Мы хотели начать этот пост с фразы «у нас плохие новости для хедхантеров», но потом решили, что, во-первых, не очень плохие, а во-вторых, не особо новости. Но обо всем по порядку.
Один из наших экспертов, изучающий системы управления талантами и любящий цифры (а такое совпадение в нашей части мира – редкость), вторую неделю настойчиво советует нам почитать вот эту статью на HBR и другие исследования про планирование преемственности.

Мы сдались, решили разобраться в проблематике, и для начала выяснили вот что:
Во-первых, выращенные изнутри компании CEO значительно эффективнее, чем нанятые извне. По данным публичных компаний из списка S&P 500, компании с доморощенными CEO в среднем на протяжении трех лет демонстрировали Total Shareholder Return 10% и более, в то время как те, кто пригласил «варягов», имели TSR в районе 4,4%. Нашелся даже персонаж, который путем анализа неназванного в статье датасета с помощью множественной регрессии выяснил, что назначение «варяга» имеет смысл лишь в 6% случаев (это, видимо, когда «земля наша велика и обильна, а порядка в ней нет»).
Сам вывод, в общем, напоминает исследование британских ученых по заказу Капитана Очевидность. Но есть нюанс. Дело в том, что при всем том, что варяги статистически менее эффективны, за последние 30 лет количество советов директоров, которые нанимают CEO-«варягов», выросло с 8-10% до 20-30%.

Авторы статьи обвиняют хедхантеров, которые якобы создали «культ варягов», и в доказательство приводят данные, что медиана зарплат «варягов» на 3,2 миллиона долларов в год больше, чем своих (и, видимо, за комиссию от таких денег, помноженных на количество закрытых топ-позиций, кто угодно организует жидомасонский заговор).
Хантеры действительно приложили руку к тому, чтобы их услуги стали популярнее. Однако конспирология - вещь привлекательная, но в большинстве случаев  неблагодарная. На самом деле, на наш взгляд, все объясняется тем, что даже лучшие представители homo sapiens, как правило, ленивы и не любят причинять страдания другим представителям вида.

Чтобы выстроить систему преемственности на должность CEO, нужно найти, оценить и в течение нескольких лет готовить преемников, привлекать менторов из Совета директоров, у которых не всегда есть время и желание, и, что немаловажно, делать все это при "живом" текущем CEO. А он вряд ли будет рад тому, что ему готовят преемников, которыми его легко заменят, если вдруг (и по идее, как только) что-то пойдёт не так. А тот факт, что эти преемники - скорее всего, его непосредственные подчинённые, может негативно влиять на взаимоотношения в команде.
Значительно легче взять и пригласить уже готового CEO, тем более, что некоторые организации, несмотря на все круги ада, все-таки организовали систему подготовки преемников, которая выдаёт на гора больше преемников, чем нужно для компании (приличные люди всегда перестраховываются и готовят не одного, а двух-трех). А некоторые другие компании такую систему не организовали, и у них есть амбициозные топы, которые хотят стать CEO, а им не дают.

В общем, хедхантеры как «санитары леса», избавляют одних от необходимости выстраивать систему, а других – от «лишних» людей, которых в этой системе на всякий случай готовят. Ну а если в услугах заинтересован и товар, и купец – то бизнес будет расти. Так что, при всем том, что данные на стороне «своих» и преемственностью сейчас заниматься модно, плохих новостей для хедхантеров у нас нет.

Среди HR-консультантов (которые типа «от менеджмента, а не от психологии») существует городская легенда о том, что якобы на заре американского капитализма, когда трава была зеленее, а вода - мокрее, у собственника корпорации всегда было два главных помощника – Chief Accountant и People Manager. Один отвечал за деньги, а второй – за людей, то есть был как бы «тру HR». В середине XX века в HR пришли психологи со своим фрейдизмом и юнгианством и дискредитировали функцию, в результате чего мы теперь имеем низкий статус в организации. Но это ничего – когда-нибудь все точно поймут, какой HR важный, и воздадут ему должное.

При всем том, как коллектив WTF_HR относится к доэкспериментальной психологии, мы должны констатировать, что никаких доказательств данной байки нет, доказательная психология является основой эффективного HR, и в целом такие рассуждения напоминают вечный холивар о том, на каком языке говорили в Киевской Руси.
Но забавно, что история про союз финансов и HR, который будет править миром, похоже, приобретает форму самосбывающегося пророчества. И подтверждение этому мы вдруг получили не от кого-нибудь, а от глобального управляющего партнера McKinsey& Co.

Итак, Доминик Бартон со товарищи проанализировали истории нескольких крупных международных компаний в основном из финансового, телеком-, IT- и сервисного секторов, и написали книжку Talent Wins, в которой делают вывод о том, что для успеха компании нужно делать следующее:

- Во-первых, CEO должен опираться на поддержку двух топов – CFO и CHRO, образуя тем самым триумвират ведущих дисциплин менеджмента: стратегия, финансы и HR. Все взлетает, когда есть идея, деньги и люди, поэтому смотрите внимательно, как вы эти ресурсы распределяете.

- Во-вторых, нужно изменить роль комитета по вознаграждению Совета Директоров, который, по известной привычке McKinsey все переименовывать, предлагается по случаю перекрестить в «комитет по талантам и вознаграждениям», а то и вовсе в People Committee (переводите как хотите). Если в традиционном варианте этот комитет занимается в основном наймом хантеров для поиска нового CEO и обоснованием его огромной зарплаты, то теперь предполагается, что он будет определять стратегию управления талантами и культурой. К вопросу о нашем предыдущем посте и вечной истории про succession VS recruitment.

- В-третьих, нужно выделить ключевых людей в компании. Это не просто hi-po, а наиболее влиятельные люди в компании, на которых держится результат, и которые ведут за собой других. По статистике McKinsey, большинство CEO абсолютно не в курсе, кто эти люди на самом деле и из-за этого возникает куча проблем (еще отсылочка к статье HBR в нашем предыдущем посте – почитайте ее внимательно).

- Ну и конечно, не обошлось без слова Agility – по мнению авторов, организацию надо строить так, чтобы обладать возможностью быстро перебрасывать наиболее подготовленных и сильных людей на стратегически важные направления. И применять системы и инструменты управления талантами нужно соответствущие (привет компаниям, которые используют все еще используют функциональную структуру и оргчарт как основной инструмент управления талантами, карьерой и ресурсами).

В целом можно констатировать, что рынок получил весьма ясный сигнал. Примерно как если бы CEO Goldman Sachs написал бы книгу про крипту. Когда лидер самой известной в мире консалтинговой организации пишет о том, что с людьми теперь нужно работать по-другому, значит скоро это будет мейнстримом.
Статья написана на макинзийском диалекте английского, который непосвященным может показаться игрой в bullshit bingo. Однако мудрые и прогрессивные эйчары, понимающие разницу между игрой в bullshit bingo и игрой в бисер, получат ясный сигнал о том, что статью немедленно нужно отправить своему CEO почитать на выходные.

Доброе понедельничное утро. Сегодня про «карьерный Тиндер» Антирабства.

С новым проектом Алены Владимирской, все, кажется, просто. Соединяем кандидата и консультанта, смотрим, как оно пойдет, получившуюся аналитику думаем, как продать. Спрос с обеих сторон есть. Кандидаты хотят консультаций с подтвержденным качеством, понятными ценами, и без головняков. Эйчаров, желающих подработать, легион. Алёне несложно привлечь и на проект тех и других. Еще обязательно придут корпорации с офф-бордингом. Антирабство не умрет, потому что платформа – агрегатор, а «курсы имени Владимирской» - поставщик услуг. В общем, проект почти неминуемо взлетит.

Но сделать Тиндер – не цель Алёны Владимирской. Она обещает «большую историю» на стыке с AI, и тут конечно, все намного интереснее.
Во-первых, как собирать данные. В отличие от платформы SkyEng ментора проекта Ларьяновского, для карьерных консультаций не нужно постоянно сидеть на платформе, на которой лежат контент и средства обучения. Поэтому непонятно, как заставить познакомившиеся парочки «остаться в Тиндере» (а не перейти в Скайп или в реал) и давать платформе какие-то данные. Но это полбеды.

Главное – это структура модели данных. Не для того же это все затевается, чтобы понять, в какой отрасли больше всего людей не умеют писать резюме. Нет, Алёна явно хочет знать (и предсказывать!), кто, откуда и куда уходит. Но тут все непросто, потому что для этого нужно правильно определить эти самые «откуда» и «куда». И здесь даже работа глобальных грандов подчас вызывает вопросы, чего уж говорить про нас.

Из «карьерного калькулятора» Антирабства мы, например, узнали, что переход продавца из автомобильной отрасли в банк пройдет сложно, займет более года и приведет к потере 30% дохода. Что об этом скажут бывшие продавцы дорогих машин, которые успешно продают в банках состоятельным клиентам – неясно. И там такого много – например, что CEO (топ-продуктолог по их классификации) из розницы легко перейдет в инвестиции. Ну и другие подобные открытия.

Дело в том, что калькулятор (мы надеемся, что это на самом деле только тизер) работает на модели, в которой три критерия: «Индустрия», «Функция» и «Уровень». И для каждого пересечения трех критериев есть определенный набор скиллов. Неплохая попытка, и подобные модели даже работают внутри одной компании, но для анализа всего рынка труда первые два критерия заданы насколько общо, что могут содержать принципиально разный набор скиллов («Банки», например, бывают розничные и корпоративные, а «продажи» – в колл-центре и VIP-клиентам, и это все очень разные должности и скиллы – а у Антирабства получается, что одни).

Упражнение по анализу больших данных с такими вводными может выдать очень большое количество результатов, намекающих на то, что вводные нужно менять. Причем иногда бывает, что AI «дает подсказки», как менять критерии, а иногда просто без объяснения причин выдает вещи, не укладывающиеся в наше видение мира – и живи с этим.
Так что мы закупили порцию попкорна и записали проект в список отслеживаемых нами HR Tech сюжетов наряду с Роботом Верой, предиктивом Хедхантера, HR-трансформацей Сбера на SuccessFactors и «HRIS будущего», которую пилит Севергрупп.

Но бог с ней с аналитикой. Даже если благодаря хайпу вокруг платформы часть населения страны просто по-новому посмотрит на свою карьеру, то Алёна со товариши уже войдут в историю как одни из немногих эйчаров, сделавших в своей жизни что-то действительно большое и полезное.

Есть теория, что российское правительство, которое за века истории привыкло к то усиливающейся, то ослабевающей конфронтации и соперничеству с ведущими державами мира и непредсказуемости собственного руководства, всегда на всякий случай готовится к тому, чтобы все на базовом уровне уметь делать самостоятельно. В последнее несколько лет для части населения это стало настоящим кошмарным сном – вот сейчас мы выкинем что-нибудь эдакое, и нам придется закрыть границы и жить как при СССР, на всем своем.
К счастью, экстремальный вариант развития событий по-настоящему серьезным людям кажется маловероятным, поэтому готовимся мы на самом деле не к мифической полной изоляции, а к тому, что что-то может неожиданно резко измениться. Ну там, Запад может нам что-нибудь отключить в назидание (например, дешевые длинные деньги), или мы сами можем что-нибудь себе отключить «им всем назло» (например, камамбер), или просто что-то на рынке резко поменяется – в таком уж мире живем.

Поэтому нужно на всякий случай на каком-то базовом уровне применять все основные технологии, которые могут выстрелить, и которые можно в случае чего относительно быстро масштабировать или резко ускорить, чтобы от лидеров не отстать. Ветряков построить опытное поле, научиться делать основные наноматериалы хотя бы предыдущего поколения и простенькие по меркам лидеров отрасли микросхемы, запустить собственную систему платежных карт как раз, когда карты отживают понемногу свое. Йотафон, опять же, блокчейн, ну и далее везде.
Но, поскольку ресурсов нормально делать все интересные штуки не хватает, многое делается на уровне «набить основные шишки, понять, почему получилось или не получилось, попробовать внедрить туда что-то свое и оставить этого франкенштейна жить, чтобы потом допилить до нормального уровня, если завтра в поход».

Нам кажется, что история про РосГосЛинкедин, он же SkillsNet, отлично укладывается в эту парадигму. Ну типа, раз уж мы в стиле because we can взяли и закрыли LinkedIn, давайте имеющимися ресурсами попробуем запилить профессиональную соцсеть, которая позволит нам... эээ… ну например, объединять профессионалов в группы! Ах, на фейсбуке уже все так делают? Хмм… Ну тогда заведем в сеть аккаунты предприятий и вузов и пусть люди им рейтинги дают! Ах, тоже уже есть? Ну тогда давайте объединим это с нашей базой вакансий и сделаем возможность навыки подтверждать. Что значит, какие навыки? Те, которые люди указывают! Ах, у нас HR Consulting, HR-консалтинг и HR-консультации – это с точки зрения системы три разных навыка? Ах, «опыт работы HRом в течение более 6 лет» - это тоже классифицируется как навык? То есть все это, а еще «аналитическое мышление» и «водительские права категории B» - это один класс объектов? А, понятно, надо было структурировать? Или уже не надо, бог с ним, будем как есть подтверждать, люди же найдут, если захотят?.. Давайте как есть, но еще допилите функциональность «отозвать навык» - а то вдруг что-нибудь не то подтвердим, у нас ведь знаете как...

Не поймите нас неправильно. Мы с большим уважением относимся к Роструду. Это далеко не самая неэффективная в стране организация, и мы видели и видим, что они абсолютно искренне и часто профессионально делают так, чтобы наша с вами жизнь как профессионалов была легче. Но в данном случае, чтобы никого не обидеть, мы предпочтем считать, что 145 миллионов рублей, заплаченных одному известному интегратору за проект Skillsnet – это не оплата за готовый продукт, а инвестиция в обучение людей, которые, набив все возможные шишки на этой системе и поиграв с (в кои-то веки) действительно большим объемом данных в HR, смогут в какой-то момент взять и запилить нашего родного отечественного единорога. На блокчейне, например. Ну может же быть. Ну ведь шанс же есть…

У всех эйчаров, которые что-то делают в Интернете, вчера возник повод задуматься о запасном аэродроме. Нет, мы не имеем в виду результаты референдума по вопросу продления сериала «Владимир Путин» на четвертый сезон. Мы вообще стараемся быть вне политики до того, как политика не лезет в наши дела.
Но вчера, когда Роскомнадзор опять обязал Телеграм передать ФСБ ключи от переписки пользователей она в них вполне залезла. И не только в наши. Телеграм, помимо большой аудитории, обладает очень удобным API, и значимая доля ботов, которые коллеги с энтузиазмом пилили, чтобы Ваня знал, в какой кабинет Маше нести трудовую (с), работает на этом мессенджере, а значит, доморощенные системы самообслуживания в ряде российских компаний через две недели могут намертво встать. По этому поводу мы имеем сказать несколько вещей.

Во-первых, мы не верим, что Телеграм отключат. Без конспирологии и «связей Дурова с ФСБ». Если внимательно проанализировать ситуацию, то получится, что в отключении мессенджера на самом деле не заинтересован ни Дуров, ни российское государство. Государству выгоднее использовать платформу, чем закрывать ее, а Дуров не захочет терять приличное количество пользователей.
Более того, прецедент такой договоренности есть аж с Ираном, в котором власти менее вегетариански относятся к тайне переписки. К тому же в договороспособности и Дурова и наших чиновников мы не сомневаемся. Среди наших экспертов есть люди, активно работающие в качестве консультантов как с топами крупного бизнеса, так и с российским высшим чиновничеством, и они говорят, что в большинстве это люди вполне договороспособные – неадекват до таких высоких этажей обычно не доползает. После выборов преимущество в переговорах у правительства, но Дурову, скорее всего, дадут сохранить лицо.

Во-вторых, и в продолжение первого довода, мы не верим в секретность Телеграма, как и в секретность других мессенджеров и социальных сетей. Мы уверены, что если вы пользуетесь чем-то бесплатно, то ваши данные так или иначе будут использоваться, и самый лучший тому пример – это история с приложением GetContact.
В этом смысле мы с доброй улыбкой разглядываем представителей старорежимных служб безопасности, которые косо смотрят на (действительно суперзащищенные) облачные HRIS, и при этом спокойно разрешают своим эйчарам прикручивать к своим 1Скам и SAP HR чат-боты на Вайбере, Вотсаппе или Телеграме, сервера которых находятся бог знает где. Такая, знаете ли, выборочная паранойя. Мы за паранойю последовательную и не веримв этом смысле никому.

В-третьих, мы настолько уверены в своем прогнозе, что, если Телеграм таки заблокируют, в знак протеста уйдем в бессрочный отпуск, пока не найдем другую платформу, «где так вольно дышит человек». Но уважаемым эйчарам-ботоводам советуем во избежание внезапного возврата в XX век позаботиться о Ване с Машей заранее и запилить бот на другом мессенджере.

Юридически подкованные читатели сообщают, что даже если Телеграм ничего ФСБ не передаст, то на формальные процедуры по блокировке мечсенджера (подать в суд, вынести решение о блокировке, отказать а апелляции) уйдёт ещё какое-то время, так что отпуск через две недели стал для нас недостижимой мечтой, а у ботоводов появится ещё на пару спринтов времени, чтобы прикрутить себе Вайбер или Вотсапп на всякий пожарный случай. Что, впрочем, не меняет нашего прогноза о том, что мы успеем набить вам оскомину раньше, чем Телеграм заблокируют.

Если кому-то интересно, почему мы неделю игнорировали премию HR-Brand 2017, вручение которой состоялось в прошлый четверг в Москве, то ответ – мы долго пытались понять, что же с ней не так.
Тут, конечно, нужно сказать спасибо Хедхантеру и лично Нине Осовицкой за то, что раз в год у эйчаров всея Руси есть повод надеть вечерние туалеты, выпить шампанского под лаунж и выложить все это в фейсбук. Это круто и важно. Но сама премия – как бракованные новогодние игрушки из анекдота. Вроде все при них, но не радуют.

Сама по себе идея вручения HR-Оскара необходима. Но HR – это искусство даже в меньшей степени, чем промышленное голливудское кино. У него есть четкие критерии успешности. Сэкономленные деньги акционеров, время менеджеров, производительность сотрудников, снижение абсентеизма – все это можно измерять, нормализовывать относительно размера компании, и премировать в номинацих за конкретные, прозрачные и, главное, сравнимые друг с другом достижения. А сейчас это выглядит так, как будто уважаемое жюри за кофе жарче спорило о том, за что вручать, чем о том, кому.

При том, что критерии там, конечно, были. И влияние на бизнес в цифрах наверняка было одним из них. Но были наверняка еще вещи типа «инновационность», «социальная значимость» и прочие умственные упражнения, в ходе которых HR начинает воображать себя не сервисной функцией, а всероссийским старостой. А когда жюри все эти критерии пытается оценивать одновременно, то побеждают те, у кого проекты масштабнее или уникальнее.
Вот и получается, что в номинации «Регион» все три премии мы вручаем федеральным компаниям, две из которых – Сбер. Сбертех перевез 250 «уникальных специалистов» в Иннополис под Казанью, Сибур сделал детский лагерь, а Сбербанк отпилотировал в Новосибирске систему масс-рекрутмента, которая экономит 25% костов. Наверняка три крутых проекта, но – три разных критерия оценки в одной номинации, при том, что номинальный – географический – соблюден в лучшем случае не вполне. Какие сигналы мы этим посылаем HR-сообществу? Что должен думать о профессии человек, который строит в ней карьеру?

В этом смысле «Золотой глобус» российского эйчара, WOW HR, поступает несколько честнее. Там часть номинантов прямо говорит, что знать не знают, какое влияние оказали на бизнес, и вообще они про хайп и про любовь. И оценивают все это сами участники.
Но эйчар – как бы странно это не звучало – не про любовь и не про демократию. Он про конкретную, измеримую и устойчивую ценность для акционеров и сотрудников. Это разные вещи, даже если выглядят порой похоже.
Предполагать намеренную необъективность жюри в стиле «Сбер всех купил, даже Газпромнефть» могут только наивные люди. Мы уверены, что все номинанты, члены жюри и организаторы много работали и искренне стремились сделать что-то хорошее. Но в стране, где нет ни второго Сбера, ни второго Хедхантера, HR- премии особенно важно вручать так, чтобы подавать правильные сигналы. Так что с критериями, процедурой, и прочей бюрократией, господа, давайте работать системно.

Сегодня про баянное уже исследование, мимо которого мы, тем не менее, не смогли пройти.
Коллеги из TalentCode год назад опросили 156 компаний, чтобы понять, какие HR-технологии входят и выходят из моды, несколько драматизировав это терминами «зарождаются» и «умирают». При этом вполне по-русски создали себе все головняки, которые можно создать при исследовании рынка, и героически с ними справлялись.

Во-первых, это онлайн-опрос по рассылке. Обожаем. Когда ответ может дать хоть ГД, хоть уборщица, очень сложно понять – это политика всей компании или отдельный C&B-спец на крови поклялся отказаться от Excel и заняться аналитикой. Если добавить к этому тот факт, что на вопросы отвечали все, от Газпромнефти, до, простите, Перформии, то извлечь из этих данных пользу для конкретной компании не представляется возможным.
Во-первых, это открытые вопросы, ответы на которые структурировать, по словам авторов, сначала совсем не захотелось, а потом не совсем удалось.
В-третьих, под словом «технологии» коллеги имели в виду вообще все, чем занимается HR, поэтому в одном, с позволения сказать, «стеке технологий» оказались такие вещи как «HR-аналитика» (судя по исследованию, ее все хотят и почему-то только на 1C и OrgView), «Автоматизация HR» (тоже все хотят и исключительно на SharePoint), Agile и «Подбор персонала» (от которого, между прочим, две компании планируют отказаться, и нам очень интересно на них посмотреть).

К чести исследователей нужно сказать, что все свои приключения и дисклеймеры по этому поводу они полностью описали в примечаниях. Но полностью оправдывает их не это. Видимо, представляя себе заранее качество количественного исследования с такими входными данными, они в дополнение взяли интервью у нескольких мужчин (diversity police уже едет), которые со своих колоколен рассказывают, что видят на рынке. Так появилась настоящая мини-энциклопедия русского HR Tech, которую впору растаскивать на цитаты, как сказку про Лукоморье.

В ней CEO Потока переживает про неготовность использовать новые технологии, которая всех тормозит. Для него это вопрос не идейный, а вполне шкурный – по слухам, даже в «родной» Северстали Потоку приходится сталкиваться с серьезными вопросами по поводу безопасности данных.

В ней великая битва WebSoft и SAP SuccessFactors, которую пытались устроить авторы исследования, так же реальна, как битва велосипеда с квадрокоптером, что видно из олимпийского спокойствия и тех, и других. Дело даже не в деньгах – системы решают настолько разные задачи для настолько разных целевых аудиторий, что могут оказаться в одном списке потенциальных провайдеров либо смеха ради, либо от полного незнания вопроса (и то, что они там регулярно оказываются, кое-что говорит о зрелости нашего рынка).

В ней чудесные Арик Ахвердян и Борис Вольфсон, которые настолько сконцентрированы на своем продукте, что даже разговор о погоде готовы перевести в ликбез по видеоинтервью или рекламу искусственного интеллекта для обработки резюме – что уже говорить про анализ рынка.

В ней все говорят, что что-то на рынке вот-вот должно сдвинуться, но анекдот про Excel от Тараса Полищука и год спустя настолько емко отражает ситуацию с нашим HR Tech, что нам можно было не писать этот пост.

В общем, если хотите, чтобы вам было интересно ходить на HR Tech конференции еще где-то год, не читайте комментарии экспертов в ПДФке из следующего поста.

Доброе понедельничное утро.
На наш пост про премию HR-бренд откликнулась сама прекрасная Нина Осовицкая, с призывом «критикуя - предлагай». Предлагаем, но сначала еще раз коротко о том, что не так.

Во-первых, выбор лучшего HR-проекта в географии неминуемо ведет к обсуждению критериев. Мы действительно не искали их на сайте, а смотрели лишь на результаты, но при этом не глядя угадали два из трех. Судя по ним, сейчас жюри явно вынуждено обсуждать, чем перевозка айтишников в Казань актуальнее или инновационнее, чем профориентация детей или чат-боты.
Во-вторых, когда мы ставим в одну номинацию проекты, решающие разные задачи, сравнение по эффективности (единственный плюс-минус объективный критерий) теряет смысл. У одних косты срезаны, у других – люди наняты, у третьих дети при деле. Что эффективнее для бизнеса?
В таких условиях жюри голосует за то, что им показалось важнее. То есть мы даем сообществу сигнал: «Мы не знаем, в чем смысл эйчара и как его мерить, поэтому позвали умных людей, чтобы они помогли нам сравнить яблоки с бананми».

Вот что мы предлагаем вместо этого:
1. Структурировать номинации по задачам HR как их понимает бизнес. Это стимулирует правильную дискуссию о ценности HR, даст сравнимые критерии и избавит от необходимости подробно рассказывать, чем же так круты проекты. Примеры:
Люди на своих местах - это про текучку на ключевых позициях, эффективность систем преемственности и резерва, другие показатели управления талантами
Время и деньги - про скорость процессов, Zero HR и bottom line в целом.
Быстрее, Выше, Сильнее - top line показатели, достигнутые HR-средствами.
EVP - NPS сотрудников, другие маркетинговые индикаторы, используемые в HR.
Здоровье - снижение потерь из-за абсентеизма и больничных, и в перспективе well-being

Все это вполне нормализуется относительно финансовых показателей компании (количество людей – не финансовый показатель), и хорошо анализируется в динамике в горизонте года. Ни одна из описанных задач обычно не решается усилиями одной подфункции HR, то есть мы еще и стимулируем кросс-функциональную работу.
Безусловно, нужны премии за благотворительность, КСО, профориентацию и прочее, а также личная премия «Вклад в профессию» и спонсорские премии.

2. Убрать возможность подавать два проекта от одной компании (или группы компаний) в одной номинации, но разрешить заявлять один проект в несколько номинаций. Даже если найдется Титаник, который возьмет 12 статуэток, никто по крайней мере не будет спрашивать, почему.

3. Установить вес критериев «Актуальность» и «Инновационность» на уровне, когда их вес вдвоем будет равен 50% веса критерия «Эффективность». Это снизит риски излишней «KPIизации» судейства, но при этом даст правильный сигнал эйчарам – вы можете быть сколь угодно модными и необычными, но судить вас в конечном счете будут за то, какую ценность вы приносите бизнесу. И эту ценность нужно уметь правильно считать и показывать.

Хантерам, похоже, опять прибавилось работы.
На рынке почти в открытую говорят, что Ольга Филатова собирается уходить с поста HRD Mail.ru. По неподтвержденным данным, Ольга может ненадолго остаться в компании, но в целом на время планирует отходить от корпоративного директорства. Никаких причин, кроме «личных», не упоминают, и похоже, что скандалов, интриг и расследований тут, увы, не случится.
Если все это правда, корпоративный рынок может потерять (а консалтинговый - приобрести) одного из самых примечательных персонажей. Не в последнюю очередь потому что нашей героине очень повезло с карьерой. Если спросить знающих людей, где у эйчаров самая лучшая школа жизни, то практически все ее работодатели окажутся в этом списке, и тут уже начинается история не про саму Ольгу, а про то, как ей стать.

Для начала, закончив хороший вуз и поработав в академической среде, стоит оказаться в богатой компании в статусе «почти монополист», не жалеющей денег на развитие людей.  В начале нулевых именно в Юкосе паслись все возможные западные консультанты и строили все возможные HR-процессы. Юкос был сверхпрогрессивной для своего времени компанией и конкретным бельмом на глазу остального рынка (никого не напоминает?). В результате бывшие юкосовские эйчары неплохо себя чувствуют на рынке и по сей день.
Потом неплохо уйти в международный гигант с хорошей школой, где полученные эйчаровские знания можно структурировать и систематизировать. Четыре года в англосаксонской FMCG-компании на middle-to-top позициях – лучшее, что могло произойти во второй половине нулевых с российским эйчаром. Сейчас такие компании-звезды тоже есть, но уже не в FMCG.

Набравшись опыта, можно продаться в российский тяжпром. Но не во всякий, а в такой, где собственник прогрессивен и даже пишет время от времени программные статьи про будущее, плотно сидит на топовом стратконсалтинге и самом передовом IT, имеет активы за рубежом и вот это все. Такой запросто может отправить талантливого топа поработать в Штаты. А может предложить развивать новый бизнес, если вдруг в голову придет скупить стартапы всея Руси и попытаться что-нибудь из них слепить.

Ну а после этого сам бог велел «отполировать» карьеру работой в холдинге из новой отрасли, где опыт в чистом виде применим плохо, а вот мышление и насмотренность пригодится. Mail.ru состоит из десятков практически самостоятельных команд, и HRD в нем решает классическую задачку современного HR, в двух словах описываемую как «систематизация без бюрократизации». У нас пока слишком мало данных для грязных инсинуаций о том, насколько у нашей героини это получилось, но в карьерном смысле даже сам подход к снаряду – уже неплохой опыт.
В целом мораль сей басни такова: хотите интересную карьеру – смотрите внимательно на работодателей, к которым идете. А возможности будут всегда.

Некто Шура Барский сходил на интервью в ФРИИ и узнал об отрицательном вердикте рекрутера, когда она случайно поставила его в копию письма руководителю. Помимо прочего, объяснение рекрутера содержало фразу, толсто намекающую на национальность Александра, которая, по мнению специалиста, явилась одним из поводов для отказа.
Барский выложил письмо в уютном фейсбучике. Общественность справедливо возмутилась, девушку уволили в тот же день и извинились. Кажется, инцидент исчерпан. Но, нам кажется, что здесь увольнением рекрутера проблему точно не решить.

Антисемитизм, как и любая другая форма шовинизма - зло. Но, во-первых, клеймя его в комментах, наша продвинутая IT- и прочая публика устроила настоящую вакханалию гендерного и профессионального шовинизма, в которой рекрутеров иначе как "глупенькие девочки" не называют. Видимо, от избытка собственного профессионализма и толерантности.

А во-вторых, за историей с еврейством соискателя, никто особо не читал письмо, а ведь из него можно многое понять. Дело в том, что в некоторых компаниях структурированное интервью по компетенциям – это космос, классификации требований к должностям толком нет, а бриф даётся по типу "ну чтоб руками умел, а не только языком". В таких условиях рекрутер вынужден работать как умеет: если четких критериев оценки кандидата нет, мы изобретаем собственные на основе брифа и мотивируем одобрение или отказ, основываясь на них.

Попробуем угадать критерии оценки, которые рекрутер применила для оценки кандидата на позицию «Менеджер региональных проектов ФРИИ». В скобках возможный «перевод» того, что она имела в виду в письме:
1. Как он общается с незнакомым человеком (Нелегко - «отвечает вопросом на вопрос»)
2. Насколько он способен давать развёрнутые структурированные ответы на дилетантские открытые вопросы (Не способен – «не смогла из него ничего вытащить»)
3. Есть ли у него какие-то «хард»-скиллы, которые я могу идентифицировать (Есть – smm, event)
4. Есть ли особенности, которые могут повлиять на его общение с аудиторией (он ярковыраженный еврей, и мне самой это может даже нравиться, но позиция с работой в регионах, там полно антисемитов, это может создать ему и нам проблемы).

#WTF_HRпредупреждает еще раз: отсутствие нормальных критериев успешности кандидата в лучшем случае в разы снижает эффективность подбора. А вылезшее наружу, обязательно приведет к скандалу. Хороший западный пример есть здесь.
В салунах на Диком Западе писали: «не стреляйте в музыкантов, они играют как могут». На наш взгляд стоило добавлять кое-то о том, что нужно делать с дирижерами и композиторами.

Сегодня про технологию, которая таки может вынести с рынка ресечеров, а заодно и HH с Роботом Верой.
Но сначала о том, как развивается love-hate relationship этих двоих. Представители портала продолжают мочить робота, но уже не с помощью суда, а путем дискредитации технологии как таковой в контексте сравнения голосовых роботов и чат-ботов.
Говорят, что на HR-конференциях они показывают данные X5 Retail Group о том, что чат-бот XOR имеет в три раза большую конверсию, чем Вера. При этом несколько стыдливо скрывается финальный вывод X5 о том, что они будут использовать обе платформы, как дополняющие друг друга.
Создается впечатление, что, HH принял решение отказаться от своего голосового робота и от конкуренции с Верой, и просто по привычке продолжает мелко пакостить. Возникает соблазн отдать-таки Давиду победу в битве с Голиафом, но беда в том, что до того, как камень из пращи первого долетит до второго, их обоих может случайно сбить проезжающий мимо автобус.

Наши источники сообщают, что одно из подразделений Яндекса пилит собственного рекрутингового бота, который будет делать то, что не может делать ни HH, ни Вера – перехватывать кандидатов прямо из поисковой строки на основании запросов типа «работа продавцом в Москве», переводить их в чат-бот с интеллектом Алисы в любом из трех наиболее популярных мессенджеров, предварительно профилировать на основании того, что кандидат пишет в диалоге (!), и отдавать рекрутерам «тепленькими».
Отдельная особенность сервиса в том, что кандидат не откликается на вакансию и до поры (а может быть и вообще!) никуда не присылает резюме – все происходит в разговоре с ботом. Вот вам наглядная иллюстрация того, как прямо у нас на глазах ни много ни мало меняется основной интерфейс массового взаимодействия человека с компьютером.
Диалог сохраняется в мессенджере и таким образом к кандидату можно ненавязчиво получить доступ после первоначального взаимодействия, чтобы предложить ему другую вакансию, если он не подойдет на первую.

Рассказывают, что технология пилотируется в нескольких крупных компаниях и предварительно показывает неплохой результат на массовых позициях. Один наш эксперт даже с придыханием сообщил, что теоретически в относительно недалекой перспективе такую штуку можно будет запускать и на позициях немассовых.
Если ребятам умудрится решить проблему предварительного профилирования людей на немассовые позиции, то с их объемами это может привести к настоящему перевороту на рынке и, например, уничтожить профессию IT-ресерчера, приносящую сейчас многим людям неплохой доход. Но все, как обычно, не так просто. На всякий случай купили еще ведро попкорна.

#направахСамиЗнаетеЧего
Мы сдались. После стопицотого предложения от разных людей «разместите, пожалуйста, ссылку на наше мероприятие», мы запускаем рубрику, где по просьбам организаторов анонсируем события, на которые, как мы считаем, не стыдно сходить приличному эйчару. Итак, поехали.

11 апреля в 75-ом павильоне ВДНХ пройдет SAP Forum 2018.
Да-да, «WTF уже не торт» и «нас купил SAP». Но, надо признать, он нашел, чем нас «купить»: дело в том, что именно на SAP Forum наконец разрешится интрига с внедрением SuccessFactors в Сбере.

Кейс значился в нашем «попкорновом списке» с декабря, и вот, наконец, будет официально рассказано, как (а главное, зачем) за год раскатать интегрированную облачную систему управления талантами на 300 000 человек, одновременно с трансформацией HR-функции и переводом головного офиса в Agile.
В подобных проектах неизбежны как великие подвиги, так и эпические фейлы. Обещаны рассказы о том и о другом от банкиров, айтишников, металлургов, ритейлеров и FMCG.

Помимо сериала «как приручить SuccessFactors», в HR-части обещаны:
- Разговор без дураков про трансформацию HR и российский HRTech с привлечением его самых известных персонажей
- Серьезная дискуссию про ОЦО, самообслуживание и концепцию Zero HR
- Возможность пообщаться о своих проблемах с роботом Верой (наши источники не врали)
- B даже Факап-HR-night под шампанское ближе к вечеру.
Если устанете от коллег, в остальной части мероприятия будет много чего про big data, machine learning и блокчейн и интернет вещей в тех функциях, где, в отличие от HR, все это уже работает.

Мероприятие бесплатное, если на него зарегистрироваться.
Мы придем. Инкогнито, разумеется.

Всем привет. Это будет непохожий на нас пост – как будто вдруг коллектив WTF_HR в одночасье заменили на сборную России по эмпатии и эмоциональному интеллекту. Но необходимый.

Жизнь сложная штука, черт побери. Мы, возможно, никогда не видели и не испытывали таких сложных эмоций и такого шока, как на этой неделе, и объективно не были к нему готовы. У циников и материалистов вроде нас всегда есть ответ на любую трагедию, но тут даже мы начали разламываться на части.
Мы не хотим давать «объяснения со стороны HR» тому, что случилось в Кемерове – это немного слишком даже для нас. Но мы хотим напомнить об одной штуке, которая, возможно, позволит структурировать то, что творится вокруг по этому поводу. А структурирование проблемы – половина ее решения, спросите у McKinsey и BCG.

Штука называется «стили обучения взрослых Дэвида Колба». Он, после определенного количества экспериментов, пришел к элегантной модели, которая описывает, как разные люди воспринимают информацию, и что нужно делать, чтобы чему-то научиться. Есть довольно много вариантов ее отрисовки, перевода и интерпретации (посмотрите вот такой, или вот такой, или просто загуглите), но нам нравится версия, где люди воспринимают события, задавая себе обычно один из четырех вопросов:
1.  Что случилось? (прочувствовать/увидеть, CE/RO) – это все посты с видео, фотографиями, все, на что больно смотреть
2.  Почему это случилось? (увидеть/продумать, AC/RO) – это поиск виноватых и объяснения, что конкретно было сделано не так
3.  Что теперь? (продумать/сделать, AC/AE) – Это все истории про то, что теперь изменится, и что нужно начать делать по этому поводу
4.  Что делать? (сделать/прочувствовать, CE/AE) – Это все петиции, призывы к конкретным действиям и прочий action

Вспомнили свою ленту фейсбука на этой неделе? А теперь самое интересное. Теория гласит, что люди, обычно задающие один вопрос из этой четверки, не понимают и раздражаются от того, что другие люди задают другие вопросы. Понаблюдайте за своей топ-командой или просто командой – эта штука работает.

Но грамотные тренеры не поэтому используют эту схему в работе. Во-первых, стили обучения прекрасно диагностируются очень простыми инструментами, доступными в интернете. Как, например, PDF в следующем посте.
Но самое главное – для полноценного обучения или принятия оптимального решения нужно пройти все четыре стадии. Поэтому, как бы не хотелось иногда всех заткнуть, мы призываем вас внимательно относиться к окружающим – возможно, они сейчас задают себе вопросы, благодаря которым ваш подход чуть позже окажется своевременным и правильным, и вы все чему-то научитесь. Мы все.

Хороших выходных!

Firstname Lastname:
Доброе понедельничное утро! Сегодня про Continuous Performance Management.

На HR-конференциях люди из Deloitte, IBM, Accenture, SAP и GE заявляют, что отказываются от традиционного подхода к оценке эффективности и переходят на постоянную обратную связь, в результате которой сотрудники довольны как слоны и развиваются как сумасшедшие.
При это на рынке гуляют рассказы о будущем в стиле китайских социальных рейтингов. Эйчары с восторженным ужасом шепчутся, что в «продвинутых» компаниях сотрудники после каждой рабочей активности ставят друг другу рейтинги в стиле «Черного Зеркала», рейтинги суммируются, влияют на программу обучения сотрудника, бонус и продвижение в конце года.

На самом деле все сильно прозаичнее. Дело в том, что у работников умственного труда производственные циклы (проекты, разработки, мероприятия) сложно планировать в рамках отчетного периода – у разработчика за год может быть шесть проектов разной продолжительности, и он никогда не знает, чем будет заниматься через год. Поэтому оценивать его работу и давать рекомендации по развитию раз в год неудобно.
Но есть процессы, которые сложно или затратно делать гибкими. Например, пересмотр зарплаты и премирования, если его сделать нерегулярным, приведет к необходимости подключать ресурсы на обслуживание стохастической динамики запросов на премирование и продвижение – то есть к очень большой головной боли для HR и финансов. Лучше делать это раз в год или квартал, глядя на результаты компании.

Поэтому суть CPM (в нашем случае лучше говорить Continuous Feedback) всего-навсего в том, чтобы отвязать по времени цикл развития от цикла премирования и карьерных переходов.
При этом самое важное слово здесь – развитие. Если у ваших должности есть хорошо планируемые и измеримые показатели, работа укладывается в выполнение процедур, главная роль менеджера – контроль и люди – ресурс (как в классической индустриальной модели), то не надо изобретать велосипед. Работайте спокойно в модели, где циклы формальной обратной связи совпадают с циклами премирования, настроив продолжительность циклов в зависимости от сложности задач и частоты финансовых отчетных периодов.

Если же вы прокачиваете людей для решения неалгоритмизируемых задач, сроки проектов плавают и задача менеджера – развитие, то большинство ваших хороших менеджеров и так уже дают людям обратную связь по мере необходимости, а не раз в отчетный период. Вам всего лишь нужно дать им подходящие бюрократические инструменты. И они, как правило, просты – хватает чатика, в котором можно ставить оценки и нельзя удалять сообщения. В нем менеджер будет записывать свои договоренности с подчиненным, рекомендовать ему курсы для прохождения, получать от него вопросы, корректировать планы и т.д. Это позволит раз в год обоснованно принимать решения по премированию и продвижению, учитывая, что годовая оценка по мнению ведущих экспертов, все равно никуда не денется.
Если у подчиненного будет возможность инициировать эти разговоры, а у HR – возможность видеть статистику использования чатика менеджерами и влиять на то, чтобы разговоры действительно велись (например, поговорив с менеджером менеджера), то вот вам и современное состояние Continuous Feedback. Без рейтингов, антиутопий и «Черного Зеркала».

Так получилось, что первый пост на нашем канале был про Марину Новикову, которая на тот момент покидала "Почту России". Прочитав это, коллеги из неофициального канала о "Сколково" https://t.me/skolkovoleaks поделились с нами подробностями работы Марины в "Сколково" до 2013 года и ее ухода  оттуда, когда начались перестановки среди топов Фонда "Сколково".
Авторы канала и их подписчики в курсе, что и как на самом деле в ведущем институте развития - подписывайтесь, если хотите знать из первых рук, что происходит в "Сколково", и в целом с цифровизацией нашей экономики.

Ведомости напечатали статью под названием «Вовлеченные сотрудники быстрее выгорают на реботе» с гениальным подзаголовком «Компании, заботясь о высокой вовлеченности, рискуют лишиться ценных кадров». Поздравляем коллег – очередной шедевр журналистского мастерства. Оригинал статьи на HBR называется «В зоне риска: кто и почему выгорает на работе», но, видимо, это недостаточно провокационно для отдела «Карьера и менеджмент» ведущей деловой газеты страны.
Учитывая, что Ведомости традиционно читают генеральные и финансовые директора, многие из которых любят проглядывать названия статей и сразу делать выводы, заголовок Ведомостей отправляет им ясный сигнал: вовлеченность – это эйчарские штучки и нечего за нее бороться – из-за нее люди уходят.

Между тем, статья в HBR – вполне трезвый анализ довольно распространенной и даже баянной уже проблемы. Если коротко, смысл статьи заключается в том, что работа только над повышением вовлеченности может привести к неоднозначным последствиям. Вовлеченность – это желание ваших сотрудников пробивать головой препятствия на пути к успеху компании, и если им не выдать специальное оборудование (в виде поддержки со стороны руководителя и коллег, полномочий, ресурсов и признания), то голова очень скоро оказывается разбитой в кровь, от чего не все получают удовольствие. Поэтому часть сверхвовлеченных сотрудников, восстав против священного дракона по имени Мы-Всегда-Так-Делали и получив от него по щам, уходит из компании со слезами и проклятиями – и среди них могут оказаться ваши самые ценные персонажи.

HR-консультантам эта история известна давно в виде так называемого «эффекта разочарованных». Например, у Hay Group и Aon Hewitt в базовой модели анализа вовлеченности уже лет семь как заложены два параметра: собственно вовлеченность (engagement), которая отвечает на вопрос «хочу ли я убить дракона» и так называемые «условия успеха» (enablement), которые собственно и представляют собой ответ на вопрос «выдан ли мне меч-кладенец».
По результатам опросов, основанных на модели из этих двух параметров, сразу можно сказать, какой процент сотрудников компании «хотят, но не могут» и собираются бежать. Если вовремя показать эту цифру высшему руководству и толсто намекнуть, что именно к этой категории относится часть людей, которые могут помочь увеличить бонус гендиректора, можно с чуть большей вероятностью начать дискуссию о том, что, возможно, пора что-то менять.

Поэтому, мысленно сказав спасибо Ведомостям за очередную провокацию, отправьте своему генеральному при случае ссылку на эту статью в HBR.

Мы всегда с удовольствием читаем материалы, в которых авторы, проанализировав огромное количество материала, приходят к выводам о том, что трава зеленая, небо голубое, а солнце встает на востоке. К таким творениям относятся, например, результаты проекта Oxygen, в ходе которого Google, перелопатив терабайты данных о поведении менеджеров, пришел к выводам о том, что хороший менеджер продуктивен, ориентирован на результат и не злоупотребляет микроменеджментом. Были и другие славные исследователи, потратившие кучу времени и усилий, чтобы получить довольно банальный результат.

Сегодня в этой рубрике мы представляем исследование ЭКОПСИ «Компетенции неясного будущего», в ходе которого трое исследователей проанализировали путем кластерного анализа восемь моделей «компетенций будущего» - от международных (например, модель, разработанная для Давосского форума) до доморощенных (материалы HR-клуба Сколково). Коллеги обнаружили, что большинство исследователей компетенций будущего рекомендует людям учиться взаимодействовать  с другими людьми, развивать навыки решения проблем, открытость и обучаемость, инновационность и креативность, цифровые навыки, осознанность и управление собой.

Мы попытались понять, какие практические выводы могут сделать эйчары из этого исследования, но вместо этого смогли понять несколько других вещей.
Во-первых, про компетенции. Как показывает исследование, в будущем человечеству понадобятся… в целом те же компетенции, которые нужны были на протяжении всей его истории. Человек даже в цифровом будущем останется социальным животным, которому придется решать сложные проблемы, учиться новому и меняться, и при этом было бы неплохо держать себя в руках. Специфические цифровые навыки по упоминаемости в моделях значительно уступают тем же навыкам взаимодействия и сотрудничества.

Во-вторых, про само исследование. Если свалить в одну кучу много по-разному структурированной информации и попытаться ее проанализировать в общем виде, то, скорее всего, executive summary вашего исследования получится таким, как будто его писал лично Капитан Очевидность. Все попытки выдоить из получившейся информации что-то осмысленное сведутся к формулировкам типа следующей: если вы хотите что-то понимать про компетенции будущего для вашей организации, то нужно «проанализировать, какие компетенции соотносятся с результативностью в этой организации уже сегодня, и сделать ставку именно на них».

Ну и в-третьих, про пользу. В статье есть ссылки на модели компетенций, которые анализировали авторы и которые хороши уже тем, что это восемь разных способов структурировать информацию о компетенциях и навыках, которые кому-то могут понадобиться в будущем. Возможно, что какая-то из них вам понравится или даже пригодится при составлении списка навыков, на которые вы будете ориентироваться в своей компании.