Только ленивый не пошутил уже на предмет гуманитариев, которые «взорвут рынок труда в 2020 году». Забавно, как люди сотнями шерят тексты, написанные в оригинале для других рынковhttps://www.inc.com/jessica-stillman/2020-workplace-trends-liberal-arts-major-hiring.html), плохо переведенные и странно названные. Но сама дискуссия поднимает несколько важных вопросов.

Одно из древнейших правил инвестора гласит: «Если вы непрофессионал, и узнаете про великолепную инвестиционную возможность из открытых источников – вы уже опоздали». Это точно так же верно для рынка труда.
Большие деньги и карьеры делают люди, первыми приходящие в сверхвостребованные специальности, то есть делавшие это задолго до того, «как стало модным». Основная масса, пришедшая на волне хайпа, легко может не только не улучшить свое положение, но и попасть под каток уже изменившихся обстоятельств. Так произошло с советскими инженерами в девяностые, так сейчас происходит со сверхвостребованными в девяностые юристами и экономистами.

Сегодня средний класс массово отдает потомство в детские школы программирования, а люди в регионах продают машины и берут кредиты на платные онлайн-курсы тестировщиков – чтобы уже через пять лет стать в лучшем случае commodity. У лучших из лучших все еще долго будет неплохо, но в течение десяти-пятнадцати лет большинство сегодняшних кодеров будут заменены Гитхабами и Гитлабами этого мира. Вы уверены, что ваш ребенок - гений программирования? Готовы рискнуть?

Старички-айтишники помнят, как люди, умевшие программировать двоичным кодом, с презрением смотрели на тех, кто изучал бейсик и паскаль, не говоря уже про Visual Basic. А потом хардкорные ребята с двоичным кодом оказались не нужны – программирование перестало требовать исключительных навыков, и оно будет требовать их все меньше.
Пресловутая «гуманитаризация» заключается в том, что самые большие деньги уже совсем скоро будут получать не люди, умеющие в хардкорное айти, а те, кто млжет ставить айтишникам задачи из другой области – а лучше из нескольких (кроссдициплинарные). А для этого уметь программировать недостаточно, а уметь только программировать – вредно.

Важно, что продвигаемая в статье гипотеза про то, что критическое мышление и коммуникативные способности всех спасут, верна. Более того, эти две вещи всегда были залогом если не успеха в карьере, то уж точно . Просто никакого отношения к тем людям, которые в России называются «гуманитарии», они часто не имеют.
Критического мышления и коммуникативных способностей выпускницы условного филфака среднего российского университета получают достаточно, чтобы выйти замуж за выпускника мехмата, но недостаточно, чтобы ставить ему профессиональные задачи из своей области.

Востребованность же хорошо подготовленных кросс-функциональных специалистов гуманитарного профиля можно наглядно наблюдать уже сейчас – в том числе на примере российского (и не только) HRTech, который пока сильно более Tech, чем HR, и поэтому решает в основном задачи автоматизации процессов, придуманных полвека назад.

Прорывные же задачи чисто технологическими средствами решаются крайне редко – технология в основном облегчает и ускоряет, а прорывы всегда достигаются кардинальным изменением образа действий (методологии).
Но работает это ровно настолько, насколько подготовлены те самые гуманитарии, которые вот-вот что-нибудь взорвут. Правда, как шутят в фейсбучике, точно не в 2020-м и точно не рынок труда.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Для тех, кто еще не придумал подарки для детей сотрудников на Новый Год – к нам тут обратились добрые люди, которые могут вас спасти. Причем это спасение придет с помощью не только новых технологий, но и оригинального подхода – все как мы любим.

Вот только представьте – умная машина рассказывает для ребенка сказку. Но не простую, а персонализированную, где все персонажи – его реальные родственники или воображаемые друзья! А для этого всего-то надо, что рассказать роботу, как зовут этих самых родственников и друзей, выбрать сказку из набора сюжетов – и готово!
Те из создателей канала, детям которых умная машина рассказывает только обезличенный массовый продукт в виде уже наизусть известной сказки «Варежка», уже дружно отправились заказывать такую штуку.

А, учитывая оригинальность подарка, простоту и неизбитость идеи и – чего греха таить – быстрый, элегантный и экономичный способ решить сложнейшую корпоративную проблему «что подарить детям сотрудников на НГ», мы уверены, что вам стоит заглянуть по ссылке и пообщаться с создателями этой штуки.

Тут из закромов ресурса CNews нам прислали статью вице-президента «Ингосстраха» по ИТ Алексея Клепикова, отлично иллюстрирующую, что же на самом деле айтишники думают про этих ваших эйчаров и их место в организации. Там много интересного, но остановимся на главном.

Итак: функции HR, по мнению автора, должны заключаться в том, чтобы нанимать, адаптировать, оценивать, развивать и удерживать людей, и расставаться с ними в случае необходимости. На деле же (о ужас!) в компаниях все эти функции people management вынуждены выполнять… менеджеры!
Алексей так и пишет: «Возникает закономерный вопрос, а зачем нужен HR, если всю его работу в части people management делают линейные менеджеры?». А теперь еще раз с переводом на русский язык: чем же занимается эйчар, если функции управления людьми выполняют управленцы людьми?

Это уже заявка на победу. Но погодите  – это только присказка, сказка впереди. Дело в том, что наступил Agile, традиционная структура линейного менеджмента исчезла, а задачи распределяются в рамках процесса управления кросс-функциональными командами, так что функция постановки и контроля задач у менеджера тоже отнята.
При этом эйчары почему-то все еще не хотят заниматься управлением людьми. А линейные менеджеры (видимо, имеются в виду чаптер-лиды, потому что никаких линейных менеджеров давно нет – у нас же Agile) не могут: ведь мы же назначили лидами сплошь хороших специалистов, которые для управления не предназначены. И поэтому – тадаааам! мы изобрели должность «ресурсного менеджера».

Чем занимается «ресурсный менеджер»? Цитируем: «помогает людям работать. У этого человека есть профильное (педагогическое или психологическое) образование. Он может найти общий язык с любым нужным ему человеком. Все, что от него требуется — адаптировать, развивать, удерживать и принимать решения о расставании, участвуя также в собеседованиях кандидатов и процессе регулярной оценки сотрудников». Хм. HRBP? Неее, не слышали.

Схема, когда за менеджеров с людьми разговаривает специально нанятый и обученный человек – штука не новая и даже рабочая (хоть и странноватая на наш взгляд). Мы знаем как минимум одну большую успешную IT-компанию, где основная задача HRBP – это 24/7 разговоры по душам один на один с разработчиками, потому что ни чаптер-лиды, ни лидеры проектов с ними ни про адаптацию, ни про развитие, ни про выгорание поговорить не могут. Поэтому в эйчар там стараются брать «максимально няшных и talkative тян», чтобы еще и эстетически приятно было. Но до стадии «это не HR, это ресурсные менеджеры» даже эта компания не додумалась и честно называет счастливиц HR-бизнес-партнерами.

В большинстве же компаний, в том числе весьма айтишных и вполне перешедших в Agile, люди все-таки идут за всеми этими разговорами в первую очередь к своему руководителю (как бы он не назывался), которому HRBP помогает с некоторыми процессами, консультирует в сложных случаях и уж точно не принимает за него решений. И эта штука вполне работает.

В общем, дорогие эйчары. В светлый день выступления Дейва Ульрича в Москве хочется пожелать вам правильно выстраивать операционную модель функции и не оставлять своих менеджеров одних в ходе организационных изменений. А то ведь изобретут собственный эйчар с planning poker и ресурсными менеджерами, а потом будут писать в интернетах, что «ваш эйчар сломался, несите следующий».

#ХроникиГолоса

Так, что-то мы давно не писали про HR Golos 2020. Настолько давно, что даже пропустили момент, когда по просьбе нескольких наших партнеров, желавших раскрутить на полную мощь свою информационную машинерию, чтобы сигнал дошел примерно до Альфы Центавра, мы продлили срок подачи заявок еще на несколько дней.

Дни даром не прошли – теперь у нас не только больше подходящих под условия конкурса заявок, чем в прошлом году, но и принципиально другая география: помимо традиционного «от Москвы до самых до окраин» к нам присоединились коллеги из Казахстана и Белоруссии. То есть мы с полным правом можем объявить конкурс HR GOLOS международным!

Сегодня последний день подачи заявок, поэтому если вдруг кто-то не подумал, запарился, профакапил, «давайте уже после НГ», «я не смогу», «да ладно, там такая конкуренция» и «ну чего я буду выпендриваться» – срочно заходим на сайт https://hrgolos.ru/.

У вас осталось еще 12 часов. Подача заявки занимает 20 минут. Как по нашему, просто чумовая арифметика. Вперед! Молодым везде у нас дорога!

Есть такой финансовый анекдот про новый пикап Илона Маска, после показа которого акции Tesla упали на 6%.
Tesla ежеквартально проводит обратный выкуп акций - и есть полушутливая версия, что хитрец Маск выкатил на сцену прототип утюга из нержавейки и разбил непробиваемое бронированное окно стальным шариком специально, чтобы выкупить свои акции с ранка в декабре на 6% дешевле.
Так вот – у нас, возможно, есть более экономичный способ манипуляции акционерной стоимостью компании – просто отдайте несколько мест в совете директоров женщинам.

Прежде чем на нас набросятся сторонники гендерного разнообразия, мы должны сказать, что мопед не наш. Просто нашей любимой проблемой под названием «гендерное разнообразие как предиктор результативности организации» тут занялись не консультанты и банкиры, а ученые.
И опубликовали исследование, что если вы назначаете в совет директоров женщину, акции компании начинают стоить чуть дешевле, чем если вы назначаете туда мужчину. Более того, ушлые исследователи посчитали даже, что каждая женщина в совете директоров стоит компании примерно 2% стоимости. Пяток женщин – и компания недооценена на 10%. А для компании с оценкой в миллиарды 10% – немаленькие цифры, да даже и 2% - вполне себе гешефт.

При этом, что важно, серьезной разницы с точки зрения финансовых результатов между гендерно разнообразными и гендерно однородными советами директоров не наблюдается (а есть версия, что гендерно разнообразные компании круче, чем однородные). Просто часть инвесторов у нас оказались шовинисты и думают, что в женский коллектив лучше не вкладываться.

Возможно, объяснение кроется в исследовании бизнес-школы INSEAD, которая дала почитать менеджерам с этим вашим MBA одинаковые пресс-релизы про назначения в совет директоров, но одним – про мужчин, а другим – про женщин. И те больше рекомендовали покупать акции тех компаний, где в пресс-релизе назначали мужчин.
Логика в том, что мужчина якобы будет более сконцентирован на акционерной стоимости – и та будет расти, а женщина сфокусируется на социальной ответственности и вот этом всем, из-за чего акционерная стоимость может расти не так быстро.
Со стереотипами трудно что-то сделать в краткосрочной перспективе, но люди предприимчивые могут этим воспользоваться. Следите за руками.

Берем публичную компанию с хорошими перспективами. В начале года назначаем в совет директоров пятерых женщин, получаем недооценку компании на 10% – и скупаем акции по дешевке.
А дальше, поскольку гендерно разнообразные компании в целом круче, чем гендерно однородные, мы ждем год и получаем отчет выше ожиданий аналитиков. Акции компании растут, мы их продаем на рынке и фиксируем прибыль.
Если в правильный момент заменить женщин обратно на мужчин, то можно усилить эффект, а затем и проделать фокус еще раз. Правда, с этой частью плана могут быть проблемы, но в целом-то профит налицо. Как тебе такое, Илон Маск?

Дисклеймер: несмотря на то, что мы веруем в гендерное разнообразие, гадания на акциях – не наша профессия. Поэтому данный пост не стоит считать рекомендациями по инвестициям. За рекомендациями обращайтесь к брокерам, банкирам и прочим профессиональным гадалкам, у которых и справка есть.

Хороших выходных!

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Мы часто пишем о гендерном вопросе на работе. Но есть одна вещь, которая гендерный вопрос не то чтобы прямо решает, но точно помогает найти общий язык. Дело в том, что корпоративным самураям обоего пола весьма желательно хорошо выглядеть. И на работе, и в повседневной жизни, и в театре, и на корпоративе (не забываем).

Люди с врожденным идеальным вкусом бывают, но большинству из нас не помешает помощь стилиста. И вот здесь очень кстати могут оказаться услуги стилиста Зои Сохор – начиная от разбора гардероба и помощи в шоппинге и заканчивая тренингами по стилю для ведущих корпораций страны и даже мира (есть списочек).

Зоя не просто одевает людей – она помогает им чувствовать себя уверенно. А это в наше турбулентное время, знаете ли, совершенно не лишнее, собираетесь ли вы заняться соблазнением главного офисного красавчика / красотки на корпоративе или защищаете перед советом директоров дорожную карту развития HR.

И кстати, оставляя заявки, не забудьте указать в своем сообщении, что у вас есть промокод WTFashion. Это даст вам скидку 20% на персональные услуги и специальные условия при заказе корпоративных тренингов.

Идем на сайт, смотрим портфолио, оставляем заявки, одеваемся и выглядим лучше всех!

Доброе понедельничное утро!

Хитом прошедшей недели стала новость про сервис «Снежинка» в МТС. В ней, как часто бывает, прекрасно сразу несколько вещей. Сначала, конечно, CNews с кликбейтно-апокалиптическим заголовком «МТС взял сотрудников под тотальный цифровой контроль».
Во-вторых, это то что сервис анонсировал не HR на HR-конференции, а айтишник на IT-форуме. Невысокая грамотность коллег из бизнеса и IT в чувствительных HR-вопросах и желание ушлых журналистов на этом хайпануть – штука распространенная, поэтому их надо подстраховывать. Но подстраховать получилось не сразу – пресс-служба МТС на радость охотникам за сенсациями три дня не комментировала выступление своего вице-президента.

Ну и, наконец, название сервиса (и есть даже версия, что это не совпадение). «Снежинками» презрительно называют молодое поколение, которое, с одной стороны, весьма чувствительно к нарушению собственных границ, а с другой – не замечает границ других людей и готово увлеченно травить любого, кто не разделяет их убеждений.
На деле же, насколько можно понять, коллеги из МТС запустили штуку во-первых довольно простую и понятную, а во-вторых, вполне невинную и полезную.

Компания давно экспериментировала с анализом поведения сотрудников в интер- и интранете. Ходили даже слухи, что МТС пилотирует сервис, формирующий на основании поведения сотрудников в соцсетях их психологический профиль, чтобы собирать команды из комфортных друг для друга людей. Что с ним стало – доподлинно неизвестно. То ли эксперимент показал, что комфор в команде не означает повышения производительности у белых воротничков, то ли был признан рискованным с точки зрения использования персданных, но о нем с тех пор не слышно.
Такой же сервис предлагал внутренний стартап из Мэйл.ру, и, судя по отсутствию новостей от них, там тоже не слишком взлетело. Хотя, говорят, подобные штуки делают в продуктовой рознице, где комфортный коллектив магазина – это снижение текучки, а эффективность не так важна.

«Снежинка» (кстати, по сообщениям наших источников, похожие сервисы сейчас пилят и в Сбере) действует проще: на основании данных о том, сколько раз сотрудник кликал по разным разделам корпоративного портала, отправлял почту и сообщения в мессенджере, можно относительно просто собрать данные, позволяющие, обратить внимание на сотрудника, желающего сменить работу (постоянно торчит в разделе внутренних вакансий), интересующегося определенными скиллами (прошел все доступные курсы по data science) или перегруженного коммуникациями (круглосуточно отправляет сообщения и вечно забит календарь).

Что с ними дальше делать – это вопрос, но не такой страшный, как кажется. В Credit Suisse, например, людям, активно ищущим работу, звонят внутренние рекрутеры и предлагают позиции внутри компании. Активно интересующихся определенными обучением можно сводить вместе с братьями по увлечениям или отправлять в список преемников на позиции, которые требуют этих скиллов. Даже с круглосуточно работающими можно что-то делать («расшивать» бизнес-процессы или даже отправлять в отпуск в принудительном порядке). Главное – делать это максимально неагрессивно по отношению к самому сотруднику.

Так что никакого цифрового тоталитаризма. Но вот с коммуникациями надо поработать, конечно.

Один из наших источников однажды делал проект по вознаграждению в рамках трансформации крупной компании в области электроэнергетики.
На верхних этажах организации все было хорошо и понятно: KPI, акционерное вознаграждение, практики регулярного менеджмента, инновации и все такое прочее. Но стоило спуститься на пару уровней ниже, куда не ступала нога Маккинзи, БиСиДжи и Бейнов этого мира, как он первым делом услышал от людей, которым нес свет прогрессивной мотивации, фразу, от которой у него случился, как это было модно говорить, когнитивный диссонанс. Фраза звучала примерно так: «Вы тут с капиталистическими играми завязывайте. Энергетика – это вам не бизнес, мы свет даем в дома, детсады и больницы».

Если вы думаете, что это история про бывший СССР, вы ошибаетесь – конкретно эта байка из Великобритании. Энергетики (особенно государственные) много где считают свое занятие не презренным бизнесом, а социальной миссией, а потому не только практики управления, но и разговоры предпочитают соответствующие.
А про Россию-матушку (это такая страна, со всех сторон окружающая Москву) есть истории еще более специфические – и одну из них мы вам советуем.

Компания ЭФКО, начавшая работать с крестьянством в Белгородской области, столкнулась с тем, что никакие практики «позитивной» мотивации на это самое крестьянство не действуют. Никто ничего не хочет – ни автомобилей, ни денег, ни даже, пардон, теплый санузел. А 60% по результатам опроса сказали, что воровство – это нормально. И все это сопровождалось актами вандализма по отношению к имуществу компании и чуть ли не насилием.
Но ничего не поделаешь – крестьянам на KPI плевать, а топ-менеджерам компании – нет, и поэтому, чтобы понять, как с ними обращаться, кроме социологического исследования провели вполне себе антропологическое.

И внезапно выяснилось, что корпорация столкнулась не с набором амбициозных молодых индивидуалистов из крупных городов, а со знаменитой русской крестьянской общиной, которую не удалось сломать ни Столыпину, ни Сталину, ни капиталистам с бандюганами.
И эта самая община выжила во много потому, что единственный, кто может помочь в трудный момент – сосед. А значит, будешь выделяться – затравят, но и если соседу навредишь – выгонят. У корпорации (или государства) красть можно и даже в каком-то смысле доблестно, а у соседа или тем более общины – ни-ни. Ну и много интересных штук еще, часть из которых компания толком до сих пор не понимает. Но на той части, которую понимает, смогла выстроить и коммуникацию, и набор практик поощрения и наказания, в некоторых кругах именуемый мотивацией персонала.

Идеи не новые (привет, например, товарищу Прохорову с книжкой про русскую модель управления), но очень интересно смотреть, как там, где советское государство провалилось, бизнес постепенно привыкает и даже учится быть эффективным. Читать рекомендуется не только аграриям, но и всем, у кого в индустрии с одной стороны семейственность с потомственностью, а с другой – недоверие ко всем чужакам, включая в первую очередь начальство. И где в целом индивидуалистические практики мотивации в среднем и нижнем звене внедряются через пень-колоду.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Есть мнение, что если мы научимся нормально пропускать людей через охрану и регистрировать участников на конференциях, Россия сразу же получит плюс несколько процентов ВВП. А как организаторы  WTF_HR Breakfast мы прекрасно помним, что такое зарегистрировать более 600 человек менее чем за час – и не можем с этим не согласиться.

Если вы занимаетесь организацией конференций, собираете любые мероприятия, на которых нужно регистрировать делегатов, или просто руководите кроме HR еще и АХО и заведуете ресепшн, Вам может быть крайне интересно пообщаться с компанией PeoplePass.

Коллеги делают системы пропуска посетителей и регистрации делегатов, о которых вы мечтали – простые, быстрые, надежные, от самообслуживания с вводом личных данных до распознавания документов, QR-кодов и даже лиц! Кстати, время регистрации посетителей с PeoplePass при использовании распознавания лиц сокращается до трех секунд! Не всякий спорткар за такое время разгонится до сотни.

А еще – система оформления лендингов для регистрации на мероприятия, чтобы делегаты могли зарегистрироваться заранее в удобной форме – и собственно установка стоек для быстрой, безопасной и надежно самостоятельной регистрации и получения бейджей. И все это с учетом требований 152-ФЗ в отношении операторов обработки персональных данных.

Более подробно, с ценами, условиями и всем таким – на сайте.

В момент, когда все постят слайдики Дейва Ульрича и пересказывают друг другу, что HR должен быть promotable job, мы попробуем поразмышлять на тему перспектив эйчара как профессии вместе с автором вот этой вот статьи.
Это один из целого жанра псевдоконсалтинговых опусов, в которых говорится, что эйчар стал крут, страшно похож на бизнес и поэтому эйчаров нужно срочно назначать генеральными. Даже Ульрич приложил к этому руку, неоднократно заявляя, что из всех топ-менеджеров профиль HRD наиболее похож на профиль CEO.

Вот и наш автор тоже пытается приободрить коллег в том смысле, что «ничего-ничего, вы хоть никогда и не станете CEO, но по справедливости должны бы». И выдвигает аргументы в том духе, что эйчар лучше понимает в практиках управления людьми, создает атмосферу безопасности, которая помогает креативить, а заодно лучше строит доверие к организации внутри и вовне – и до кучи денег экономит при слияниях-поглощениях. Короче говоря, эйчар, по мнению автора, лучший менеджер, чем сами менеджеры. Слегка напоминает логику повелителя ресурсных менеджеров из нашего прошлонедельного поста, только наоборот.

Проблема в том, что «создавать условия для успешного руководства» - принципиально отличается от «успешно руководить». Бывает, что в огромных компаниях создавать условия для руководства приходится я промышленном масштабе, а это значит, что управлять HR приходится, как управляют бизнесом, и из людей с хорошим навыком операционного управления и пониманием бизнеса получаются отличные HRD (Ласло Бок из Гугла, Бет Галетти из Amazon – тому примеры).

Но у HRD есть и еще одна роль. Эта роль в советской номенклатуре часто выполнялась руководителем аппарата первого лица, в итальянских мафиозных кланах называлась «консильери», в сериале «Миллиарды» олицетворялась девушкой по имени Венди, а в описаниях должностей HRD называется «HR бизнес-партнер топ-команды». Это человек, который дает советы первому лицу, проводит для него конфиденциальные разговоры, решает чувствительные вопросы, касающиеся команды, и помогает поддерживать атмосферу в команде.
Станет ли Консильери Доном? Станет ли Венди Роудс Бобби Аксельродом? Становились ли руководители аппарата в СССР первыми лицами? Крайне редко. Хотя влияние этой фигуры в компании сложно переоценить.

И каждый раз, когда кто-то из HR назначается на роль генерального, выясняется, что либо этот человек никогда не был HR (как в случае с Игорем Шехтерманом и X5, который был хантером и бизнесменом), либо это не роль единоличного CEO (как в случае с Еленой Буниной, которая до сих пор, помимо прочего, еще и HR-директор Яндекса). Либо в компании случилось что-то экстраординарное, как в случае с Александрой Яковлевой, ЗГД по персоналу «Шереметьево», которую назначили (опять же с сохранением поста HRD) гендиректором Шереметьево-Хэндлинг после летнего скандала с грузчиками. Да и про Александру коллеги в интервью говорили, что она «обладает более широкими компетенциям, чем HR».

Так что, дорогие эйчары, новости у нас для вас такие: прямой линии преемственности из вашего кресла в кресло генерального не прослеживается, как ни посмотри. Но ни в смысле карьерных перспектив, ни в смысле интересной работы это вашу жизнь не ухудшает. Венди и консильери - и роль генерального (но в своем бизнесе), никто не отменял.

Сразу несколько читателей спросили, что мы думаем по поводу решения Мэйл.ру для «социализации» сотрудников. Думаем (и это исключительно наше частное мнение, не отражающее более ничью точку зрения), что продукт интересен уже названием –в энциклопедиях термин «организационная социализация» существует, но все как-то привыкли, что «социализируют» детей и людей, у которых по разным причинам с ней сложности – выздоравливающих тяжело больных, алкоголиков с наркоманами и бывших заключенных.

Корпоративная соцсеть от Мэйла – это не новость. VK начала создавать закрытые корпоративные страницы в 2017 году. Но тогда проект не полетел, ибо подразумевал включение в корпоративную группу существующего VK-профиля сотрудника, на что сотрудники пойтить не могли никак. Работа и вконтактик – все-таки разные вещи. Даже Facebook Workspace подразумевает полную независимость корпоративного профиля от обычного профиля FB.
Кстати, даже успех в разработке обычных соцсетей не гарантирует «взлета» корпоративных инструментов – Workplace считает успехом три миллиона пользователей (примерно в тысячу раз меньше, чем у Facebook), в то время как у Slack и Teams – в три-пять раз больше, и это при том, что фейсбук свой Workplace чуть ли не на каждом заборе рекламирует.

Мейл выходит на понятный и развитый рынок: порталы, сервисы самообслуживания и инструменты общения в том или ином виде есть у большинства крупных российских компаний и в основном создаются на платформах MS Sharepoint, 1C/Битрикс и SAP.
Часть компаний использует и соцсети, хотя не во всех культурах они летят – из хорошего можно вспомнить Мегафон, заменивший корпоративный портал на соцсеть JAM от SAP, или Рамблер, который запилил примерно то же самое, что и Мэйл, только не для рынка, а для себя любимых.
Остаются и не внедрившие, и на рынке вполне может оказаться место для еще одного игрока. Но непонятно, что заставит компании выбирать продукт Мэйла по сравнению с более развитыми и гибкими системами конкурентов, некоторые из которых достаются клиентам за минимальные деньги «в довесок» к офисному пакету или системе управления талантами.

Впрочем, существует одна подробность, которая может это объяснить. Большинство сервисов для сотрудничества – от Yammer до JAM, Slack и Teams - облачные. Продукт Мэйла устанавливается «в инфраструктуре», то есть на сервере, заказчика.
Это практически сразу исключает из числа потенциальных клиентов малые и средние компании – они редко когда захотят устанавливать и обслуживать собственную физическую ИТ-инфраструктуру, тем более для соцсетей. Да и крупняк скорее предпочтет для таких игрушек облака.

Но есть компании, у которых большая собственная ИТ-инфраструктура, но при этом у сотрудников, например, нет доступа в Интернет. И это не только ВПК с секреткой и «госуха» с импортозамещением и врожденной боязнью облаков (во всем мире они похожи).
В России есть и вполне «гражданские» компании, которые не доверяют окружающему миру и своим сотрудникам настолько, что зашифровывают названия подразделений, не дают сотрудникам доступ к оргструктурам и запрещают им проносить в офис личные мобильные устройства. Вот им продукт для «социализации» без выхода в интернет может понравиться. А Мэйлу такая конфигурация может позволить «допиливать» продукт под требования крупных заказчиков «на лету» – и на этом не только его развивать, но и дополнительно зарабатывать.
Есть вопрос – зачем организациям с подобной культурой геймификация, развитие сотрудников и горизонтальные связи, которые обещают обеспечить с помощью Мэйловской соцсети. Но это – уже совсем другая история.

Несерьезная (хотя кому как) пятничная аналитика. Пришла новость об опросе Хедхантера про увольнения – и оказалось, что в этом вашем эйчаре важно правильно говорить на русском языке.

Коммерсант написал, «Более четверти россиян считают, что их могут уволить». Строго говоря, уволят рано или поздно всех, кого нанимали – по собственному желанию, по сокращению штата, в связи с уходом на пенсию – технически это все увольнение. А достопамятный кейс Нестле показывает, что умеючи можно уволить даже руководителя профсоюза – то есть почти кого угодно, круче только беременные женщины.
То, что лишь четверть россиян понимают, что могут быть уволены, наводит на размышления. Комментаторы то начинали сетовать, что в стране никого невозможно уволить, то обличать инфантилизм россиян, привитый с советских времен. Обе позиции вполне обоснованы, но все проще – «Коммерсант» напутал с формулировкой.

«Известия», у которых «Коммерсант» перепечатал заметку, пишут, что четверть россиян «опасаются увольнения». Это чуть ближе к истине, но только чуть. К тому же «Известия» тут же написали, что «опасаться нечего» – по данным Роструда, в среднем по стране работодатели планируют сократить в ближайшее время менее 1% персонала.
Истинно говорим вам. Когда журналисты общественно-политических изданий научатся отличать сокращение от увольнения в целом, мы догоним и перегоним ведущие экономики мира.
Но, кажется, это произойдет примерно тогда же, когда наши футболисты выиграют Чемпионат Мира (не пляжный), а у всех наших эйчаров в ИТ-системах будут точные вычищенные данные по добровольной и принудительной текучести с указанием результатов exit interview.

На деле же вопрос Хедхантера звучал следующим образом: «Боитесь ли вы скорого увольнения?». Какое основное слово пропустили внимательные журналисты, все уже догадались. Впрочем, и эта формулировка такова, что положительно ответили и те, кто точно знает, что не справляется, и те, у кого плохие отношения с начальством, и те, у кого синдром самозванца – и те, кто правда самозванцы. А еще те, кого не уволят, но они сами уволятся – и боятся. А вот те кого уволят, но они этого не боятся – могли ответить отрицательно. Сам черт ногу сломит, ей-богу.
Но не будем занудствовать, лучше озвучим результаты. Итак, 9% ответило «точно боюсь», и еще 17% - «скорее боюсь». Итого 26%

А теперь самое забавное. Мы обратились к сотрудникам пары международных консалтинговых компаний, собирающих хорошие бенчмарки по текучести в России. Коллеги попросили себя и компании не называть, но дали похожие друг на друга цифры: за пару прошедших лет в среднем по стране добровольная текучесть составила от 8 до 10%, уволены от 10 до 13%, итого общая текучесть от 18 до 23% (цифры округлены).

Конечно, совпадение по цифрам неточное, да и в целом сравнение мягко говоря, небезупречно. И тем не менее, все это похоже на самосбывающееся пророчество. Ну или на кошку, знающую, чье мясо съела, шапку, горящую на воре, и помеченную богом шельму. В том смысле, что если вам кажется, что вас скоро уволят – вам, с большой вероятностью, не кажется.

Впрочем, как пелось в одной бардовской (да, мы олдфаги) песне, «ни на что не намекаю, просто песенку пою». Хороших выходных!

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Мир меняется – ускоряется, усложняется, цифровизуется. И HR меняется вместе с ним – обретает новые функции, учится подчинять роботов и противостоять диктату бизнеса ради его же блага. Старые персонажи уходят в прошлое, и на их место приходят они – АВАТАРЫ.

KELLY SERVICES представляют:
Самые Востребованные HR-аватары 2020
(или Кого Хотят Работодатели в будущем году).

Аватар 1: Talent Acquisition Manager.
Это не просто скромный рекрутер в плаще и под маской. Это супергерой, разбирающийся в бизнес-процессах заказчика, умеющий находить и привлекать таланты и владеющий джедайским искусством Executive Search. TAM подчинил себе умные инструменты поиска, он может автоматизировать работу с помощью питонов и других цифровых демонов. А еще он активно постигает таинства бренда работодателя, чтобы привлекать еще больше молодых талантов. И неплохо на этом зарабатывать.

Аватар 2: Learning&Development Manager
Этот супергерой помогает компаниям повышать продуктивность сотрудников. Он знает, какие виды обучения подходят разным категориям сотрудников и умеет доставлять знания по разным каналам. Новые digital-платформы, мобильное, персонализированное и микрообучение – он все это может. Благодаря ему работники компании получают нужные знания тогда, когда удобно – и становятся лучше. А компания его за это щедро вознаграждает.

Аватар 3: Transformation Manager
Цифровизация – это не только автоматизация процессов. Это их (подчас серьезное) изменение. А где изменения, там боль, страх и слезы – ведь меняться никто не любит.
Но менеджер по трансформации уже спешит на помощь! Он вырос в HR и знает, как налаживать процессы в цифровую эпоху. Он умеет работать с сотрудниками так, чтобы даже при тектонических изменениях процессов никто из них не пострадал.
Знание новых технологий, умение выстраивать стратегию, создавать дорожные карты для сотрудников, автоматизировать процессы и многое другое — все это он делает блестяще, и за это ест свой заслуженный трудовой хлеб. С черной икрой, разумеется.

Узнали себя? Или хотите таких супергероев в команду?
Смелее вперед по ссылке – HR-практика KELLY ждет вас!

​​Доброе понедельничное утро!
Есть такая шутка: «Если это сделано на Python, - это машинное обучение, если это сделано на PowerPoint – то это Искусственный Интеллект». ИИ нынче называют все, что делает какие-то выводы на основании каких-то данных без участия человека. И модели машинного обучения, и простенькие скоринговые модели с факторами и весами, и даже экспертные системы, построенные на простых зависимостях в стиле if – then.

Но хайп не проходит, и на нем нужно ехать – и вот SHRM пишет, что ИИ теперь применяется в пересмотре зарплаты. Выступает представитель прикормленной консалтинговой организации и говорит, что ИИ может помочь «переоценить ценность, которую программы вознаграждения приносят организациям», за что ему немедленно присваивается звание Капитана.
Потом обязательно идет кейс IBM, которая уже давно использует ИИ во всех функциях HR (лайфхак: если спросить эйчаров из IBM, они об этом что-то слышали, но не видели ни разу).

IBM рассматривает сотрудника, как набор скиллов, и, чем более хайповыми скиллами он обладает, тем выше вознаграждение получает – и на основе этой логики система дает менеджерам рекомендации по вознаграждению. Ново? Не очень.
Если условный «синьор» iOS получает больше, чем Java, это приводит нас к давно известному алгоритму: какого уровня девелопер, какие подтвержденные скиллы, какая вилка зарплаты у людей этого уровня с этими скиллами в регионе, насколько он ценен для компании по принятым у нас параметрам (например, результаты continuous performance management, как в IBM).

Чем это отличается от стандартной истории «грейд + регион = вилка + оценка = процентиль, а дальше сравниваем полученное значение с текущей зарплатой и рекомендуем повышение»? Да ничем, кроме того, что, возможно, вводится еще «коэффициент хайповости скилла», повышающий вилку, если скиллы хайповые, и понижающий, если нет. Отлично, только машинное обучение для этого не нужно. С большой вероятностью его там и нет, а есть калькулятор, который мы только что описали, просто автоматизированный. Штука нужная, и IBM молодцы, если у их менеджеров такая есть – но к чему разговоры про ИИ?

Но это не все: дальше в статье описывается сервис PayScale, который, конечно, тоже весь про ИИ. Мы решили его посмотреть. Хваленый ИИ на деле действует в той же логике, что и тысячу лет существующие сборщики зарплатных значений – только веселее.
Сервис задал вам вопросы про наш регион, отрасль, размер компании, должность, стаж, количество людей в подчинении, уровень людей в подчинении – а потом вдруг обрушился и, пока его чинят, предложил поиграть в игру про фиолетовую белочку, собирающую яблочки (скрин ниже, но и без него ясно, что создатели сервиса думают про своих клиентов-эйчаров).

Так что ИИ, может, конечно, и поможет переоценить ценность, но старая добрая логика пока делает это лучше. Слава роботам и хорошей недели!

Продолжаем тему вознаграждения. Тут подвезли интересное про вознаграждение хоккеистов НХЛ. Очень хорошая модель того, как работает «хайповый» рынок и почему «средненьким» быть невыгодно.

Медианная годовая зарплата среди 935 игроков НХЛ – $1,5 млн, при том что средняя – в районе 2 млн 750 тысяч. На 25-том процентиле рынок в районе $800к, а на 75-том – в районе $4млн. То есть 25-ый процентиль НХЛ – это примерно в 3,5 раза больше, чем медиана Гугла, ровно половина хоккеистов НХЛ зарабатывает больше полутора миллионов долларов в год, а верхняя четверть – более четырех миллионов.

Более того, разрыв между самым высокооплачиваемым игроком и самым низкооплачиваемым составляет всего в 18,5 раза – $12 млн 500 тысяч против 675 000. А карьерный трек из нижней части списка в верхнюю часто очень быстр. Вот, например, наш соотечественник Артемий Панарин первые два сезона в НХЛ зарабатывал в районе нижнего порога, в третьем и четвертом – уже 6 млн в год, а с этого года – $11 млн.
В общем, кажется, что в профессиональном хоккее хорошо зарабатывать более вероятно, чем сводить концы с концами. Но это не так.

Дело в том, что НХЛ – это элита, а ниже существуют еще пара профессиональных хоккейных лиг (например, Американская Хоккейная Лига - АХЛ), в которых медианная зарплата составляет $90 000, а минимальная - $40 000 (это в районе 2,5 млн рублей, если что) в год. Ну то есть самый высокооплачиваемый игрок в НХЛ зарабатывает примерно в 312 раз больше самого низкооплачиваемого хоккеиста-профессионала а АХЛ. Вы удивитесь, но разрыв между зарплатой топ-менеджеров и обычного сотрудника в США в 2018 году составлял… 312 раз! Кажется, наша сказка разваливается на глазах.

Это не все плохие новости. Все эти цифры – гросс. И не российский квази-гросс в стиле «минус 13% а остальное на работодателе», а американский, с налогами до 50% и выплатами лиге в рамках колдоговора (да, он там есть) в районе 10%. Если вы на 75-м процентиле НХЛ, то у вас останется в районе $2,5 млн, а если на 25-м – то домой унесете 350 000 долларов (спойлер – донесете далеко не все). Если же вы ниже медианы в АХЛ, то вообще непонятно, на что вы живете.

Но и это еще не все. Расходы профессионального хоккеиста значительно больше расходов офисной крысы, и, если в НХЛ после налогов у вас остается 350 000, из которых вы 50 000+ тратите на услуги агента, 50 000+ на повседневные расходы, еще 50 000+ по мелочи на юристов, финансистов, личных тренеров, и еще какое-то количество денег – на обязательный для хоккеиста «лухари лайфстайл»,  то в конце года у вас на счету остается в районе 150 000 долларов, за которые нынче и евродвушку в новостройке на Соколе не купишь, не то что пентхаус в LA. А в контракте-то написано $800к.

Добавьте сюда то, что карьера топ-хоккеиста в среднем составляет 5 лет, а большие деньги опасны для молодых людей. И вот вам практически готовая причина спокойно идти в госкорпорацию и зарабатывать там свои 100 килобаксов в год чистыми в течение следующих 30 лет.
Или нет. Все зависит от вас.

Перезапущенные после покупки Сергеем Солониным «Теории и Практики» выпустили результататы исследования рынка корпоративного обучения. Способов сделать исследование есть несколько, и коллеги поступили по принципу «Я надену все лучшее сразу» - использовали их все.
Если провести семь глубинных интервью, 34 телефонных и получить 229 ответов в рамках онлайн-опроса, то на выходе будет картина импрессиониста: детали размыты или выглядят нереально, но общий смысл понятен, особенно если издалека. Причем, как обычно при опросах, получилась не столько объективная картина изучаемого объекта, сколько слепок чувств респондентов – то есть российских эйчаров разного уровня, занимающихся обучением. И вот что мы увидели.

Когда проблема – «отсутствие талантов», а кто эти самые «таланты» - непонятно, то заниматься обучением можно только в рамках конкретных технических скиллов. Это мы всегда умели, но, кажется, этого с каждым годом все более недостаточно.
Все чаще руководитель говорит, что нужны люди «с хорошими компетенциями», «чтобы в аналитику умели» или «hands on», а что это за люди, как их системно готовить– непонятно. А все потому, что в большинстве компаний нет базового понимания того, какие люди на каких позициях ей нужны с точки зрения не только знаний и умений, но и фундаментальных навыков и стереотипов поведения. Привет, компетентностный подход, который в России как бы не работает.

В таких условиях предъявить нормальный запрос провайдеру обучения невозможно. А товар будет ровно таким, каков купец – существуют единицы провайдеров, способных удовлетворить системный запрос на обучение для сотрудников больших корпораций, да и у тех качество чаще всего на 80% зависит от конкретного тренера или консультанта. Остальные же рассылают потенциальным клиентам предновогодние письма в стиле «Остался неосвоенный бюджет на обучение? Тогда мы идем к вам».

А учитывая, хм, флюктуации в нашей системе образования в последние тридцать лет, крупные компании традиционно старались построить для большинства сотрудников свой собственный корпуниверситет («с курсами и тренерами», да-да), и переманить туда лучших частников. А провайдерами пользоваться по остаточному принципу – чтобы раз в год пришел Марк [подставьте подходящую фамилию\] и вкрадчивым голосом сотворил психотерапию и эдьютейнмент для топов. Ну или вон Адизеса привезем, если все Марки уже заняты или просто хороший год.

Такой подход страхует от откровенных провалов в массовом обучении, но требует больших ресурсов. Но есть на рынке немногие компании, научившиеся системно формировать запрос в соответствии со стратегией развития талантов и заполнять отсутствие корпуниверситета нормальной LMS, внешним контентом и формированием внутренней среды, в которой сотрудник сам отвечает за свое обучение – а иногда даже производит обучающий контент.

Потенциально это может позволить средней компании сформировать образовательную среду на уровне грандов. Но пока возможностей так сделать в России не много, и именно эту нишу «образовательного шеринга» для корпораций стремятся сейчас заполнить разного рода «уберы» от EdTech, одним из которых хотят стать и переродившиеся T&P.
Сможет ли надвигающийся хайп на этом рынке кардинально изменить ситуацию – большой вопрос, но мы на всякий случай имеем по этому поводу съесть некоторое количество попкорна.

Создатели исследования попросили нас не публиковать PDFку с подробными результатами, но ее можно скачать вот по этой ссылке, отдав коллегам свою одежду, ботинки и мотоцикл (зачеркнуто), оставив свою почту.

​​Тут до нас через фейсбучек одного хорошего человека доехал график – каким образом менялос процентное соотношение людей, занятых в различных видах деятельности с 1950 года до наших дней. И это во многом ответ на сакраментальные вопросы «отберут ли роботы/инопланетяне/жидомасоны вашу работу», «стоит ли учиться на MBA» и «чему учить детей», а заодно и повод поизучать историю с экономикой на новогодних каникулах.

Итак, в 1950-х годах самыми большими группами среди американцев были люди, которые что-то делали вот этими самыми руками: производство (около 20%), перевозки, строительство, установка и ремонт (еще около 20%). То, что они делали, продавали друг другу примерно 8% людей, и еще где-то 10-12% всю эту катавасию административно поддерживали. Еще где-то 5% занимались сельским хозяйством, а управляли всей этой братией примерно 15% населения. Итого получаем примерно 80%.
Где-то 17% всех этих людей учили, лечили, охраняли, готовили им еду, ухаживали за ними и поддерживали функциональность зданий и сооружений. Ученые (фундаментальные и прикладные) составляли вместе где-то 2-3%. Что же с тех пор изменилось?

Вы таки удивитесь, но единственные две серьезно уменьшившиеся категории – это производство  и сельское хозяйство (упали где-то в четыре раза). Строительство, перевозки, поддержание зданий, охрана и вот это все остались в процентном соотношении почти неизменными. К 2017 году чуть выросла категория «кормильцев» - видимо, за счет курьеров UBER EATS.
Точно так же почти не изменился процент людей, занятых продажами, админом и менеджментом. Количество менеджеров вроде бы начало к 1970-м года уменьшаться, но потом снова увеличилось за счет появления похожих до степени смешения категорий «бизнес-операции» и «финансовые специалисты».
Кого стало больше? Возникли компьютерщики, стало раза в два больше юристов, выросли социальные службы, но драматичнее всего выросли категории «образование» и «здравоохранение».

Данные американские, собраны в ходе переписей населения, и поэтому отражают только макро-картину, да еще чужого рынка. То есть из них не видно, что происходит внутри каждой из групп должностей, и это не всегда относится к нам. Но есть интересные закономерности.
Во-первых, автоматизация очевидно уменьшает количество людей, которые производят еду и вещи. Но потребности людей непрерывно растут, способы взаимодействия становятся все сложнее, и поэтому количество офисных крыс разного профиля и пошиба не падает (хотя очевидно, что внутри этого вида идет своя борьба за выживание).
Во-вторых, очевидно растут (и будут расти дальше) категории здоровье и разного рода персональные услуги. Поэтому, когда очередная ваша подруга переквалифицируется из рекрутера в няню или откроет кофейню для хипстеров, в которой подают тост с авокадо и называют всех по имени (то ли еда, то ли здоровье, то ли персональные услуги), не удивляйтесь.
В-третьих, хайп вокруг обучения, переобучения и профориентации, каковые услуги неуемно потребляют неубиваемые полчища разнородных офисных животных за все большие деньги, таки имеет под собой историческую основу. Картинка на всякий случай ниже.

#НаКаналахТелеграма

Когда вокруг отчетность-планирование-бюджетирование, защита ФОТ, закрытие года, последние попытки сделать то, что весь год откладывали или найти, наконец, заклинателя питонячьих джунов, (а люди в космос летают), ощущение безысходности и нечеловеческого напряжения и так не бесконечных сил.

Но если бы только это!
Когда вокруг детские утренники, письма Деду Морозу, мама-я-в-садик-не-хочууууу, токсичная маскулинность, авторки, харрассмент, газлайтинг, форбс-тетенька, автобусы нерелевантных кандидатов и даже не выпьешь толком на корпоративе, ибо надо за всеми бдеть…

В эти темные времена есть только одна надежда и опора – великий, могучий, правдивый и свободный (от цензуры, конечно) канал «Отдел Кадров». Мемчики, фоточки, шуточки разной стоимости, опросы а также отмороженный чатик, где все это можно обсудить.

Канал Отдел Кадров – только для эйчаров, не боящихся слова #@%!

Это товарищи, не просто хроники Голоса. И уж точно не на правах сами знаете чего.
Это, дамы и господа, новый этап развития российского эйчара. И даже немного мистики пост.
Хотите знать почему?

Да ровно потому что в прошлом году участвовали 94 проекта, и видо записали в итоге около 30, а в этом году пришло семьдесят с небольшим, а в конкурсе на голосование участвуют – 43 (сорок три! почувствовали разницу пропорций?). А еще в прошлом году все участники были со всех концов страны, а теперь это, наши маленькие любители хайпа – международный конкурс!

Сорок три – это, конечно, не ответ на Главный вопрос Вселенной, Жизни и всего такого. Но это история про то, что наш эйчар стал, как это принято говорить в некоторых частях нашей великой родины, более дерзким. Разумным. Уверенным. Ну и вот это все.

Так что «за мной, читатель»! Кто сказал тебе, что нет на свете настоящего, крутого, трансформационного, живого эйчара? Мы покажем тебе такой эйчар! (Но есть нюанс: тебе нужно обязательно за него проголосовать).

Вот  сайт, на нем движок голосования, а дальше все зависит от вас! (лайк, шер, Алишер, привлечение живых пользователей из любой функции не является нарушением, а является исключительно поводом вывести в финал лучших из лучших, ибо HR GOLOS 2020 – это шоу, где молодой эйчар выходит за свои границы и показывает все лучшее, что у него есть).

Смотрим. Выбираем. Голосуем. HR GOLOS 2020

Приятных вам выбирательных выходных!

#Тренды2020

Доброе понедельничное утро!

Последняя неделя года – время подводить итоги и анализировать тренды. Мы тоже решили начать. А тут и инфоповод подвезли: в уважаемой компании Роснефть сменился вице-президент по кадровым и социальным вопросам.

Уходящий вице-президент Юрий Калинин – бывший Директор Федеральной Службы Исполнения Наказаний – прославился, помимо прочего, яростной борьбой с нарушениями внутреннего трудового распорядка. В 2016 году в распоряжении РБК оказалась его директива, в которой он возмущался выявленными случаями «использования работниками в течение всего рабочего дня более 45 минут для обеденного перерыва, в том числе (sic!) для ведения переговоров в местах общественного питания». Из-за таких переговоров сотрудники исправительной колонии, ой, то есть, простите, нефтяной компании были вынуждены задерживаться на рабочих местах после окончания рабочего дня.

Юрий Калинин боролся с нарушениями дисциплины и субординации разными способами – например, требовал ознакомления всех сотрудников корпорации с расписанием обеда под подпись, внедрял систему контроля приходов и уходов работников в центральном офисе на Софийской набережной, а также вводил наказания за систематическое опоздание в виде депремирования и даже увольнения.
А однажды, как писали «Ведомости», застав в приемной Игоря Ивановича Сечина какого-то менеджера, сидевшего ногу на ногу и читавшего газету, Калинин выхватил у него газету и вскричал: «А ну-ка, ноги вместе, руки на коленях!». Впрочем, представитель «Роснефти» этот скверный анекдотец позднее опровергал.
Юрий Калинин, которому в уходящем году стукнуло 73, теперь будет курировать в рамках компании ветеранские организации. Насколько это будет эффективно, бог весть, но одно можно сказать однозначно: порядок будет железный.

Но это все аналитика, а что же тренды? А тренды у нас такие: на смену заслуженному ветерану Службы Исполнения Наказаний пришел Алексей Артемьев, о котором в официальном пресс-релизе компании сказано только, что он до этого работал в кадровом департаменте корпорации. Неофициально же сообщается, что Артемьев отвечал за тестирование на полиграфе и служил до этого в ФСБ.
Итого. В главной нефтяной компании страны кадрами вместо ветерана ФСИН теперь будет ведать выпускник ФСБ. Это, дорогие читатели, все, что вам нужно знать про тренды-2020 в российском HR.

Хорошей недели!