Но это не финал. Надо смотреть динамику.

👍👍👍

Ну вот я все время и задаю вопрос, а сам-то человек что говорит :-) Пока известно только, что он не захотел общаться. Без понимания этих причин ничего сказать вообще нельзя

Ресурс не человек, а создаваемая им производственная ценность. Хотя согласен, многие менеджеры склонны путать понятия.

Даже стажер, приобретая навыки создает ценность, у которой есть "product owner" и заказчик.
Если ценности нет, она невычислима даже эмпирически, человек не работает, а числится на балансе.

Не уверен, что так. Не надо забывать, что основная задача коммерческого предприятия - зарабатывать прибыль, а не психотерапия (если это не коммерческая клиника). Вникать в тонкости душевного состояния сотрудника можно ровно до того уровня, пока это выгодно компании. Дальше наступает момент, когда надо принимать непопулярное решение и увольнять сотрудника.

Кто-то говорил мне, что найм нового ява-разработчика со всем фаршем стоит от порядка полумиллиона до полутора миллионов.

ну а существующий ява-разработчик с полным фаршем может запросто проесть эти "от порядка полумиллиона до полутора миллионов" за период от двух до шести месяцев при этом особо не принося пользы

как оценить пользу? )

Я говорю о том, что если нет внятной оценки стоимости каждого из вариантов (а их в большинстве случаев нет), все разговоры о цене решения идут мимо. А вот если такая оценка проводилась, тогда и вопрос не возникает.

всё так

но я неоднократно видел и участвовал в решении по принципу "блин, представляете сейчас нового человека искать и во всё это погружать?... давайте проще поговорим с сотрудником час, два, четыре". И после нормального разговора как правило ситуация выправлялась, если докопаться до сути, а не фигачить чем-то в стиле "читай инструкции, матьтвою, у тебя есть обязательства перед Компанией!"

Можно рассмотреть варианты оценки и влияния "сложности коммуникаций" на конечные результаты. В частном случае - приходится проводить 2-3 встречи вместо одной и привлекать менеджеров для решения вопросов горизонтального взаимодействия. Т.е. коммуникации счеловеком сложнее в 3 раза, и стоят в 4 раза выше чем с другими сотрудниками того же уровня.

Однажды один из моих начальников донес до меня мудрую мысль - все незаменимые должны уйти первыми. Если есть незаменимые, значит у тебя нет процессов. Понятно, что при замене возникнут сложности, но попробуйте эти сложности завернуть в цифру. Может оказаться, что все не так страшно.

не обязательно. Если вы стартап — у вас все незаменимые, и может не быть денег на вот эти вот корпоративные игрища. Важнее выжить.

“Вникать в тонкости душевного состояния сотрудника можно ровно до того уровня, пока это выгодно компании.”
Поэтому, тот горе менеджер, который не может вникнуть не только до “уровня пока это выгодно”, но даже до уровня, когда элементарно понимает причины недостатков своего общения с подчинёнными - должен быть конечно же уволен, чем быстрее - тем лучше.

Второй пример из жизни: Есть сотрудник с высокими коммуникативными способностями, он эффективно решает задачи при работе со смежниками, но обратная сторона медали - ВСЕ мимо процессов. Человек уходит на более выгодную позицию и оставляет за собой свалку хаоса. Заставить такого человека работать по процессам очень сложно, но тоже можно, другой вопрос, что большинство менеджеров будут закрывать на такую деятельность глаза, ведь все работает!

Вникать надо ВСЕГДА. менеджер должен минимум час в неделю выделять для персонального общения с прямыми подчиненными. Отсюда и ограниченность бирюзовых организаций.

Если вы стартап, вам втройне важно избавиться от непроизводственных проблем внутри.
Важно понимать, три разработчика близкой квалификации (по знаниям и навыкам, но не по прогматизму) в разной конфигурации коммуникаций могут давать от 0.1 до 2,5 от производительной самого  производительного из них.
Соответственно вывод лишнего разработчика из такой конфигурации может дать общий прирост смысла жизни в 2 раза)

что я должен из ваших слов вынести? )

Там нет менеджеров :-)))))))

А если серьезно, то могут быть разные варианты взаимодействия при горизонтальной структуре, не обязательно один менеджер со всеми говорит