CNBC сообщила: Илон Маск написал сотрудникам Теслы письмо, что в компании завелся крот. Повод поговорить о феномене Маска.

Маск, работающий 16 часов в сутки и проводящий время между Tesla и SpaceX, способен двигать проекты гигантского масштаба и сложности, принимая большинство решений самостоятельно и опускаясь до уровней управления, на которые нормальный топ не полезет никогда. Такой себе стиль управления в долгосрочной перспективе, но весьма эффективный, пока у парня хватает энергии.
Одни фанатеют от того, что Маск делает, называют его Лидером, Визионером и прочими громкими словами с большой буквы, а другие считают всю затею фейком и пиаром и ждут, когда все развалится как карточный домик.

Маскофилы с восторгом постят и обсуждают тексты, в которых сотрудники Tesla делают вид, что живут в свободном обществе и на уровне IT-архитектора принимают решения о сносе существующей ERP-системы и разработке своей с нуля.
Маскофобы пишут, что на самом деле подобные решения (как и большинство решений в компании) принимаются исключительно Маском, и, видимо, запиленная самостоятельно ERP не так уж и хороша, раз уж Тесла стабильно не выполняет производственные планы. Да и в целом степень автоматизации производства Теслы оставляет желать.

Маскофилы с восторгом сообщают о том, что в дни, когда Маск появляется на заводе Tesla, производительность взлетает на 30%, потому что все знают, что Маск в любой момент может оказаться у любого рабочего места и задать любой вопрос.
Маскофобы отвечают, что если производительность завода резко взлетает в дни присутствия CEO, то это похоже на потемкинские деревни, и такая компания нестабильна и непредсказуема.

Маскофилы говорят, что даже уволенные благодарят Маска.
Маскофобы сообщают, что последняя история с сотрудником, который намеренно вносил серьезные изменения в пресловутую самописную ERP и отправлял чувствительные данные неизвестным третьим сторонам, говорит о том, что управленческий гений Маска действует как минимум не на всех.

Мы же со своей стороны на правах диванных аналитиков хотим всего лишь сообщить, что злобные внешние силы, о которых Маск написал в письме, может и хотят похоронить Теслу, но что точно очевидно, так это то, что в HR-системе Теслы очевидным образом произошел факап – ведь упомянутый крот делал все свои грязные дела потому, что его вовремя не повысили. К вопросу о важности управления талантами, а заодно и правильном менеджерском поведении. Начиная с первого лица компании.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Если кто вдруг не в курсе, то ИТ-рекрутеры зарабатывают в среднем больше, чем рекрутеры в других отраслях и функциях. Так что если вы рекрутер, желающий прибрести навыки в ИТ и повысить свою ценность на рынке, то вас завтра вечером ждут на день открытых дверей курса OTUS.

Там вам расскажут, как быстро научиться хантить крутых айтишников, будучи до мозга костей гуманитарием, и, может быть, даже сделают скидку на обучение на основном курсе. Авторы курса обещают, что ученье будет не только свет, но и удовольствие. Но самый главный бонус приготовлен ленивым коллегам. Идти никуда не нужно, ибо день открытых дверей будет онлайн.
Так что переходим по ссылке и да пребудут с вами большие деньги!

Сегодня отличная статья про HR в Agile от стратконсультантов BCG.
McKinsey и BCG иногда пишут и говорят про одни и те же кейсы, так что сложно разобраться, кто же из них реально делал проект. Впрочем, весьма распространены истории, когда обе уважаемые организации работали на одного и того же клиента, делая разные куски работы, особенно на революционных проектах, когда клиент совсем не представлял, что делать. Так и в данном случае с банком ING – McKinsey сконцентрировались на построении Agile-процессов и написали об этом свою статью.

Но история про Agile трансформацию больших компаний заключается в том, что если в Agile идут тысячи сотрудников головного офиса, то к новому способу взаимодействия в компании нужно привязывать, не поверите, HR-бюрократию. И статья BCG именно об этом.
По каким критериям мы теперь нанимаем? Как оцениваем работу? Как платим? Как развиваем? Как строим карьерные лестницы? Как привязывать к структуре должностей такую ключевую для Agile вещь как управление ресурсами и командами?

Об эти вопросы уже можно сломать мозг даже продвинутому эйчару, но это еще не все. Потому что с переходом на гибкие методологии управления проектами меняются и ценности компании, которые будут играть серьезную роль в подборе и которые не следует путать с «ролевыми» поведенческими компетенциями (а все, кто реализовывал такие проекты, знают, что спутать их очень легко) – а если речь заходит о том, как теперь заниматься организационным проектированием, то здесь без знания магии и вовсе пиши пропало.

Но и это еще не все. Потому что дальше возникает вопрос как построить работу самой HR-службы, как работать в трехкомпонентной модели в новых условиях и стоит ли вообще HRам самим идти в Agile и делать вид, что мы теперь разрабатываем продукты для внутренних клиентов, или оставаться просто классической поддерживающей функцией.

Почти все эти вопросы неплохо, хоть и верхнеуровнево, описаны в статье – а поскольку это был первый проект такого рода на подобном масштабе, то вы увидите и шишки, которые набили голландские банкиры, и на которых потом учился Сбер, реализуя проект практически по тем же лекалам и почти с тем же набором провайдеров, про который кейс пока не написан.

#WTF_HRрекомендует внимательно прочитать эту статью всем тем, кто не просто хочет хайпануть, а реально интересуется Agile.

В пятницу, конечно, про футбол.
Спорт и бизнес сравнивать соблазнительно легко, и эта метафора обманчива только отчасти – несмотря на значительно более сложные правила взаимодействия в мире бизнеса, футбол является неплохой моделью того, как работает компания. И то, что каждая команда играет в свою собственную версию футбола, делает этот процесс только увлекательнее.

К тому же, футбол – это не только 11 человек, играющих на поле, точно так же как команда продаж, которую видят клиенты большинства бизнесов – это лишь часть компании.
Футбольная команда – это очень во многом главный тренер и его штаб, в задачи которого, помимо прыгания возле скамейки запасных во время игры, входит подбор, мотивация, обучение и развитие игроков, взаимодействие с собственниками команды и публикой. Об этом есть замечательная книжка с говорящим названием The Manager. Говорящим, потому что английское название должности в данном случае значительно полнее отражает не только функционал человека, занимающегося управлением командой, но и концепцию того, что именно менеджер отвечает за все аспекты работы с людьми в команде. #WTF_HRрекомендует: посоветуйте почитать эту книжку своему CEO – сейчас самое время.

Но главное – и футбол мы любим именно за это – футбол является отличной моделью конкуренции на рынке с высокой важностью человеческого капитала, где компании, по выражению Германа Грефа, конкурируют не оказываемыми услугами и технологиями, а моделями управления.
В футболе есть относительно четко определенные амплуа игроков и несколько стандартных тактических построений. Но дальше каждый manager сам решает, как построить тактику, а каждый футболист отвечает за действия на своем участке в конкретной ситуации. В футболе вы можете иметь несколько наработанных связок и домашних заготовок, но чего точно практически нет – это подробных инструкций, просто потому, что не бывает двух одинаковых игровых ситуаций.

И, конечно, в ситуации, когда человеческий капитал – самый важный актив, такие вещи как сотрудничество и мотивация имеют критическое значение. Об этом только ленивый не писал, но если хочется пройтись по теме еще раз, то вот новая статья на эту тему от BCG.

В общем, хочется вам того или нет, но нам придется в ближайшие несколько недель наслаждаться футболом. Не теряйте время зря – понаблюдайте, посмотрите, подумайте, почитайте. И поболейте, чего уж там. Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро! Сегодня про стресс на работе.
Рекрутерское агентство Hays выкатило исследование проблеме стресса на работе, о котором пишет РБК. Попробуем разобраться в результатах.

Итак, 79% опрошенных сотрудников испытывали синдром профессионального выгорания или сталкивались с ним среди коллег и знакомых. Казалось бы, вот он, хайповый инфоповод. Но есть нюанс. Поскольку при опросе некогда нормально объяснять респонденту, что такое «выгорание», для большинства поводом ответить «да» на этот вопрос является просто желание съездить в нормальный двухнедельный отпуск или розовощекий довольный жизнью коллега, который внезапно в курилке говорит «все, я больше не могу». Чуть более ответственно подготовленную статистику (правда, только по США) можно посмотреть здесь.

Факторами стресса названы размытые границы обязанностей, давление со стороны руководства и отсутствие коллег, которым можно было бы делегировать. Давайте внимательнее на них взглянем. Первый пункт – нормальное явление для современной высококвалифицированной работы, и мы об этом пишем так часто, что заработали мозоли на кончиках пальцев.
«Некому делегировать полномочия» на русский язык переводится как «нет прямых подчиненных, чтобы делать мою работу». Специально для таких случаев придуманы матричные структуры с горизонтальными связями. Пора учиться договариваться о правильном распределении работы с коллегами в матрице, а не думать, о том, как будем управлять воображаемыми подчиненными.

87% периодически работают «сверхурочно». То есть больше 8 часов в день, которые положены по ТК, потому что именно столько в XIX веке полуголодный рабочий на заводе мог выполнять работу без серьезной потери качества. Про оплату за результат и ненормированный рабочий день все забыли, и возможно, отсюда история про то, что переработки оплачивают 45% работодателей, но получают оплату за них только 12% опрошенных сотрудников (дорогая прокуратура, не беспокойтесь). Вообще, почасовая оплата труда имеет смысл сейчас только у некоторых видов должностей, и большинство офисных крыс к ним не относятся (а опрашивал Hays явно не заводских рабочих).

Фразу «Большинство опрошенных работодателей (37%) честно признают, что не используют никакие методы, чтобы сотрудники могли соблюдать баланс между работой и жизнью» мы оставим на совести журналистов РБК и их учителя математики.

Вот что мы хотим по этому поводу сказать на правах хайпующих за чужой счет диванных аналитиков:
Во-первых, люди – существа тревожные по определению, и задача компании – не исключить стресс, а сделать так, чтобы люди переживали за результат, а не из-за возможного наказания.
Во-вторых, стресса намного больше на работе, не соответствующей способностям и внутренним мотивам, так что в первую очередь – не массажный кабинет и йога-студия, а профилирование должностей, нормальная организация подбора, дифференцированное вознаграждение, карьера и прочие базовые процессы управления талантами.
В-третьих, дисциплину и самодисциплину труда и отдыха никто не отменял, поэтому в том же ТК не зря существует норма про обязательный двухнедельный отпуск раз в год.
И, наконец, роль руководителя и культура психологический безопасности действительно очень важна, и не только в том, чтобы вовремя выгнать офисного стахановца в Турцию на all inclusive. Но об этом будет отдельный пост, а то и несколько.

Сегодня про пенсионную реформу.
Тема животрепещущая, и по ней не высказался только ленивый. Но для HR-сообщества эта тема имеет особое значение, потому что реформа, которая должна обсуждаться всем обществом и сопровождаться масштабными изменениями в системе профессионального обучение и переподготовки кадров, превращена в по большому счету бухгалтерскую операцию. Об этом пишет Carnegie.ru. Эту и вторую статью там же #WTF_HRрекомендует прочитать всем, кто хочет получить основные вводные по пенсионной реформе с точки зрения экономики, а заодно и просветиться на предмет того, как это делается «у них».
История про переподготовку и профобучение в статьях задета мельком, но достаточно явственно, чтобы о ней задуматься. Мы постараемся коротко поразмышлять над тем, что будет в ближайшее время происходить.

Итак, сама идея повышения пенсионного возраста очевидна: живем дольше, пенсионеров на душу трудоспособного гражданина с каждым годом больше, и рано или поздно эта бомба должна рвануть, поэтому нужно максимально отодвинуть этот момент и повысить пенсионный возраст.
Но не нужно забывать, что все это происходит в стране, где уже начиная с 45-летнего возраста работников стараются не принимать на работу, а программы профессиональной переподготовки людей 50+ практически не сформированы.

Поколение 50+ кто-то идеализирует, а кто-то считает совершенно непригодным к конкуренции на рынке труда. 50-летние работники действительно подчас более прилежны и менее неуместно амбициозны, чем молодежь, но при этом совершенно необязательно более продуктивны в ситуациях когда нужно проявлять эту самую амбициозность и думать вне стереотипов. К тому же в большинстве своем это люди хуже знакомые с современными технологиями и формами организации труда, да и приспособление у них занимает больше времени.

Заниматься профессиональной переподготовкой людей, которые приближались к пенсионному возрасту, а теперь оказались от него еще в нескольких годах, организациям не особенно нужно, поэтому наиболее циничные начнут избавляться от будущих пенсионеров любыми путями. Государство знает об этом, поэтому уже готовит социальные гарантии будущим пенсионерам – например, невозможность уволить человека меньше, чем за два года до пенсии. Хорошая попытка, но она тоже из области «а давайте издадим закон», поэтому мы думаем, что людей просто начнут увольнять за два года и один день до пенсии.

Все это очень хорошо характеризует то, как наше нынешнее правительство проводит важные реформы. Их общественное обсуждение начинается уже после их принятия – и обычно со скандала, на который государство реагирует введением новых нормативных актов и гарантий, которые фактически перекладывают обязанность платить пенсии с государства на работодателей: в форме формальной занятости. А заодно и перекачать в пенсионный фонд часть денег, вместо того, чтобы платить их.
Так что, как только прозвучит финальный свисток ЧМ по футболу, мы вам всем советуем заняться разработкой программ профессиональной переподготовки сотрудников 50+, дабы в случае, если для них введут дополнительные гарантии стабильной занятости, они хотя бы приносили вам пользу. Извинити.

Сегодня о том, почему люди с критическим мышлением плохо покупают консультантов по корпоративной культуре и журнал Forbes Россия.
Коллектив WTF_HR, исследуя проблему стресса на работе, наткнулся на активно расшариваемую всеми на фейсбуке статью в Forbes, которая называется «Несчастные люди: как стресс сотрудников приводит к миллиардным потерям», в которой говорится буквально обо всем на свете - от корпкультуры до компетенций.

Начинается статья с того, что акционерная стоимость Microsoft выросла с 2014 года чуть более чем в два раза, и все благодаря тому, что новый CEO компании «сразу же сделал ставку на усиление корпоративной культуры». Круто? Круто.
Беда только в том, что в американских компаниях, которые работают в одном секторе с Microsoft (Google, Apple, Amazon и других), не делавших ставку на «усиление», акции в этот период росли сопоставимым образом. Да и вообще индекс Nasdaq за то же время вырос почти в те же два раза. Все остальные тоже занимались «усилением культуры»? Вряд ли. Просто экономика США восстанавливалась после кризиса, рынок IT-сервисов рос как на дрожжах и акции практически всех крупных IT-компаний росли вместе с ним. В этот момент нормальный CEO с финансовым бэкграундом уже захочет выпроводить консультанта с территории компании.

Читаем дальше. Автор цитирует отчет Gallup, в котором указаны цифры глобальной вовлеченности в 15% - то есть 85% сотрудников работают ниже своего потенциала! А вчера к нашему гендиректору приходили его эйчары с радостными воплями о том, что у него в компании вовлечены от 50 до 60% людей.
Дело в том, что во-первых, в наших широтах традиционно пользуются Aon Hewitt или Hay, которые обычно дают бенчмарк вовлеченности в России именно в этом диапазоне, а бенчмарк по ведущим мировым компаниям – в районе 70%. А во-вторых, даже сам Gallup в упомянутом отчете пишет, что в лучших мировых компаниях вовлеченность равна примерно 70% (страшно подумать, какова вовлеченность в отстающих, если в среднем получается 15%). Цифры как-то не бьются. Опять подозрительно.

Ну и, наконец, далее в статье черным по белому написано: «Основная цель компании. стремящейся к росту, — это рост так называемых метафизических ресурсов». Тут уже хочется на всякий случай перекреститься, а то так и до вызова духов недалеко, но речь идет всего лишь о стандартном наборе для игры в bullshit bingo - доверие, профессионализм, командная работа, инновационость, общее видение и ответственность за свои действия.

Нет, мы не говорим, что корпоративная культура не важна. Мы даже не утверждаем, что автор неправ – в целом со статьей невозможно не согласиться, особенно с последним абзацем, где говорится, что «организационный рост требует инвестиций в людей и ежедневной заботы о них. В конечном итоге в центре бизнеса всегда стоит человек». К тому же в статье для неверующих написан целый абзац, что культуру умом не понять, аршином общим не измерить, и если вы в нее не верите, то у вас просто мышление краткосрочное. Но человеку, привыкшему проверять факты и требовать доказательств, так слона не продашь.

В продолжение темы повышения пенсионного возраста в стране, где старшее поколение не слишком релевантно текущему рынку труда, а правительство пытается решить вопрос исключительно политическими мерами – статья Ведомостей про реформу в Саудовской Аравии.

В Саудовской Аравии – стране, одновременно похожей и непохожей на Россию – экономика переживает попытку государства административными методами заставить местное население трудиться с целью приобретения навыков, необходимых для трансформации местной экономики и избавления ее от сырьевой зависимости. Традиционно рынок труда КСА (так же как и соседнего ОАЭ) заполнен экспатами из Индии и Пакистана, делающими по большому счету всю настоящую работу, в то время как местное население в основном получает пожизненные менеджерские и государственные посты, либо просто живет плюс-минус в свое удовольствие.

Теперь государство ввело квоты на присутствие саудовских граждан в штате компаний (от 40% и выше в зависимости от индустрии). В отсутствие квалифицированных местных кадров в стране начали происходить две вещи.
Первая – многие компании начали нанимать местных формально, чтобы выполнить требования квоты (при этом реально люди не работают, и появляются на рабочем месте, только когда приходит инспекция). При этом, если инспекция приходит и выясняет, что местных на работе на самом деле нет, компанию ждут суровые штрафы и полный запрет нанимать экспатов, что создает дополнительную почву для взяток, даже несмотря на то, что них законы Королевства наказывают очень строго.
Вторая – квалифицированные местные кадры, которые реально могут делать какую-то работу, взлетели в цене, и теперь талантливые и трудолюбивые саудиты получают значительно больше, чем иностранцы на сопоставимых постах.

Мы уже рассказывали о том, что именно эти два явления (всеобщая фальсификация и удорожание редкого ресурса) всегда сопровождают административные меры по внедрению изменений без дополнительной поддержки. Это очень хорошо видно на примере авторитарных или националистических режимов (типа арабских стран Ближнего Востока или ЮАР), которые считают, что можно вытащить экономику из ее текущего состояния, написав два закона.
Пофантазировав, можно представить именно этот сценарий в отношении наших пенсионеров, если государство паче чаяния возьмется за гарантии трудоустройства людей старшего поколения административными методами – часть пенсионеров (большая с нерелевантными навыками) будет числиться, но не работать, а вторая часть (меньшая и конкурентоспособная) резко взлетит в цене по сравнению со своими более молодыми коллегами, как саудовцы и граждане ОАЭ по сравнению с экспатами или черное население ЮАР по сравнению с белым.

Предполагать, насколько выгодно компаниям будет заниматься переподготовкой возрастного персонала в таких условиях, мы оставим вам. Безусловно, все это только предположения. Но эти предположения запросто могут превратиться в предостережения. Главное – чтобы не в пророчества.

В пятницу уже традиционно про футбол.
Как положено диванным аналитикам, которые сильны задним умом, мы имеем собственное мнение по поводу каждого серьезного события на Чемпионате Мира. И сенсационное поражение сборной Германии точно не могло пройти мимо нас без попытки анализа того, что там случилось, с точки зрения HR.

К системе подготовки игроков в Германии претензий у большинства экспертов не просто нет – она, пожалуй, даже слишком хороша. В то время как большинство сборных переживают взлеты и падения вместе с появлением и уходом поколений игроков, немецкая система подготовки молодых футболистов стабильно поставляет игроков высочайшего мирового класса еще до того, как предыдущее поколение звезд уходит со сцены.

Это похоже на то, как работают ведущие стратегические консультанты типа McKinsey, BCG и Bain, в которых бесконечный пайплайн высококлассных кандидатов и безусловный принцип up-or-out заставляет увольнять даже консультантов топ-класса, если они не растут над собой, и успех проекта часто зависит от правильного управления ресурсами.
Resource-менеджера немецкой национальной команды зовут Йоахим Лёв.

Эксперты пишут, что ошибки в комплектовании команды стали одной из главных причин произошедшего. Капитан команды и вратарь Мануэль Нойер провел в лазарете почти год, дважды (!) сломав ногу в 2017 году, и вряд ли мог создать в команде атмосферу уверенности своей игрой. Лёв не вызвал (и по слухам, это личное) в сборную Лероя Сане, который, по мнению многих, является лучшим молодым немецким нападающим. Вместо него ставка была сделана на Месута Озила, в канун чемпионата угодившего в эпицентр скандала – он и еще один игрок турецкого происхождения в самый разгар миграционного кризиса умудрились встретиться с президентом Эрдоганом, к которому немцы относятся как к средневековому диктатору. Как сказал бы Дмитрий Нагиев, это был полный зашквар.

Представьте себе проектную команду, где формальный лидер лишен возможности показывать коллегам пример отличной работы, основной эксперт только что совершил непростительный с точки зрения большинства команды проступок, и при этом все знают, что в команду по личным причинам не взяли молодую суперзвезду, способную в случае чего вытащить проект.
При том, что работать приходится в условиях жесткой конкуренции, и даже с имеющимися ресурсами могут происходить неприятности. Все это произошло и с немецкой командой, которая, демонстрируя высочайший исполнительский класс, никак не могла забить с игры и допускала ошибки в защите, которые было невозможно себе представить 4 года назад. Концом проекта стало то, что после волевой победы над шведами команда уверовала в прохождение Южной Кореи, которая вылетала при любом раскладе.

Заваленный проект «ЧМ-2018» даже близко не станет концом немецкой команды. Не факт даже, что он станет концом карьеры нынешнего поколения игроков и текущего главного тренера. Но одно можно сказать точно. Топ-команды, точно так же как и топ-фирмы, отличаются не тем, что у них не бывает заваленных проектов, а тем, какие уроки из этого извлекаются. Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Нам очень хотелось сегодня утром запостить сборник мемов про Ногу Акинфеева (именно так, с большой буквы), усы Черчесова, и руку Москвы. Но у нас есть новости. Дело в том, что мы загадали, что, если Россия пройдет Испанию, мы откроем зеркало канала на Яндекс.Дзене.

Шутка. На самом деле мы давно хотели открыть зеркало канала на Дзене, и причины этого мы описали вот в этом вступительном посте.

Чтобы вы все правильно понимали. Мы пока не планируем уходить из Телеги и будем работать на двух площадках одновременно. Но нам очень интересно развивать Дзен как альтернативную издательскую площадку с возможностью получения обратной связи, и поэтому иногда мы будем публиковать там эксклюзивные материалы. Вот, например, сегодня там можно почитать статью про обзор экосистемы HR Tech в подборе персонала, которой в Телеграме не будет.

Не переключайте канал – просто подпишитесь на него еще и в Яндекс.Дзене!

На VC.RU вышла статья про то, как Сбер внедрял Agile на 11 000 человек. Сама по себе тема – это повод для постоянного баттхёрта на полстраны. У коллег из крупных компаний – из-за того, что хочется так же, но пока не получается, а у региональных клиентов – потому что им вчера в отделении в Закорюженске операционистка нагрубила. Нашлись и те, кто в комментариях к статье про Agile обвинили Сбер в расхищении вкладов населения в 1991 году.
Плюс VC – это довольно специфическое по тематике и аудитории издание. Среди их читателей традиционно много юных восторженных UI/UXеров, борющихся со зловредными корпорациями, и 20-летних стартаперов с подростковым максимализмом, которые в принципе не понимают, что такое проводить изменения в организации больше пяти человек.

Благодаря всему этому, а также явно заказному характеру статьи, тщательно вычищенной сберовским пяром, в комментариях разверзся настоящий адЪ. Но мы, тем не менее, настоятельно рекомендуем эту статью всем тем, кто интересуется не только Agile, но и внедрением изменений в крупных организациях.

Даже несмотря на то, что никто не написал, что в отличие от взятого за основу банка ING, Сбер никого массово не увольнял и не переаттестовывал, и при переформатировании оргструктуры во главе трайбов часто оставались бывшие руководители департаментов – со старой иерархичной культурой и мышлением. И как решали эту проблему, и почему это сложно.
Или, что при формировании смешанных команд, в которых программисты оказывались вместе с маркетологами, эйчарами, безопасниками, этим людям часто первое время вообще не о чем было разговаривать. И как решали эту проблему – и как решили.
Или, что в Agile перешли не все и не полностью, и причем здесь change и run, и почему нельзя, например, обслуживание legacy IT-систем переводить в Agile. И какие подразделения перешли, а какие – нет.
Или, что помимо переделывания офиса в стиле школы Монтессори, Сберу пришлось пересобрать не только принципы построения HR, но и саму эйчаровскую организацию. И почему переход с квартальной премии на годовую с фактическим включением квартальной премии в оклад – это тоже история про Agile.

Часть из этих вопросов освещены в комментариях, а для прояснения остальных ждем когда-нибудь публикацию в формате гарвардского кейса – оно того стоит.
Но даже на уровне заказной статьи с целью привлечь молодых программистов (привет внутренним коммуникациям) Сбер смог довольно простым языком объяснить, что же происходит у них внутри, а заодно и соорудить краткий справочник по корпоративному Agile для чайников. #WTF_HRрекомендует.

Ссылка на Дзен

Два дня спустя после победы над Испанией наконец начали появляться хоть какие-то публикации с попыткой проанализировать, как это произошло. Ситуация с нашей сборной – это HR-кейс посильнее, чем истории про Роналду и Месси. Мы попытались найти хоть что-то про лидерское поведение Черчесова и спросили знакомых консультантов по лидерству, что они об этом думают.


Единственная пока найденная нами попытка проанализировать лидерское поведение Черчесова на сайте Чемпионат.ру называется «Терпи и выживай» В ней Черчесов нарисован как самовлюбленный и не обращающий внимание на окружающих человек с исключительно высоким интеллектом, идущий к цели любыми путями - и "совсем не либеральная зефирка".

Но на самом деле, если внимательно прочитать статью, автор котрой Черчесова знает лично, то становится ясна одна важная вещь: любовь к людям и управление людьми - это вещи действительно не всегда совпадающие, но не противоположные, а просто разные.

Видение, за которое лидер готов биться, не обращая внимания на то, что о нем и его команде говорят, и жесткость при соблюдении установленных самим собой правил - действительно важные компоненты лидерского стиля Черчесова . Другое дело, что лидеры, которых уважают, критически относятся к себе и соблюдают те же правила, которые устаналивают для членов команды - и об этом в статье ни слова.
О том, что на пресс-конференциях в случае проигрыша тренер защищает не себя, а свое видение и команду, и тем заслуживает уважения - тоже мимоходом.


Тренерский штаб Черчесова в статье на первый взгляд выглядит как кузница орков в Мордоре, собранная вокруг нарцисса-диктатора. Но если вчитаться, то можно увидеть, что это команда спецов высочайшего класса, которым дана свобода принятия решений в рамках тех областей, где их квалификация превышает квалификацию главного тренера. При том, что финальное решение, как и финальная ответственность - всегда на нем.


Ну и, конечно, под занавес статьи мы опять сваливаемся в историю про небритого, пьющего и плохо пахнущего, но героического русского мужика, который пластается у ворот Москвы и побеждает, потому что ни шагу назад, заградотряды НКВД и повышение пенсионного возраста.
На самом деле история показывает, что один и тот же русский (да и любой другой) мужик становится более успешным с лидером, который соблюдает несколько простых правил.

Список этих правил, все ссылки на материалы, а также более полную версию статьи можно найти в нашей колонке на Яндекс.Дзен.

Развивая тему особенностей руководства по-русски, начатую в посте про Черчесова, мы решили, что неплохо бы познакомить читателей с, пожалуй, единственной работой, которая претендует на концептуальный анализ особенностей русского корпоративного и государственного управления. Работа называется "Русская модель управления" и написана доцентом Ярославского госуниверситета Александром Прохоровым, с которым недавно вышло интервью на HBR Россиия.

Модель Прохорова говорит, что, поскольку наши предки жили на огромной территории с непредсказуемой погодой и коротким циклом земледелия, у нас сформировалась привычка ни черта не делать большую часть времени, а затем за минимальные сроки с максимальной мобилизацией ресурсов и людей делать невозможное.
В соответствии с этим циклом расслабления и мобилизации сформировались два состояния модели - стабильное (застойное) и нестабильное (мобилизационное), для каждой из которых характерны свои управленческие структуры, процессы и правила, а также соответствующее поведение бизнес-лидеров – авторитарность, необходимость руководства всем в ручном режиме и руководство через голову подчиненных.

Теория довольно интересная, но вот беда. Если ей слепо следовать, то выяснится, что поведение Илона Маска, который руководит всем в ручном режиме и вмешивается в любые процессы на несколько уровней ниже своей должности, явным образом свидетельствует о его глубоких корнях в русской управленческой культуре. А если попытаться почитать интервью с автором на Harvard Business Review, то можно увидеть, что автор теории имеет весьма приблизительное представление о реальной практике, например, целеполагания, хотя, идя навстречу стремлению журналиста упростить и хайпануть, с удовольствием оперирует обобщениями типа "в большинстве отраслей нет особой конкуренции".

Но что действительно является ценным в книжке - это описание методов и инструментов внедрения изменений в короткие сроки. Например, создание параллельных структур (таких, как комиссары в РККА или секретари парткомов на предприятиях), позволяет обеспечить контроль над изменениями и более быстрое проведение определенных решений.
Более того, даже притянутые за уши примеры из былин и летописей позволяют читателю с системным мышлением по-новому взглянуть на некоторые практики управления и особенности культуры российских компаний, и определить наиболее правильную стратегию поведения в компании, в которой он сейчас находится.
Рекомендуется к прочтению для общего развития всем, кто собирается заниматься управлением изменениями в России.

Полный текст поста и картину "Опричник в Новгороде" можно увидеть в нашей колонке на Яндекс.Дзене.

Сразу несколько пользователей фейсбука написали об инструкциях рекрутерам Тинькофф Банка, утекших в сеть в результате того, что Яндекс научился индексировать незащищенные документы в Google Docs. На выложенных в сеть скриншотах видно, что в Тинькофф нельзя принимать людей "негроидной расы", "ярковыраженных представителей сексуальных меньшинств" и бывших работников ФСБ, МВД и Службы судебных приставов. Там же указано, что из кавказцев-мужчин Тинькофф принимает только армян и дагестанцев с хорошим резюме, а всем остальным в компанию вход запрещен.
В комментариях у всех написавших - жара со всех сторон. Но даже если предположить, что документ подлинный и это официальная политика Банка, установленная собственником (что не доказано и доказано не будет), то есть несколько вещей, о которых здесь нужно поговорить.

Первое - это законность. Статья 37 ТК содержит список причин, по которым дискриминировать прямо запрещено, но в целом говорит о том, что дискриминацией является отказ по причинам, не связанным с деловыми качествами работника. Поэтому прямым нарушением буквы закона можно считать упоминание расы, национальности и пола.
Историю про непринятие на работу силовиков, журналистов и представителей еще пары профессий вполне можно обосновать отсутствием у кандидата необходимых деловых качеств (их определение тоже есть в кодексе).

Второе - это логика и профессионализм. Довольно странный набор критериев отказа явно обусловлен не системным подходом к подбору, основанным на реальных скиллах, компетенциях и личных качествах кандидатов, а пожеланиями кого-то из менеджеров или опытом предыдущего неудачного найма. Симптоматично то, что у ребят даже в незаконных требованиях у ребят нет никакой системы: если уж мы не берем на работу кавказцев-мусульман, которым нужно молиться на работе, но берем армян (христиан), почему вдруг вместе с армянами мы не берем грузин и осетин (тоже христиан), но допускаем дагестанцев (мусульман, причем довольно строгих даже по сравнению с другими мусульманами).

И, наконец, это здравый смысл. Любой грамотный безопасник скажет вам, что самая большая проблема корпоративной безопасности - это сотрудники-идиоты.
Если уж так сложилось, что у вас есть внутренние ограничения, граничащие с прямым нарушением закона, то самое первое правило - никогда их не формализовывать ни в каких документах. Если формализовали - не выкладывать эти документы на общий ресурс. Если выложили - ограничьте доступ к этому общему ресурсу так, чтобы его невозможно было найти хотя бы поиском Яндекса.
Полная версия статьи, а также сами огненные скриншоты и ссылки на все материалы можно найти в нашей колонке на Дзене

Доброе понедельничное утро!

Во-первых, мы поздравляем всех, кто имеет отношение к российскому футболу хотя бы на уровне «я в субботу смотрел четвертьфинал». Это было достойно четверки лучших команд планеты, даже если в итоге мы остались в восьмерке.

Пока футбольное сумасшествие планомерно продвигается к своему финалу, мы хотим поговорить о том, о чем говорит нам история с PR-директором Леруа Мерлен, почему это гораздо важнее, чем мы все думаем, и почему это (не поверите) на самом деле фейл эйчара.

Это настолько важно, что мы решили написать чуть больше текста, чем обычно. И в рамках продвижения нашей площадки на Яндекс.Дзене – читаем лонгрид с картинками, который не отпустит до самого конца и заставит задуматься.

В последнее время много говорят о том, что HR должен быть как маркетинг – такой же клиентоориентированный, такой же крутой и креативный, и, конечно, такой же важный для организации. Все бросаются модными терминами – «пользовательский опыт сотрудника», «рекрутмент-маркетинг», и, конечно, уже затасканный, не очень хорошо пахнущий, но все еще живой «бренд работодателя». Мы давно хотели об этом написать, и вот, наконец, кажется у нас дошли руки.

Маркетинг – правда отличная штука. Но беда большинства маркетологов состоит ровно в том, в чем состоит проблема людей, поступающих в «органы», вдохновившись романтикой погонь, перестрелок и фильмами про частных детективов.

Дело в том, что маркетинг – это не только и не столько веселье, креатив, рок-н-ролл, наркотики и коммуникации, сколько занудство, цифры, сегментация, выбор месседжей и каналов. Потому как если вы неправильно выбрали целевую аудиторию, неверно ее поняли и неправильно построили ключевое сообщение, то ваши маркетинговые бюджеты, какими бы они ни были огромными, пропадут зря.

Именно поэтому больше всех в рекламных агентствах обычно зарабатывают не укуренные хипстеры-креативщики, а люди в хороших костюмах с техническим образованием и в идеале прошлым в стратконсалтинге, которые называются Account Strategist. Задачей этих людей в плохом случае является правильно понять, кто и при каких условиях может съесть тот ужас, который производит клиент, а в хорошем – каким должен быть продукт, цена, позиционирование, каналы и коммуникации, чтобы наиболее денежный сегмент покупателей кушал его пачками и рекламировал друзьям.

К сожалению, большинство маркетологов работает как раз в плохом случае, а уж среди HR, воображающих себя маркетологами, счастливчиков из второго кейса почти нет. Дело в том, что формате "Как нам построить HR, чтобы получить самых лучших людей", а в парадигме "как нам нагнать к себе хоть каких-нибудь несчастных, которые за наши деньги согласятся делать нужную нам работу с более или менее приемлемым качеством".

Но на этом - еще не конец. Дело в том, что не бывает одной-единственной целевой аудитории, которую можно померить так любимыми большинством эйчаров средними цифрами. Ваш продукт покупает несколько сегментов покупателей, каждый из них нужно оценить, понять его возможности приобрести продукт и рассказать о нем друзьям, просчитать это в деньгах, потом еще раз просчитать, и потом еще раз.

В связи со всем этим у нас есть для вас и еще более грустная новость. Если ваш продукт – отстой, то никакой маркетинг вас не спасет. Под словом «отстой», к которому еще вернемся, мы в данный момент понимаем не столько свойства продукта (ибо даже у программы «Кривое Зеркало» на России-2 есть своя рыночная ниша), сколько плохо настроенные классические 4P маркетинга. Если вы считаете себя крутым «марчаром», но при этом не слышали, что такое 4P, поздравляем – вы просто фантазер с психологическим образованием.

Чтобы понять, каким образом пресловутый "бренд работодателя" на самом деле влияет на бизнес, мы приведем только один маленький факт. Если вы, работая с вовлеченностью, проваливались чуть ниже средних цифр и восторженных отзывов о том, что «у нас вовлеченность выше средней по бенчмарку и NPS ваще агонь», то наверняка замечали, что вовлеченность сотрудников в первый год после найма обычно падает.

Если вы средняя организация, то у сотрудников со стажем год-два вовлеченность примерно на 10% ниже, чем у тех, кого наняли меньше года назад. Если эта разница больше – то с вами что-то серьезно не так, и скорее всего вот что: у вас хороший «бренд работодателя», а вот «продукт», то есть весь ваш «пользовательский опыт сотрудника» и в целом HR, никак этому самому бренду не соответствует. Другими словами - вы обманываете людей. Вот вам и весь марчар.

Да, чуть не забыли. Ссылка на сегодняшний материал с симпатичной картинкой на Яндекс.Дзен

Сегодня о том, что Мегафон выкатил сервис подбора на массовые позиции.
На каждом рынке есть своя классическая мечта о монополии. На рынке сервисов подбора она выглядит как "создать универсальную платформу, которая позволит автоматизировать первый этап рекрутмента для всего рынка".
Подходов к реализации существует несколько - например, собрать самую большую на рынке базу резюме и потом ревностно охранять ее от посягательств и пытаться анализировать, как делает HeadHunter.
Или создать рекомендательный механизм, в котором на которой люди по какой-то причине будут заинтересованы отправлять в компании сведения о себе и своих коллегах и знакомых. Эту задачку пытаются решать создатели блокчейн-платформ типа Aworker или платформы Робота Веры, про которую мы уже писали.
Или найти партнера, строящего большой ОЦО по HR, предоставить ему возможности дополнительных сервисов, сделать так, чтобы итоговая стоимость подбора стоила дешевле, чем в среднем на рынке, и вместе продать это всем большим компаниям, которые не хотят или не могут строить свой рекрутинговый ОЦО. Именно это пытается сделать Мегафон вместе со Skillaz.
Skillaz - интересные ребята. Ни один из опрошенных нами источников так и не смог в двух словах описать, в чем конкретно состоят их услуги. Сами они позиционируют себя скорее как платформу с набором сервисов для подбора, включающую в себя предварительный отбор по анализу цифрового следа, предварительную же оценку, и возможности обучения модели по результатам анализа эффективности сотрудников. В той комбинации, в которой захочет клиент - видимо, с этим и связано замешательство большинства людей при попытке определить, чем же конкретно занимается этот стартап.
Отзывы о них, как и полагается на этом этапе развития компании, смешанные. Те, с кем что-то получилось, говорят, что действительно серьезно снизили затраты на рекрутмент. Те, с кем не получилось, говорят, что они частенько "пропадают" как на этапе продаж, так и уже на этапе сотрудничества, что может свидительствовать о том, что на момент написания комментариев спрос на их услуги превышал их возможности (версию о наплевательском отношении к клиентскому сервису мы не рассматриваем).
О потенциальной эффективности SkillaФона по сравнению с конкурентами можно говорить, только хорошо представляя себе, что конкретно входит в стандартный пакет услуг для внешнего клиента. На наш диванно-аналитический взгляд, если участие Skillaz не ограничивается просто предоставлением инструментов, то все зависит от того, насколько у них есть возможность быстро масштабироваться и обслуживать большое количество не слишком больших, но капризных клиентов с разными запросами, учитывая историю небезупречного клиентского сервиса.
Что касается второго участника, то МегаФон вообще позиционирует это, как первый шаг в реализации комплексной платформы услуг по управлению талантами. Это весьма амбициозное заявление. Фактически это означает, что, в отличие от аутсорсинговых компаний, которые строят каждый проект под клиента, Мегафон собирается проецировать на весь рынок свои процессы управления талантами. Внедрять стандартизированные процессы круто, если они продвинутые и эффективные, а насколько в этом планге Мегафон будет эталоном для тех рынков, на которых он будет работать - вопрос.
Но в целом новый игрок на рынке - это всегда хорошо. Так что пожелаем коллегам удачи.
Полная версия поста со ссылками– на Дзене

Наш вторничный текст произвел маленький фурор в рядах эйчаров, считающих себя маркетологами, вплоть до предположений, что нас купил канал, который про это пишет. Мы хотим подчеркнуть, что в "нативную рекламу" му не играем, и если нас кто-то покупает, то мы сразу же ставим хештег #НаПравахСамиЗнаетеЧего, чтобы вы узнали об этом первыми.

Но вернемся к нашей теме. В уютных фейсбучиках случилось сразу несколько постов и дискуссий про то, что же такое реальный марчар. Прозвучало много занятных комментариев, в основном о том, то "главное - это аналитика" и "надо  думать" и "следить за трендами". Не умаляя важности сказанного, мы, вынуждены констатировать, что выступления на конференциях и вебинары, посвященные марчару, в основном концентрируются на темах типа "как приманивать хипстеров в мессенджерах с помощью стикеров".

Настоящий же марчар, который не рекрутинговые коммуникации, а эйчар, основанный на опыте сотрудника, начинается с того, что вы по-другому строите функцию. Рабочие команды занимаются не обеспечением регулярных процессов, а обеспечением опыта сотрудника в конкретной ситуации. В этом смысле примером может служить банк ING, который вместо команды "рекрутмент" сформировал команды "я ищу работу", "я ищу сотрудника" и "я с нуля набираю команду". Потому что "рекрутмент" - это не опыт сотрудника, а процесс в компании, и если вы организуете процесс, а не опыт, то весь ваш марчар ограничится стикерами для хипстеров.

Но даже стикер каждому хипстеру нужен свой. Поэтому вторая нога реального марчара - это правильная сегментация сотрудников. Принципы сегментации в компаниях могут быть разными, но если у вас в компании вся сегментация - это разделение на "бизнес" и "поддержку", и вы до сих пор классифицируете сотрудников по иерархическому принципу, то ни нормально настроить опыт сотрудника, ни провести аналитику, ни даже подобрать правильный эмодзи для чат-бота у вас не выйдет.

И вот только поняв, какие у вас сотрудники, что им хочется (всем хочется разного), в какие ситуации они попадают на работе, и что они при этом думают (а это порой весьма странные вещи), можно начинать думать про индивидуализацию, коммуникацию, и хипстеризацию всей страны.

Как всегда, версия статьи со ссылками и картинками - на Дзене

Вышла Интересная статья HBR про культуру. Несмотря на довольно сложный английский язык и обилие специальных терминов, коллектив WTF_HR особенно рекомендует ее тем, кто до сих пор считает, что культуру можно изменить, просто придумав красивые корпоративные ценности.
Дело в том, что хорошие корпоративные ценности - вещь довольно универсальная, а настоящая культура определяется тем, что делают люди, когда за ними никто не смотрит. И вот в зависимости от соотношения реального поведения и корпоративных ценностей компания определяется как обладающая высоким или низким уровнем культурного капитала.


Казалось бы, где культура, а где капитал? Все довольно просто - статью написал риск-менеджер. Если рассматривать корпоративную культуру как фактор риска, то компании с низким уровнем культурного капитала автоматически несут более серьезные риски нарушения законодательства, потери доверия клиентов, или просто потери денег.
Есть пара нюансов. Например, компания не всегда несет на себе всю тяжесть последствий низкого уровня культурного капитала - и поэтому роль регулятора состоит, по мнению автора, в том, чтобы сделать риски для компании настолько серьезными и системными, чтобы уровень культурного капитала повышался волей-неволей.


Еще одну важную проблему автор формулирует в терминах классической бизнес-этики, а именно как проблему агента - принципала (противоречие интересов исполнителя интересам заказчика). И здесь уже работает не регулятор, а внутренние приводные ремни. Переводя на эйчарский - если система вознаграждения не настроена в соответствии с корпоративными ценностями, то люди и не будут так себя вести. То есть, если вы инвестиционный банк, у которого в ценностях долгосрочная прибыль для акционеров, а система вознаграждения настроена на получение максимальной прибыли в течение квартала по принципу "продал и убежал", то у вас проблема агента-принципала в полный рост.
То же касается и остальных HR-систем - подбор, карьера, даже обучение - если у вас в производственной компании повышают не человека, у которого нет и не было в цеху несчастных случаев, а человека, который с огромным риском для производства и жизни людей перевыполнил план, то плакатики в стиле "безопасность прежде всего" на стенах вам не помогут.
Ну и, наконец, плохая культура имеет свойство реплицироваться в ходе того, что автор называет отрицательным отбором - если у компании культурный капитал низкого качества, большинство людей, который могут обеспечить его улучшение, либо свалят сами, либо будут отодвинуты в сторону более успешными коллегами (то есть по факту теми, кто приносит компании большие риски). Поэтому культуру так тяжело менять, и меняется она, только если риски сохранения текущего положения вещей превышают риски перехода к целевому состоянию.


Ну а диванно-аналитические выводы из статьи, а заодно и полный текст с картинками как всегда можно найти на Дзене.

Хороших выходных!