоящего москвича есть свой родной город. (с)

Сегодня мы подводим итоги первого этапа нашей акции #здесьестьHR, в которой мы просили вас прислать нам интересные HR-ресурсы с телеграмных просторов бывшего Союза.
Всего к нам вернулись больше 20 человек, которые по нескольку раз рекомендовали нам чатики и каналы для HR в разных регионах России и бывшего СССР. Так что теперь мы знаем, где есть HR. Поехали.

HR есть в Екате на канале @hr_mnenie
Канал из Екатеринбурга, который ведет HR-эксперт Андрей Попов, занимает первое место в нашем негласном хит-параде по количеству рекомендаций - про него нам написали человек этак шесть. В канале есть региональная и российская аналитика, анонсы мероприятий и отчеты с них, некоторое количество вакансий и мысли автора по поводу этого всего. HR на Урале явно есть.

HR есть в Питере на канале @upstep
В отличие от питерских фейсбучных грандов из HR-клуба «Как делать», которые сделали фб-группу «Лучшие HR практики» и пишут там про HR в целом, UpStep – это канал скорее про карьеру и развитие. В нем есть истории конкретных людей, карьерные консультации, посты про корпоративную культуру и вот это все. Канал делает команда из 3 человек, двое из которых сидят в Питере, а еще один – в Омске, так что можно сказать, что и там HR есть

HR есть в Краснодаре на канале @authentic_career
Еще один канал про карьеру, на этот раз с юга России. Краснодарский край – богатый регион, карьер там делается много, так что, если вам хочется местной специфики, которой нет на московских каналах – добро пожаловать.

HR есть в Красноярске в чатике @hrkrk и канале @hackcareer
Небольшой пока чатик @hrkrk, такой гибрид часто нами упоминаемого @hrdigital и чата Анастасии Хрисанфовой @HRDome про HR-события, только в масштабах Красноярска. Анонсы HR-событий, разговоры по поводу и без, и время от времени посты отдельных энтузиастов, которые, бывает, даже переводят для сибиряков английские статьи на русский язык.
Ну и @hackcareer – это любопытный маленький канальчик про карьеру для студентов и выпускников от девушки Леси, которая в своем юном возрасте уже завела профессиональный блог и пишет про HR, и которой мы дружно хотим пожелать удачи.

HR есть в Киеве в канале @ukrainianrecruiting
Из-за пределов России к нам пока пришел только один канал. Украинские коллеги долго думали, на каком языке писать канал, и решили в итоге писать на украинском, возможно, потому, что так принято в среде IT-рекрутеров, к которой, как мы подозреваем, принадлежат создатели канала. Впрочем, почти весь контент канала – это статьи на русском и английском языках, так что мова вряд ли станет серьезным препятствием для тех, кому действительно интересно.

Мы будем продолжать рассказывать про региональные, отраслевые и другие каналы, которые считаем интересными, так что присылайте их нам в любое время.

Публичные заявления – это такая среда, что хоть каждый день новые уточнения по собственным постам пиши.

Мы тут пару дней назад осмелились озвучить (довольно популярную сейчас позицию), что HR – это не администратор процессов, а архитектор поведения людей. Один авторитетный HR нас процитировал в своем уютном фейсбучике, и развернулась дискуссия, в ходе которой выяснилось, что часть коллег думанет, что мы написали не «архитектор», а чуть ли не «демиург». Начались догадки о том, где мы работаем, сколько нам всем лет, и другие намеки на нашу оторванность от простого народа.
Нам, конечно, приятно, что нас обсуждают и критикуют, но мы ответственно заявляем – к простому народу мы близки сильно больше, чем кажется. Так что давайте по-простому поговорим. Не нравится акцент на архитекторах – будем говорить про сантехников и про разницу между ними.

Сантехник – это человек, который решает конкретные задачи по восстановлению комфорта жильцов, порой не самые приятные. Он много работает и заслуживает уважения, но не решает принципиальных задач.
Да и архитектор – это тоже не бог. Это наемный специалист, который в рамках определенных сроков, бюджета и пожеланий заказчика (часто безумных), решает задачу проектирования систем обслуживания здания, и, в частности, сантехники.
Хороший архитектор знает, как связать системы вентиляции, кондиционирования, обогрева и сантехники так, чтобы жильцам было комфортно, и они видели сантехников как можно реже, от чего хорошо и тем, и другим.

Но мы не живем в идеальном мире, и архитектура – сложная штука. Плюс иногда архитектора приглашают в уже готовое здание, и, чтобы поменять в нем системы, требуется сносить стены. Заказчик бывает против. И поэтому некоторые архитекторы предпочитают не ломать стены, а покупать роботов-сантехников, которые постоянно что-то ремонтируют, бьют жильцов током за плохое обращение с сантехникой, и к тому же сами часто ломаются и требуют ремонта, поэтому приходится вызывать чужих сантехников или переквалифицировать своих в ремонтников для роботов.

А теперь самое главное. Хороший сантехник обладает мышлением архитектора. Он интересуется многими вещами и знает, откуда берутся проблемы, даже если они не напрямую в его области. Он способен не только хорошо чинить сломанный водопровод, но и работать вместе с другими специалистами, чтобы, когда придет время перепроектировать системы, снос стен под руководством архитектора прошел с минимумом разрушений и дискомфорта для жильцов.

Думайте как архитектор. Даже если вы сантехник. Мы пишем здесь ровно для этого. Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро! Сегодня о том, что может навсегда изменить рекрутмент – или нет.
От наших источников поступают сообщения, что уже несколько стартапов в России пытаются запилить что-то, что они называют «Uber для рекрутмента». Собственно, идея не нова и на Западе это пытаются сделать уже несколько лет.

До эры блокчейна с попытками «уберизировать» рекрутмент было несколько основных проблем. Большинство создателей стартапов были уверены, что как только мы убираем посредника (т.е. рекрутера) из цепочки, и соединяем кандидата напрямую с нанимателем, то всем резко становится легче, и если в этих условиях попросить с нанимателя в три раза меньше денег, чем рекрутинговое агентство, то наниматель радостно прыгнет к вам в объятия.
На самом деле попытки просто взять и убрать рекрутера из цепочки обречены на провал. Ведь ценность хорошего рекрутера не только в быстром предоставлении шорт-листа кандидатов, но и в том, что он может с кандидатами связаться (особенно в момент, когда они не ищут работу), убедить их в том, что стоит поговорить с работодателем, обеспечить обеим сторонам поддержку на всех этапах собеседования, предотвратить такую неприятную вещь как контр-оффер. Если бы этой ценности не было, то у нас давно бы уже был один сплошной хедхантер точка ру.

Но вот что действительно может революционизировать рынок, так это снижение порога входа новых рекрутеров на рынок, а то и превращение рекрутмента из основной профессии в дополнительный доход (именно это сделал Uber, дав водителю возможность принимать заказы вечером, возвращаясь с основной работы). То есть создать ситуацию, когда любой человек, у которого есть какое-то количество профессиональных контактов, может кого-то кому-то посоветовать и получить за это деньги.
Такие рекомендательные платформы, в которых за рекомендацию платят, а за успешную платят вдвойне, могут значительно повысить скорость и качество подбора - ведь на рынке рекрутмента окажутся все те профессионалы с хорошим нетворком, которые сейчас делают это просто из любви к искусству, и которые хорошо понимают не только подойдет ли кандидат компании, но и подойдет ли компания кандидату. Заодно решится проблема впреувеличений в резюме – ведь рекомендатель не будет советовать плохого сотрудника, если на кону его репутация и деньги.
При этом расходы компаний на рекрутмент снизятся, потому что рекомендателю не нужно платить фиксированную зарплату, оплачивать офис и представительские расходы, и за успешную рекомендацию можно платить значительно меньше, чем платят сейчас агентствам.

Благодаря технологии блокчейн и оплате токенами (которые одновременно являются показателем репутации рекомендателя) наличие таких платформ становится возможным, и сейчас можно уже закупаться попкорном и смотреть, кому из стартапов удастся первым создать нормально работающую систему и преодолеть «проблему курицы и яйца».
Пока все это на стадии разработок, и, что характерно, даже российские стартапы не особенно рассчитывают в смысле клиентуры на российский рынок. Но нам кажется, что уже через несколько лет те из нас, кто обладает широким нетворком, смогут в свободное от работы время подзаработать на собственных знакомствах. Что при этом будет с рекрутинговыми агентствами, сказать сложно. Те, кто внимательно смотрит за работой Uber и Яндекс.Такси, знают, что таксопарки в России никуда не исчезли, но их жизнь значительно изменилась. Так что, господа рекрутеры, на всякий случай смотрите в оба.

В последние пару недель сразу от нескольких источников пришло сообщение о том, что Робот Вера разрабатывает интеграцию с системой SAP SuccessFactors. Вроде бы новость примерно такая же неожиданная как то, что 8 марта – Международный женский день, особенно учитывая, что Робот до этого сообщал, что интегрируется с популярными ATS, такими как E-Staff. Но, как всегда, есть пара нюансов.

Зачем такая интеграция Роботу Вере, может догадаться даже человек, который в HR Tech без году неделя – успешный стартап, который автоматизирует узкую функцию в отдельном HR-процессе, делает интеграцию с платформой управления талантами, которая в силу обстоятельств является единственной на рынке полноценной облачной системой enterprise-класса.
Главная Немезида облачных систем в России (да и не только в России) – это закон о персональных данных граждан, которые нужно обязательно хранить на территории страны. И поэтому, если вы крупная российская компания, хотите интегрированное управление всеми HR-процессами на одной облачной платформе, и не хотите при этом проблем с законом – то у вас практически нет выбора.

Основной конкурент SuccessFactors – система Workday – имеет датацентры в Европе, но в Россию не идет, так как наш закон о персональных данных потребует от нее строительства местного дата-центра. А такие затраты не окупить выручкой от нашего крошечного по глобальным меркам рынка облачных HR-систем. Да еще в борьбе с SF, да еще в этой рискованной России, в которой запретили аж целый LinkedIn. В то время как предусмотрительные парни из SAP построили российский дата-центр для SuccessFactors еще до того, как история с персональными данными стала проблемой.
В общем, пока не станет понятно, что же там пилит Севергрупп, любой стартап, который хочет всерьез работать на Сберы и Ростелекомы этой страны, будет вынужден в какой-то момент интегрироваться сами понимаете с кем.

Но люди, знакомые с ситуацией, сообщают, что в SAP не меньше, а может и больше, чем Робот Вера, довольны предстоящей интеграцией. Дело в том, что SAP SuccessFactors, при всей своей безальтернативности в качестве интегрированного решения, давно и не всегда успешно бьется с тем, что некоторые компании предпочитают «работать только со стартапами» и «не хотят зависеть от одного поставщика», и в результате создают у себя в компании HR-систему, состоящую из модулей разных производителей, которые потом «обрабатывают напильником» и «перематывают изолентой», чем обеспечивают постоянную занятость внутренним IT-службам.

В SAP давно поняли, что все процессы не автоматизируешь и всех роботов не запилишь, поэтому продвигают концепцию, в которой платформа SuccessFactors является ядром для экосистемы, состоящей из сервисов типа Робота Веры, чат-ботов и т.д. Вроде как даже сам Берсин велел так думать, во всяком случае до тех пор, пока talent management-системы в светлом будущем не исчезнут как класс.
Такой подход действительно претендует на то, чтобы и волки (интегрированные системы) были сыты, и овцы (возможность пользоваться набором кастомизированных сервисов) целы. И сотрудничество с таким проектом, как Робот Вера, для SuccessFactors – отличный повод поговорить о том, что концепция экосистемы вполне реализуема на практике.

Мы давно искали повод написать что-нибудь про Ива Морье и Питера Толлмана из BCG и их восхитительную книжку под названием Six Simple Rules. И вот на последней неделе мы их увидели сразу несколько.

Во-первых, это конечно, традиционная дискуссия про хард и софт, которую наши источники опять услышали сразу на нескольких HR-конференциях в обеих столицах на прошлой неделе. Люди упорно продолжают делиться на тех, кто хочет максимально четко прописать все процессы, контролировать выполнение всех KPI, рассчитать бюджет на тридцать лет до рубля – и тех, кто уверен, что все дело в лидерстве, эмпатии и эмоциональном интеллекте, и «давайте наши сотрудники просто будут вести себя как собственники».

Вокруг обоих подходов – и жестко-кипиайного, и эмоционально-фидбечного – в эйчаре за последние лет тридцать сломаны миллионы копий и заработаны многие миллионы долларов, в том числе и самими авторами. Кому, как не им знать, что ни один из них на самом деле не работает так, как должен.
Вот в этом мегабаянном видео Морье с невыносимо прекрасным французским акцентом рассказывает, как мы дружно сначала создаем людям невыносимые условия для работы с помощью прописанных процессов, KPI и прочих элементов хард-подхода, а затем с помощью софт-подхода пытаемся заставить людей эти условия полюбить. И даже коротко рассказывает, что можно с этим сделать.

Во-вторых, еще раз присмотревшись к ВкусВиллу, о котором мы писали на прошлой неделе, мы вдруг поняли, что, несмотря на то, что ни в одном своем интервью основатель компании эту книжку не упоминает, он как будто строил компанию в полном соответствии с ней. Тут тебе и устранение внутренних монополий, и создание очень короткой и эффективной системы обратной связи (не в смысле эмпатии и эмоционального интеллекта, а в смысле того, что сотрудники очень быстро сталкиваются с последствиями собственной плохой работы), и поощрение сотрудничества, и другие занимательные вещи, описанные в шести главах этой не очень большой книжки.

И в-третьих, книжку в прошлом году наконец перевели на русский, и вроде даже неплохо. Так что, если вам, коллеги, нечего делать на длинных мартовских выходных на пляже, après ski или в самолете, скачайте книжку (она не очень большая) и немедленно используйте в качестве учебного пособия. По архитектуре, конечно.

Брекйин Нюс
У нас опять неожиданность, заставившая нас проснуться от спячки на выходных. На нас запостила ссылку аж сама Алёна свет Владимирская. Причем не просто ссылку, а практически хвалебный пост.  С оговоркой о том, что, возможно мы будем сами не рады тому, о том, что она про нас пишет.

Не будем ханжами - мы, конечно, рады. Плюс тысяча с лишним подписчиков - это всегда хорошо, ведь благодаря этому мы в нешем доморощенном рейтинге тиражей поднялись почти до уровня "Кыштымского рабочего" . Так, глядишь, и до "Урюпинской правды" дорастем.

Что же до Алёниных сомнений в нашей радости, то она, возможно, имела в виду, что в некоторых кругах считается персонажем неоднозначным. Но во-первых мы сами не без греха, а во-кторых кто тут однозначный, пусть первый бросит в нас камень (легко быть смелым, когда пишем инкогнито). И кстати, гадостей конкретно про Алену мы не писали, и вряд ли напишем -  мы принципиально пишем гадости не про конкретных людей, а про организации,взгляды или явления.

Так что, Алёна, спасибо за спасибо. Мы Вас тоже иногда не без удовольствия почитываем.

Доброе понедельничное утро. Сегодня по следам праздников.

Пока в России идет обмен тюльпанов на носки, в Европе 8 марта традиционно носит в основном общественно-политический характер, и манагер в каком-нибудь Манчестере может в этот день запросто оказаться не на банкете, а на митинге против Gender Pay Gap.
При том, что с гендерным равноправием в мире все правда не айс, есть несколько стереотипов, которые сильно усложняют нормальный разговор на тему. И пресловутый gender pay gap – один из них.

Итак, прогрессивное человечество заявляет, что в результате подлого заговора женщины в среднем получают значительно меньше мужчин, и поэтому нужно немедленно начать платить им столько же. Но при этом забывает, что всякая нормальная система оплаты труда – это не оплата лично Пети или Кати, а система оценки должностей (и грейдов), в которой за более сложную работу, требующую больше знаний и оказывающую более серьезное влияние на бизнес, полагается больше денег.
Поэтому вопрос про этот самый gap надо задавать не Арианнам Хаффингтон и Мариям Арбатовым, а Хейгрупам, Мерсерам и Ватсон Уайаттам этого мира, у которых для рассуждений по теме есть миллионы датапойнтов хорошо структурированных данных.

И тут начинается совсем другой разговор. Например, если сравнить не средних мужчину и женщину, а женщин и мужчин на одинаково оцененных должностях в одной функции на одном рынке (например, руководителей казначейства в двух сопоставимых российских компаниях), то разрыв в оплате между ними на большой выборке оказывается меньше статистической погрешности. Более того, если почитать вот эту неплохую статью еще внимательней, то получается, что в начале карьеры женщины зарабатывают даже больше, чем мужчины.

А дальше в статье написано такое, за произнесение чего мужчину в некоторых кругах сразу записывают в лютые сексисты. Женщины начинают «отставать» в карьере и оплате потому, что уходят в декрет, а еще потому, что «не склонны» брать на себя задачи, требуемые на более высокооплачиваемых должностях. Причем, если верить COO Фейсбука Шерил Сандберг, это вопрос во многом именно личного выбора барышни и настройки отношений между партнерами в паре.

Вот и получается, что если на 10 мужчин-карьеристов приходится 2 женщины, которые уходят полностью в семью, 6 дам, которые пытаются совмещать работу с материнством или просто «не склонны» брать на себя определенные задачи, и 2 корпоративные львицы, у которых личная жизнь не приоритет и которые едят мужчин на завтрак, то 10-15% женщин в советах директоров не выглядят чем-то возмутительным. Так что выводы однозначны:
1.  Женщины в корпоративной среде ничем не хуже мужчин, и те из них, кто играет в эту игру всерьез, могут дать мужикам прикурить по полной – российские рекрутеры не дадут соврать.
2.  Женщины часто выбирают (или за них аыбирают) роль «хранительницы очага» и замедление карьеры и роста оплаты труда прямо связано с этим. Так что работать надо не с системами вознаграждения, а с восприятием (и самовосприянием) барышень и умением обеих сторон настроить отношения, особенно если барышня зарабатывает больше.
3.  Заговор, вызывающий Gender Pay Gap, существуют только в головах людей, привыкших принимать решения на основе усредненных неструктурированных данных. Они не молодцы. Не будьте как они.

Аэрофлот – одна из нескольких российских компаний, которыми можно без задней мысли гордиться – новые самолеты, хороший сервис и вкусная еда вкупе с не самым плохим маркетингом и вполне рабочей программой лояльности заслужили Аэрофлоту народную любовь и даже премию за самый мощный мировой авиационный бренд в 2017 году.
Но в последние несколько месяцев вокруг компании возникла целая серия скандалов. То они запрещают проходить на борт тем, у кого «больше 20 см», то хамят иностранцам на гейте, то рассаживают по разным углам двух пассажиров с аэрофобией из-за того, что летят родственники пилотов (которые сами никого рассаживать не просили).

При этом скандалы вокруг Аэрофлота имеют одну интересную особенность – почти все жалующиеся страшными словами поносят вспомогательные службы авиаперевозчика (стали хуже кормить, аэропортовый персонал хамит пассажирам, стало плохо с пунктуальностью, постоянно объединяют рейсы и приходится ждать в аэропорту часами), но при этом подчеркивают вежливость бортпроводников и хороший сервис на борту.
В желтой прессе, конечно, появились статьи о том, что Аэрофлот «бронзовеет» из-за монополии и стандарты сервиса теперь у всей Группы будут как у «Победы», потому что «флот движется со скоростью самого медленного корабля». Полная чушь, конечно, хотя и любопытно. При этом автор одной из таких статей удивительно разумно предполагает, что оценку тому, что происходит с Аэрофлотом, вполне могут дать HR-специалисты.

Попробуем такую оценку дать, В целом по открытым данным складывается впечатление о том, что HR в Аэрофлоте – это, будем дипломатичны, довольно консервативная структура. В годовом отчете Группы в разделе «Кадровая политика» фраза «управление персоналом» встречается значительно реже, чем слово «кадровый», которое умудрились употребить даже в сочетании со словом «потенциал». Экзотики типа «управления талантами» там нет совсем. Зато большое внимание на сайте уделяется социальной поддержке, участию в соревнованиях по футболу и настольному теннису, матпомощи и пенсии. Такой советский индустриальный employer branding в стиле градообразующего предприятия. И эта структура total rewards приносит свои плоды – около трети персонала работают в компании более 10 лет, а десятая часть - от 20 до 30.

Наши источники говорят, что в Аэрофлоте построена неплохо упакованная и автоматизированная кадровая служба (учет рабочего времени и пейролл), и хорошее навыковое обучение линейного персонала. Об эффективности заявленного в кадровой политике кадрового резерва на верхние три уровня менеджмента не известно ничего. Примечательно, что разработкой стандартов и обучением разных категорий сотрудников занимаются разные подразделения, которые не подчиняются единому центру в лице HR (тоже практика из эпохи, когда HR в его современном понимании еще в помине не было).

Такой дизайн HR-систем и процессов, статус флагманского перевозчика и почти монополиста, фокус на безопасности и неплохие деньги обычно заставляют среднего сотрудника вести себя в стиле «строго следуй правилам, вовремя прикрывай пятую точку, не проявляй инициативу – и сможешь работать здесь всю жизнь, а потом получишь дополнительную пенсию».
При этом правила и обучение построены так, что для бортпроводников понять проблемы клиента и пойти ему навстречу – это значит следовать правилам и стандартам, а для сотрудников наземных служб – значит нарушить их, проявить излишнюю инициативу и рискнуть счастливой старостью. И если вы посмотрите на большинство скандалов с Аэрофлотом, держа в голове мысль, что в этой компании за соблюдение правил не наказывают, то легко поймете, откуда взялись истории про замер ручной клади линейками, и почему никто из сотрудников наземных служб не уволен и не наказан за хамство даже при сотнях перепостов в соцсеточках и публикациях в Комсомольской Правде.
В общем, простите за спиральную динамику, но если уж вы плотно сидите в культуре правил, то может, поменять правила?

Ведомости вчера написали аж две статьи за день о том, что президент будет готов после выборов издать новый указ о системе органов исполнительной власти, в котором будет пункт об унификации системы оплаты труда чиновников всех федеральных ведомств. Это настолько воодушевляющая новость, что весь коллектив создателей WTF_HR уже сутки напевает «Путин хочет грейдинг» на мотив Polly Wants a Cracker Курта Кобейна.

Недавно председатель счетной палаты Татьяна Голикова открыла страшную тайну: зарплаты чиновников в разных ведомствах различаются на десятки процентов, а если брать региональную специфику, то и в несколько раз.
Некий «федеральный госчиновник» признался Ведомостям, что нужно ввести единую систему оплаты труда чиновников во всей многоуровневой системе госорганов, в том числе территориальных. Сделать это надо «по верхней планке», то есть вывести зарплату чиновников всех ведомств на уровень самых высокооплачиваемых. Причем по его словам, можно не увеличивать расходы, а убрать дублирующие функции, оптимизировать и автоматизировать труд и сделать так, чтобы чиновники выполняли работу быстрее (консультанты с нетерпением ждут объявления конкурса на все, что начинается со слова «убрать»).
Другой собеседник Ведомостей, однако, говорит, что не совсем понятно, как это делать – ведь у всех ведомств разные полномочия и «цена принимаемых решений». Выражением «цена решений», чиновник, видимо, намекает на то, что важность госоргана оценивается в первую очередь по тому, насколько большой вред он потенциально может нанести стране.

Минтруд вообще утверждает, что гарантированная часть вознаграждения на сопоставимых должностях в ведомствах сопоставимого уровня приблизительно выровнена. Беда в том, что зарплата состоит из оклада лишь на малую часть, а основная ее часть – это надбавки и премии, набор и распределение которых – на совести руководителей ведомств. То есть любая попытка систематизировать и сделать прозрачным общий уровень вознаграждения приведет к тому, что в гигантскую российскую госслужбу (более 15% от общего количества занятых по данным ОЭСР) придут какие-то люди и будут трогать руками очень приличные деньги, которые сейчас разные уровни начальства используют для выплаты премий себе и «кому надо», а также для мотивации подчиненных в стиле «не сделаешь - депремирую», потому как больше никак управлять людьми не умеют. Наивно полагать, что сделать это будет легко и безопасно.

Интересным образом, здесь России есть чему поучиться у Казахстана – с этого года там стартует пилотный проект по внедрению унифицированной системы оплаты труда госслужащих на основе хеевских грейдов, которая, если ее правильно внедрить и иметь надежные рыночные данные, позволяет на уровне концепции решить и проблему соотношения окладов с бонусами, и проблему разной ответственности и «цены решений», и даже вопрос маленькой зарплаты на начальных позициях, из-за чего молодежь в госорганах не особо задерживается.

Но есть один важный момент. В статье указано, что с момента начала проекта по разработке системы до пилотного (всего в четырех госорганах) внедрения, прошло два года. Люди, знакомые с ситуацией, говорят, что большая часть этого времени ушла на почти непрерывную коммуникацию с чиновниками различных уровней, убеждение, утверждение и борьбу с саботажем. Сколько пройдет до полного перехода на эту систему – пока непонятно. И это в стране, которая в 10 раз меньше России, с несравнимо более простой структурой госорганов, при однозначной личной поддержке руководителя государства и ведущих чиновников.
Наше правительство в лице министра экономического развития Орешкина и вице-премьера Шувалова, говорит по этому поводу следующее: «Наша ответственность в эти несколько недель отработать с администрацией президента, чтобы это [унификация зарплат\] заработало».
Все-таки Россия – страна оптимистов.