AT
Ну и т.д.
Size: a a a
2020 May 04
AT
Мне всегда хотелось отсутствия иерархии. Отсюда постепенно выросла система обучения. И это не так дорого, как кажется, у меня все посчитано :-)
DH
Нельзя в красной организации, где за все штраф надеяться, что люди будут ошибки обнародовать
Вы как-то в крайности ударились. Ведь между черным и белым есть масса оттенков серого. И организации где "за все штраф" за свою трудовую деятельность я встречал только в страшных описаниях таких организаций, но не в реальности.
AT
Вы как-то в крайности ударились. Ведь между черным и белым есть масса оттенков серого. И организации где "за все штраф" за свою трудовую деятельность я встречал только в страшных описаниях таких организаций, но не в реальности.
Вы помните, с чего начался разговор? :-) Если я не ошибаюсь, то предлагалось за то, что люди не хотят знакомиться с информацией, вводить санкции. И дальше были утверждения, что это и есть самый эффективный способ, чтобы люди что-то сделали, а "продавать" людям новое не нужно, лишние потери времени.
AT
Я оппонирую к этому
DH
Вы помните, с чего начался разговор? :-) Если я не ошибаюсь, то предлагалось за то, что люди не хотят знакомиться с информацией, вводить санкции. И дальше были утверждения, что это и есть самый эффективный способ, чтобы люди что-то сделали, а "продавать" людям новое не нужно, лишние потери времени.
Тогда вопрос снимаю. В данном контексте санкции не будут работать.
A
В первую очередь - кадровые. Сознательность индивида сильно преувеличена. Подобрать качественный персонал, которому можно доверять на всех уровнях - задача, требующая огромных временных затрат и выстроенной системы этого подбора.
"...Подобрать качественный персонал, которому можно доверять на всех уровнях - задача, требующая огромных временных затрат и выстроенной системы этого подбора..."
Я бы даже сказал, что это утопия, если говорить о перспективе хотя бы 5 лет.
Даже подобрать такой совет директоров непростая задача. Не говоря уже о группе равноправных соучредителей.
Т.е. даже если речь идет о людях, которые, казалось бы, должны быть максимально осознанными и ответственными, все равно все родом из детства, плюс свои личностные различия, убеждения, интересы.
Без иерархической системы контроля участков ответственгсти и гибкой системы бюджетирования по реальным показателям, взаимное доверие быстро падает. А такие системы, соглашения о принципах, кто-то должен реализовывать, гарантировать и ограничивать перегибы свобод.
Для результатов важны даже не столько доверие или контроль, а гибкость системы в целом. Вовремя наиболее конструктивно энергичным в целевом секторе расширять облать ответственности без ущемления других направлений, не тормозить развитие рагламентов и не централизовывать насильно лучшие практики.
Выявлять и усиливать направления с уставшими лидерами, усиливать их. Выявлять формализм и искажения показателей.
Гибко подходить к показателям оценки достижений - невозможно одной линейкой измерить работу инновационного и конвеерно-поддерживающего производства в том же ИТ, продуктового и заказного сегмента.
Именно в изменчивости и есть доверие - доверие иметь много разных разных систем управления, наиболее подходящих целям, и уметь измерить их результаты.
Потому что результат должен какой-то быть. Даже если организация - это просто клуб по интересам - интересы должны удовлетвориться, а фокус интересов не размываться - работа над фокусированием коллективной воли всегда иерархична, но можно, а иногда нужно, меняться ролями и знаниями, не отбиваясь от стратегических целей и интересов системообразующих участников.
Я бы даже сказал, что это утопия, если говорить о перспективе хотя бы 5 лет.
Даже подобрать такой совет директоров непростая задача. Не говоря уже о группе равноправных соучредителей.
Т.е. даже если речь идет о людях, которые, казалось бы, должны быть максимально осознанными и ответственными, все равно все родом из детства, плюс свои личностные различия, убеждения, интересы.
Без иерархической системы контроля участков ответственгсти и гибкой системы бюджетирования по реальным показателям, взаимное доверие быстро падает. А такие системы, соглашения о принципах, кто-то должен реализовывать, гарантировать и ограничивать перегибы свобод.
Для результатов важны даже не столько доверие или контроль, а гибкость системы в целом. Вовремя наиболее конструктивно энергичным в целевом секторе расширять облать ответственности без ущемления других направлений, не тормозить развитие рагламентов и не централизовывать насильно лучшие практики.
Выявлять и усиливать направления с уставшими лидерами, усиливать их. Выявлять формализм и искажения показателей.
Гибко подходить к показателям оценки достижений - невозможно одной линейкой измерить работу инновационного и конвеерно-поддерживающего производства в том же ИТ, продуктового и заказного сегмента.
Именно в изменчивости и есть доверие - доверие иметь много разных разных систем управления, наиболее подходящих целям, и уметь измерить их результаты.
Потому что результат должен какой-то быть. Даже если организация - это просто клуб по интересам - интересы должны удовлетвориться, а фокус интересов не размываться - работа над фокусированием коллективной воли всегда иерархична, но можно, а иногда нужно, меняться ролями и знаниями, не отбиваясь от стратегических целей и интересов системообразующих участников.
AT
Anton
"...Подобрать качественный персонал, которому можно доверять на всех уровнях - задача, требующая огромных временных затрат и выстроенной системы этого подбора..."
Я бы даже сказал, что это утопия, если говорить о перспективе хотя бы 5 лет.
Даже подобрать такой совет директоров непростая задача. Не говоря уже о группе равноправных соучредителей.
Т.е. даже если речь идет о людях, которые, казалось бы, должны быть максимально осознанными и ответственными, все равно все родом из детства, плюс свои личностные различия, убеждения, интересы.
Без иерархической системы контроля участков ответственгсти и гибкой системы бюджетирования по реальным показателям, взаимное доверие быстро падает. А такие системы, соглашения о принципах, кто-то должен реализовывать, гарантировать и ограничивать перегибы свобод.
Для результатов важны даже не столько доверие или контроль, а гибкость системы в целом. Вовремя наиболее конструктивно энергичным в целевом секторе расширять облать ответственности без ущемления других направлений, не тормозить развитие рагламентов и не централизовывать насильно лучшие практики.
Выявлять и усиливать направления с уставшими лидерами, усиливать их. Выявлять формализм и искажения показателей.
Гибко подходить к показателям оценки достижений - невозможно одной линейкой измерить работу инновационного и конвеерно-поддерживающего производства в том же ИТ, продуктового и заказного сегмента.
Именно в изменчивости и есть доверие - доверие иметь много разных разных систем управления, наиболее подходящих целям, и уметь измерить их результаты.
Потому что результат должен какой-то быть. Даже если организация - это просто клуб по интересам - интересы должны удовлетвориться, а фокус интересов не размываться - работа над фокусированием коллективной воли всегда иерархична, но можно, а иногда нужно, меняться ролями и знаниями, не отбиваясь от стратегических целей и интересов системообразующих участников.
Я бы даже сказал, что это утопия, если говорить о перспективе хотя бы 5 лет.
Даже подобрать такой совет директоров непростая задача. Не говоря уже о группе равноправных соучредителей.
Т.е. даже если речь идет о людях, которые, казалось бы, должны быть максимально осознанными и ответственными, все равно все родом из детства, плюс свои личностные различия, убеждения, интересы.
Без иерархической системы контроля участков ответственгсти и гибкой системы бюджетирования по реальным показателям, взаимное доверие быстро падает. А такие системы, соглашения о принципах, кто-то должен реализовывать, гарантировать и ограничивать перегибы свобод.
Для результатов важны даже не столько доверие или контроль, а гибкость системы в целом. Вовремя наиболее конструктивно энергичным в целевом секторе расширять облать ответственности без ущемления других направлений, не тормозить развитие рагламентов и не централизовывать насильно лучшие практики.
Выявлять и усиливать направления с уставшими лидерами, усиливать их. Выявлять формализм и искажения показателей.
Гибко подходить к показателям оценки достижений - невозможно одной линейкой измерить работу инновационного и конвеерно-поддерживающего производства в том же ИТ, продуктового и заказного сегмента.
Именно в изменчивости и есть доверие - доверие иметь много разных разных систем управления, наиболее подходящих целям, и уметь измерить их результаты.
Потому что результат должен какой-то быть. Даже если организация - это просто клуб по интересам - интересы должны удовлетвориться, а фокус интересов не размываться - работа над фокусированием коллективной воли всегда иерархична, но можно, а иногда нужно, меняться ролями и знаниями, не отбиваясь от стратегических целей и интересов системообразующих участников.
Посмотрите на Социократию 3.0. На многие из ваших запросов там есть уже механизмы
AT
Вот, кстати, мнение. Если применить к обсуждаемому вопросу про "продажу" людям изменений, очень даже подойдет
AT
Чтобы заставить людей сделать правильную вещь, иногда лучше дать им неправильную причину
1. Хотеть, чтобы люди делали правильные вещи по правильным причинам — это требовать от них слишком многого. Как говорят детям: «Прочитай главу из книги — получишь шоколадку», «Принеси пятерки в четверти — получишь приставку», «Погуляй с собакой — получишь 100 рублей». Потому что мы знаем, что все наши «надо читать, чтобы много знать», «надо учиться, чтобы быть умным», «надо помогать родителям, чтобы приучаться к жизни» — это пустые слова.
2. Но это не только про детей. Рори Сазерленд утверждает, что они в рекламном агентстве Огилви использовали этот же принцип, убеждая лондонцев заниматься разделением мусора. Они решили, что корень зла лежит не в желаниях, а в обстоятельствах. Говоря по-простому, если у вас в кухне будет две мусорных корзины, то вы будете выкидывать разный мусор в разные корзины. А если корзина одна — не будете. И никакие лозунги против засорения океана пластиком, вымирания лесов и умирания полярных медведей не помогут. Поэтому они запустили в Лондоне рекламную кампанию с лозунгом «One bin is rubbish» (что-то типа «одна корзина для всякой фигни — это фигня») — вместо плакатов, убеждающих записываться в армию борцов за экологию.
3. Ведь важно то, что люди сделают. А не почему они это сделают. Даже наоборот. Объясни людям, почему это нужно и правильно — и не факт, что они это сделают. Покажи, что им делать, сделай это модным, поставь в условия, которые вынуждают их это делать — и они сами придумают для этого свои причины. Не обязательно совпадающие с теми, которыми мы собирались их убеждать.
4. Даже вся религия — это набор заповедей, приучающих людей выполнять определенные действия, потому что так хочет бог (как бы его не называли). Почему мусульманам и евреям нельзя есть свинину? Да потому что они родом из стран с жарким климатом, а свинина быстрее и вреднее портится на жаре, чем любое другое мясо. Если покопаться и вдуматься, то у каждой заповеди и каждого запрета есть какая-то логическая причина, принципиально важная для выживания в то время, когда эта религия создавалась.
5. Что делает Дропбокс и все прочие облачные хранилища? Они ведь не убеждают нас, как полезно и удобно хранить важные данные в облаке. Они всякими способами заставляют нас сознательно или несознательно сохранять в облаке всякую фигню — включив, например, автоматическое сохранение туда всех фотографий с телефона. Чтобы возникла привычка иметь виртуальные антресоли со всякой всячиной, и чтобы перенос этого хлама к конкуренту вызывал такой же ужас, как и разбор антресолей.
6. В общем, хотите, чтобы ваш продукт продавался? Не убеждайте людей, что это супер-пупер как важно и полезно. Найдите любые способы, чтобы они хоть как-то и хоть для чего-то начали его использовать. Хотите кого-то воспитать? Заткнитесь и начните создавать условия, при которых ему придется действовать так, как вы считаете нужным. Хотите перейти от выматывающих споров к конструктивному обсуждению? Перестаньте обсуждать теоретические причины, начните обсуждать практические следствия.
1. Хотеть, чтобы люди делали правильные вещи по правильным причинам — это требовать от них слишком многого. Как говорят детям: «Прочитай главу из книги — получишь шоколадку», «Принеси пятерки в четверти — получишь приставку», «Погуляй с собакой — получишь 100 рублей». Потому что мы знаем, что все наши «надо читать, чтобы много знать», «надо учиться, чтобы быть умным», «надо помогать родителям, чтобы приучаться к жизни» — это пустые слова.
2. Но это не только про детей. Рори Сазерленд утверждает, что они в рекламном агентстве Огилви использовали этот же принцип, убеждая лондонцев заниматься разделением мусора. Они решили, что корень зла лежит не в желаниях, а в обстоятельствах. Говоря по-простому, если у вас в кухне будет две мусорных корзины, то вы будете выкидывать разный мусор в разные корзины. А если корзина одна — не будете. И никакие лозунги против засорения океана пластиком, вымирания лесов и умирания полярных медведей не помогут. Поэтому они запустили в Лондоне рекламную кампанию с лозунгом «One bin is rubbish» (что-то типа «одна корзина для всякой фигни — это фигня») — вместо плакатов, убеждающих записываться в армию борцов за экологию.
3. Ведь важно то, что люди сделают. А не почему они это сделают. Даже наоборот. Объясни людям, почему это нужно и правильно — и не факт, что они это сделают. Покажи, что им делать, сделай это модным, поставь в условия, которые вынуждают их это делать — и они сами придумают для этого свои причины. Не обязательно совпадающие с теми, которыми мы собирались их убеждать.
4. Даже вся религия — это набор заповедей, приучающих людей выполнять определенные действия, потому что так хочет бог (как бы его не называли). Почему мусульманам и евреям нельзя есть свинину? Да потому что они родом из стран с жарким климатом, а свинина быстрее и вреднее портится на жаре, чем любое другое мясо. Если покопаться и вдуматься, то у каждой заповеди и каждого запрета есть какая-то логическая причина, принципиально важная для выживания в то время, когда эта религия создавалась.
5. Что делает Дропбокс и все прочие облачные хранилища? Они ведь не убеждают нас, как полезно и удобно хранить важные данные в облаке. Они всякими способами заставляют нас сознательно или несознательно сохранять в облаке всякую фигню — включив, например, автоматическое сохранение туда всех фотографий с телефона. Чтобы возникла привычка иметь виртуальные антресоли со всякой всячиной, и чтобы перенос этого хлама к конкуренту вызывал такой же ужас, как и разбор антресолей.
6. В общем, хотите, чтобы ваш продукт продавался? Не убеждайте людей, что это супер-пупер как важно и полезно. Найдите любые способы, чтобы они хоть как-то и хоть для чего-то начали его использовать. Хотите кого-то воспитать? Заткнитесь и начните создавать условия, при которых ему придется действовать так, как вы считаете нужным. Хотите перейти от выматывающих споров к конструктивному обсуждению? Перестаньте обсуждать теоретические причины, начните обсуждать практические следствия.
A
Вы помните, с чего начался разговор? :-) Если я не ошибаюсь, то предлагалось за то, что люди не хотят знакомиться с информацией, вводить санкции. И дальше были утверждения, что это и есть самый эффективный способ, чтобы люди что-то сделали, а "продавать" людям новое не нужно, лишние потери времени.
".. а "продавать" людям новое не нужно, лишние потери времени..."
А если вы модифируете, вводите КМ в организации, для которой подходы новы?
Штат весь менять?
А если вам нужно поднять техническое направление бизнеса, потому что есть лояльный крупный заазчик, корому на уровне инвесторов уже маркетинг и ИТ-массмедиа продали это новое?
Искать полностью всю команду спецов по новой теме?
А "пробудить любопытство" это разве не продажа?
На мой взгляд, любые побудительные мероприятия это продажа. Не в смысле навязывания никому ненужного по прихоти, а в смысле подведения к конструктивному принятию, при этом не оспаривая право отказа и внесения изменений.
Продажа - потому, что получатель заплатит как минимум своим временем и усилиями больше чем от привычной работы.
Дальше уже вопрос техник этой продажи и целей продавца. Успешная продажа знания не может быть дерективной.
А если вы модифируете, вводите КМ в организации, для которой подходы новы?
Штат весь менять?
А если вам нужно поднять техническое направление бизнеса, потому что есть лояльный крупный заазчик, корому на уровне инвесторов уже маркетинг и ИТ-массмедиа продали это новое?
Искать полностью всю команду спецов по новой теме?
А "пробудить любопытство" это разве не продажа?
На мой взгляд, любые побудительные мероприятия это продажа. Не в смысле навязывания никому ненужного по прихоти, а в смысле подведения к конструктивному принятию, при этом не оспаривая право отказа и внесения изменений.
Продажа - потому, что получатель заплатит как минимум своим временем и усилиями больше чем от привычной работы.
Дальше уже вопрос техник этой продажи и целей продавца. Успешная продажа знания не может быть дерективной.
DH
"А если вы модифируете, вводите КМ в организации, для которой подходы новы?
Штат весь менять?" Не весь.
Штат весь менять?" Не весь.
DH
Зрелое управление знаниями - часть культуры организации. Если вы не культивировали это направление и вдруг решили что-то поменять, смиритесь с тем, что часть персонала тоже надо будет заменить.
A
Посмотрите на Социократию 3.0. На многие из ваших запросов там есть уже механизмы
Спасибо, уже добавил в полезное :)
Но пока сам не прочувствуешь, не осознаешь, т.е. принцип "Эмпиризма" уже во всю применяю
Но пока сам не прочувствуешь, не осознаешь, т.е. принцип "Эмпиризма" уже во всю применяю
AT
Anton
".. а "продавать" людям новое не нужно, лишние потери времени..."
А если вы модифируете, вводите КМ в организации, для которой подходы новы?
Штат весь менять?
А если вам нужно поднять техническое направление бизнеса, потому что есть лояльный крупный заазчик, корому на уровне инвесторов уже маркетинг и ИТ-массмедиа продали это новое?
Искать полностью всю команду спецов по новой теме?
А "пробудить любопытство" это разве не продажа?
На мой взгляд, любые побудительные мероприятия это продажа. Не в смысле навязывания никому ненужного по прихоти, а в смысле подведения к конструктивному принятию, при этом не оспаривая право отказа и внесения изменений.
Продажа - потому, что получатель заплатит как минимум своим временем и усилиями больше чем от привычной работы.
Дальше уже вопрос техник этой продажи и целей продавца. Успешная продажа знания не может быть дерективной.
А если вы модифируете, вводите КМ в организации, для которой подходы новы?
Штат весь менять?
А если вам нужно поднять техническое направление бизнеса, потому что есть лояльный крупный заазчик, корому на уровне инвесторов уже маркетинг и ИТ-массмедиа продали это новое?
Искать полностью всю команду спецов по новой теме?
А "пробудить любопытство" это разве не продажа?
На мой взгляд, любые побудительные мероприятия это продажа. Не в смысле навязывания никому ненужного по прихоти, а в смысле подведения к конструктивному принятию, при этом не оспаривая право отказа и внесения изменений.
Продажа - потому, что получатель заплатит как минимум своим временем и усилиями больше чем от привычной работы.
Дальше уже вопрос техник этой продажи и целей продавца. Успешная продажа знания не может быть дерективной.
Так я как раз и говорила, что надо "продавать" :-)
AT
Anton
Спасибо, уже добавил в полезное :)
Но пока сам не прочувствуешь, не осознаешь, т.е. принцип "Эмпиризма" уже во всю применяю
Но пока сам не прочувствуешь, не осознаешь, т.е. принцип "Эмпиризма" уже во всю применяю
Ну у меня было интенсивное погружение на тренинге от создателей. Если будет возможность, рекомендую, они классные
A
Так я как раз и говорила, что надо "продавать" :-)
Ну тогда не оппонирую ;)
AT
BS
И мы как раз наблюдаем, как под воздействием текущего кризиса все, что десятилетиями работало, начинает меняться.
Я не KM, я владелец компании. И я лучше потрачу время и усилия на то, чтобы люди приняли новое, даже если это техника безопасности, и считали это естественным, чем буду насильно пропихивать то, что люди отвергают. Я работала в крупных организациях и видела, как прекрасно нижние уровни иерархии изображают покорность, а потом все инструкции идут лесом.
Поэтому уж где-где, а в ИТ я бы все-таки действовала через осознанность и совместную выработку правил, а не через насильственное внедрение. Примеры из стройки или производства силами малообразованных людей считаю для ИТ нерелевантными.
Я не KM, я владелец компании. И я лучше потрачу время и усилия на то, чтобы люди приняли новое, даже если это техника безопасности, и считали это естественным, чем буду насильно пропихивать то, что люди отвергают. Я работала в крупных организациях и видела, как прекрасно нижние уровни иерархии изображают покорность, а потом все инструкции идут лесом.
Поэтому уж где-где, а в ИТ я бы все-таки действовала через осознанность и совместную выработку правил, а не через насильственное внедрение. Примеры из стройки или производства силами малообразованных людей считаю для ИТ нерелевантными.
"все, что десятилетиями работало, начинает меняться."
Вполне возможно, почему нет. Посмотрим по новым исследованиям - вдруг действительно геймификация KM станет путём к победе. В этом году Knoco как раз новую статистику выложит.
"чем буду насильно пропихивать то, что люди отвергают"
Тут я лишний раз обращу внимание, что я не предлагал "насильно пропихивать" нечто. Я вполне принимаю "маркетинговую" модель КМ - это вроде бы должно было быть понятно из первых сообщений.
Но что стоит делать обязательным, так это само первичное общение сотрудников с теми людьми, которые им хотят что-то "продать".
Потому что если люди не читают личную почту, чаты, документацию (первично), не идут на встречи и семинары - то вы им ничего не "продадите". Потому что не сможете пробить рекурсивный пузырь незнания.
Аналогия: кришнаиты или свидетели Иеговы не смогут на улице одарить вас своей литературой, если вы не будете с ними разговаривать.
Вполне возможно, почему нет. Посмотрим по новым исследованиям - вдруг действительно геймификация KM станет путём к победе. В этом году Knoco как раз новую статистику выложит.
"чем буду насильно пропихивать то, что люди отвергают"
Тут я лишний раз обращу внимание, что я не предлагал "насильно пропихивать" нечто. Я вполне принимаю "маркетинговую" модель КМ - это вроде бы должно было быть понятно из первых сообщений.
Но что стоит делать обязательным, так это само первичное общение сотрудников с теми людьми, которые им хотят что-то "продать".
Потому что если люди не читают личную почту, чаты, документацию (первично), не идут на встречи и семинары - то вы им ничего не "продадите". Потому что не сможете пробить рекурсивный пузырь незнания.
Аналогия: кришнаиты или свидетели Иеговы не смогут на улице одарить вас своей литературой, если вы не будете с ними разговаривать.
BS
И мы как раз наблюдаем, как под воздействием текущего кризиса все, что десятилетиями работало, начинает меняться.
Я не KM, я владелец компании. И я лучше потрачу время и усилия на то, чтобы люди приняли новое, даже если это техника безопасности, и считали это естественным, чем буду насильно пропихивать то, что люди отвергают. Я работала в крупных организациях и видела, как прекрасно нижние уровни иерархии изображают покорность, а потом все инструкции идут лесом.
Поэтому уж где-где, а в ИТ я бы все-таки действовала через осознанность и совместную выработку правил, а не через насильственное внедрение. Примеры из стройки или производства силами малообразованных людей считаю для ИТ нерелевантными.
Я не KM, я владелец компании. И я лучше потрачу время и усилия на то, чтобы люди приняли новое, даже если это техника безопасности, и считали это естественным, чем буду насильно пропихивать то, что люди отвергают. Я работала в крупных организациях и видела, как прекрасно нижние уровни иерархии изображают покорность, а потом все инструкции идут лесом.
Поэтому уж где-где, а в ИТ я бы все-таки действовала через осознанность и совместную выработку правил, а не через насильственное внедрение. Примеры из стройки или производства силами малообразованных людей считаю для ИТ нерелевантными.
"Примеры из стройки или производства силами малообразованных людей считаю для ИТ нерелевантными."
Я бы не ставил ИТ на более высокую планку в этом плане. Постоянная работа с цифрой и абстракциями неплохо отрывает от реальности и специфически форматирует сознание. И уж тем более не гарантирует хорошей эмпатии / EQ.
Ну и даже среди очень высокообразованных людей прекрасно себя чувствуют когнитивные искажения :) (вроде эффекта Даннинга-Крюгера), эпистемические пузыри и эхо-комнаты.
Я бы не ставил ИТ на более высокую планку в этом плане. Постоянная работа с цифрой и абстракциями неплохо отрывает от реальности и специфически форматирует сознание. И уж тем более не гарантирует хорошей эмпатии / EQ.
Ну и даже среди очень высокообразованных людей прекрасно себя чувствуют когнитивные искажения :) (вроде эффекта Даннинга-Крюгера), эпистемические пузыри и эхо-комнаты.