
Один из наших экспертов, изучающий системы управления талантами и любящий цифры (а такое совпадение в нашей части мира – редкость), вторую неделю настойчиво советует нам почитать вот эту статью на HBR и другие исследования про планирование преемственности.
Мы сдались, решили разобраться в проблематике, и для начала выяснили вот что:
Во-первых, выращенные изнутри компании CEO значительно эффективнее, чем нанятые извне. По данным публичных компаний из списка S&P 500, компании с доморощенными CEO в среднем на протяжении трех лет демонстрировали Total Shareholder Return 10% и более, в то время как те, кто пригласил «варягов», имели TSR в районе 4,4%. Нашелся даже персонаж, который путем анализа неназванного в статье датасета с помощью множественной регрессии выяснил, что назначение «варяга» имеет смысл лишь в 6% случаев (это, видимо, когда «земля наша велика и обильна, а порядка в ней нет»).
Сам вывод, в общем, напоминает исследование британских ученых по заказу Капитана Очевидность. Но есть нюанс. Дело в том, что при всем том, что варяги статистически менее эффективны, за последние 30 лет количество советов директоров, которые нанимают CEO-«варягов», выросло с 8-10% до 20-30%.
Авторы статьи обвиняют хедхантеров, которые якобы создали «культ варягов», и в доказательство приводят данные, что медиана зарплат «варягов» на 3,2 миллиона долларов в год больше, чем своих (и, видимо, за комиссию от таких денег, помноженных на количество закрытых топ-позиций, кто угодно организует жидомасонский заговор).
Хантеры действительно приложили руку к тому, чтобы их услуги стали популярнее. Однако конспирология - вещь привлекательная, но в большинстве случаев неблагодарная. На самом деле, на наш взгляд, все объясняется тем, что даже лучшие представители homo sapiens, как правило, ленивы и не любят причинять страдания другим представителям вида.
Чтобы выстроить систему преемственности на должность CEO, нужно найти, оценить и в течение нескольких лет готовить преемников, привлекать менторов из Совета директоров, у которых не всегда есть время и желание, и, что немаловажно, делать все это при "живом" текущем CEO. А он вряд ли будет рад тому, что ему готовят преемников, которыми его легко заменят, если вдруг (и по идее, как только) что-то пойдёт не так. А тот факт, что эти преемники - скорее всего, его непосредственные подчинённые, может негативно влиять на взаимоотношения в команде.
Значительно легче взять и пригласить уже готового CEO, тем более, что некоторые организации, несмотря на все круги ада, все-таки организовали систему подготовки преемников, которая выдаёт на гора больше преемников, чем нужно для компании (приличные люди всегда перестраховываются и готовят не одного, а двух-трех). А некоторые другие компании такую систему не организовали, и у них есть амбициозные топы, которые хотят стать CEO, а им не дают.
В общем, хедхантеры как «санитары леса», избавляют одних от необходимости выстраивать систему, а других – от «лишних» людей, которых в этой системе на всякий случай готовят. Ну а если в услугах заинтересован и товар, и купец – то бизнес будет расти. Так что, при всем том, что данные на стороне «своих» и преемственностью сейчас заниматься модно, плохих новостей для хедхантеров у нас нет.