Тут случился локальный скандальчик в модно-глянцевой тусовочке. Но для начала мы должны оговориться, что этот пост не является рекламой ни одного из упомянутых в нем брендов и сервисов.

Есть такой канал вакансий от Алены Владимирской, где регулярно публикуют, помимо прочих, вакансии типа смотрителя острова на Галапагосах или русского копирайтера для ведущего модного сайта с релокацией в Лондон. Вакансии эти вполне реальны, что, впрочем, не отменяет хайпа, добавляющего каналу подписчиков.
На хайповые вакансии всегда откликаются легионы нерелевантных искателей приключений и просто троллей – и тогда создателям канала в панике звонят работодатели с просьбой эту самую вакансию снять, ибо завалило. Но тут уж ничего не поделаешь: не хотите хайпа – не используйте для публикаций подобных вакансии открытые источники.

Так вот. Вчера на этом канале была опубликована вакансия управляющего в ювелирный бутик Яны Расковаловой Yana на Мальдивах. На вакансию, естественно, сразу откликнулись примерно все люди в радиусе поражения канала вне зависимости от рода занятий, после чего ее спешно по просьбе работодателя закрыли. Но совершенно не из-за нерелевантных кандидатов.

Дело в том, что никакого бутика на Мальдивах у марки пока нет. О его открытии только собирались сообщать с подобающим случаю пафосом – но HR нежданно-негаданно опередил PR и теперь о нем в курсе все, кто знает, что такое «бутик» и «Мальдивы». Собственно, теперь даже мы в курсе, кто такая Яна Расковалова, в полном соответствии с бессмертной фразой про ее коллегу из шоубиза «Все, что я знаю про Ольгу Бузову, я знаю против своей воли».

Это далеко не первый  - и уж точно не самый громкий – случай, когда открытие вакансии срывает покровы со сверхсекретных планов компании. Коллеги из рекрутмента вспоминают, как Спортмастер в 2012 году заказал рекрутинговой компании Michael Page поиск генерального директора для своего будущего китайского подразделения.
Затея была рискованной и затратной, а заказчики – почти параноидально скрытными, поэтому поиск был строго конфиденциальным: следовало не только использовать в описании вакансии стандартные для таких случаев формулировки типа «международная розничная компания», но не указывать ни конкретный сектор розницы, ни, боже сохрани, страну происхождения компании.

Но вы, наверное, уже догадались, что произошло дальше. Через неделю РБК daily обнаружила на сайте пекинского офиса Michael Page объявление о вакансии с огромным логотипом «Спортмастера» и подробным описанием его планов, вплоть до числа магазинов, которые планировалось открывать на первом этапе выхода на рынок.
Наш источник, работавший тогда в компании, рассказывает, что объяснить подобное можно было только внутренней диверсией: заявку на поиск принимал лично тогдашний директор пекинского офиса, который был британцем и вряд ли мог упустить в разговоре фразу «стриктли конфиденшл». Но, видимо, кто-то из младших консультантов, размещавших вакансию, был английским боссом не слишком доволен.

Скандал случился грандиозный: собственникам «Спортмастера» пришлось публично отрицать наличие планов выхода в Китай, а в это время на разгромных конференц-звонках с московским и китайским офисами Michael Page не раз звучали фразы в стиле «увидимся в суде».
Были ли задействованы дисциплинарные меры в отношении конкретных китайских консультантов и какую скидку незадачливые хедхантеры в итоге дали «Спортмастеру», история умалчивает, но дело в итоге решили миром. К тому же выяснилось, что топы сети и раньше делали заявления о планах входа в Китай, так что пафоса с нарушением конфиденциальности слегка поубавилось.

В общем, дорогие коллеги, не забывайте: от эйчара до пиара – один шаг. И зачастую имеется в виду такой себе пиар.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Вот, значит, мы долго и упорно говорили про заветы товарища Берсина и то, что управление вознаграждением будет меняться в сторону «деньги в любой момент» вместо «деньги два раза в месяц». Потом мы радостно сообщали, что появился сервис «Деньги Вперед», который позволяет сотруднику получать выплаты в любой день – и, между прочим, тем самым экономить на кредитах.

А работодателям эта штука позволяет упрощать (нет, мы ничего не напутали, упрощать) расчет заработной платы. Так что страдающим от чрезмерных нагрузок C&B- и payroll-менеджерам советуем ознакомиться с подробностями.

А теперь есть и еще одна замечательная новость - точнее сразу две. Во-первых, как выяснилось, это работает! Что подтверждено не только наличием больших серьезных клиентов, но и миллионными в долларах инвестициями от профессиональных инвесторов.
А во-вторых, вышла статья, в которой подробно описано, как все это работает, отвечено на скептические вопросы и рассказано про конкретные кейсы применения.

Все как обычно – идем в статью, читаем, узнаем подробности, переходим по ссылкам на сервис, заказываем. И, конечно, делаем свою жизнь и – главное – жизнь своих сотрудников легче и комфортнее.

Ну и в пятницу о радужных перспективах профессии. Интернет-издание «Хрекзекьютив» опубликовало отчет о 50 самых высокооплаченных HR-директорах в Америке за 2019 год на основании данных публичных компаний из индекса Russell 3000 (это как Fortune 500, только компаний там чуть больше).

Компании очень разные и дизайн должности топа, курирующего HR, в них отличается, поэтому нельзя сказать, что все эти богатенькие буратины – на 100% эйчары. В рейтинге полно всяких VP HR, Legal & Admin или Chief Transformation and People Officer. Да и в целом пытаться вычислить какие-то тренды на 50 значениях – сомнительно дело. Но мы таки почитали комментарий авторов рейтинга, вооружились сводными таблицами и посмотрели, к чему можно всю жизнь стремиться среднему эйчару.

Для начала, коллеги пишут, что зарплата HRD третий год подряд растет быстрее, чем зарплата CEO, что в целом оптимистичный сигнал для профессии – есть мнение, что человеческий капитал таки начинают ценить. Правда, не везде.
Из 50 самых высокооплачиваемых HRD 15 работают в сфере технологий, 7 – в сфере медицины, фармы и биотеха, 5 – в производственных компаниях и по 4 – в консалтинге и HoReCa. Компаний из остальных индустрий в рейтинге единицы, что как бы намекает, куда сейчас в Америке податься эйчарам за большими деньгами.

Впрочем, лучший показатель важности функции – это не абсолютные цифры вознаграждения главного эйчара, а его соотношение с вознаграждением CEO. И вот тут интересно. Возможно, в технологическом секторе эйчарам и платят сказочные деньги в абсолютных значениях, но в среднем это все равно только 35% от того, что получает их первое лицо. А для участников рейтинга из второй хайповой отрасли – фарма / биотех – эта цифра вообще составляет 28%, так что эйчарам в ИТ еще можно сказать, повезло.

А вот в более традиционных индустриях бывает и пощедрее – судя по рейтингу, в средней розничной или FMCG-компании главный эйчар получает примерно половину от того, что уносит домой CEO. Но это все, конечно, верно, только если вынести за скобки вопросы к репрезентативности нашей выборки.

Впрочем нас, как озабоченных гендерным вопросом, конечно, интересовало, что там с мужчинами и женщинами. И вот что. В рейтинге 50 наиболее высокооплачиваемых CHRO состоят 33 женщины (примерно 66%) и 17 мужчин (примерно 33%). В первой десятке – восемь женщин.
Если верить TalentQ, то в компаниях рейтинга Fortune 200 женщин-CHRO примерно 78%. А значит, среди 50 богатеньких буратин процент мужчин все же больше, чем в среднем по популяции HRD топовых компаний, но если брать только первую десятку, то пропорция соблюдается в точности.

С другой стороны, есть и вот такие данные. Если посчитать отношение вознаграждения женщин и мужчин из нашего списка к зарплате их начальников-CEO, то получится, что мужчины CHRO уносят домой в среднем 28% от вознаграждения своего начальника, а женщины – 32%.

В общем, данные, как всегда противоречивы, американский рынок для нас не слишком релевантен, да и вообще, как говорится, есть data-driven принятие решений, а есть decision-driven анализ данных. Но мы надеемся вам это маленькое упражнение понравилось.
Должен же быть какой-то ориентир в карьере – например, счастье сотрудников, развитие корпоративной культуры и вовлеченности, ну или 19 миллионов долларов в год, как у главного эйчара Apple.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Cнова вести с удалёночных фронтов.  
Во-первых, Уолл Стрит, кажется, определился с политикой удаленки и она проста: для ключевых и молодых сотрудников никакой удаленки не будет. JPMorgan на прошлой неделе опубликовал заявление о том, что удаленная работа привела к снижению продуктивности, особенно по понедельникам и пятницам (кажется, анекдот про среду придумали не просто так).

При этом представители JPMorgan отмечают, что больше всего пострадала даже не продуктивность как таковая, а «креативное зажигание», о чем мы в на прошлой неделе рассуждали в контексте заявления главы NETFLIX. В связи с этим с 21 сентября большинство старших трейдеров JPMorgan обязаны выйти в офис.
 
В отличие от старомодных финансистов Восточного побережья, прогрессивные калифорнийские айтишники не против удаленки как таковой, но действуют другими методами. как мы неоднократно предсказывали, релокация на совсем удаленную работу для многих будет означать снижение дохода. В Кремниевой долине все больше компаний вводят политики по корректировке зарплат для тех, кто уезжает в другие регионы.

Например, если вы работаете в компании Stripe и переезжаете из Долины или Нью-Йорка в более дешевую локацию, вам дадут одноразовую выплату в 20 000 на переезд, но при этом сократят зарплату на 10%. Здесь опять же нужно учесть, что 20 000, конечно, лишними не бывают, но это как раз и есть примерно 10% от медианной годовой зарплаты хорошего программиста в Калифорнии.

А вот если вы сотрудник компании VMWare и переезжаете из Силиконовки в Колорадо (тоже не самое дешевое место, но не такое дорогое, как Калифорния), вам могут снизить вознаграждения аж на 18%.
Мнения самих сотрудников по этому поводу разделились примерно пополам – опрос на сайте Blind, который специализируется на поиске людей в большие технологические компании Долины, показал, что смириться с потерей дохода готова примерно половина сотрудников.

Тенденция про постепенный возврат ключевых сотрудников в офис или по крайней мере их удержание в том же географическом регионе, где находится штаб-квартира - не только американская история. Наши источники в нескольких российских компаниях разных отраслей сообщили, что сотрудникам на ключевых должностях в основном рекомендуется вернуться в офис или находиться не далее, чем в нескольких часах езды от него, в то время как тех, кто обеспечивает рутинные процессы, в офис пока зовут не особо. Если, конечно, речь не проставлении печатей на справки 2НДФЛ и заверении копий трудовых книжек.

Благодаря Дудю многие слышали про «чайка-менеджмент». Но немногие знают, что есть еще и «чуйка-менеджмент» - и это всепоглощающее явление в HR лучше всего иллюстрировать на процессе рекрутмента.

Посудите сами. Весь процесс рекрутмента, каким мы его знаем – это «глухой телефон», в котором рекрутер получает заказ от (часто косноязычного и не умеющего подчеркнуть важные детали и приоритеты) нанимающего менеджера, интерпретирует его в своей (не всегда понимающей детали и вес критериев отбора) голове, а затем пишет «сексуальное» описание вакансии.

Тут надо понимать, что объявление о вакансии вообще как жанр предназначено не столько для коммуникации четких требований к позиции, сколько для привлечения как можно большего количества канидидатов, поэтому даже если рекрутер хорошо понимает требования начинающего менеджера, он все равно пишет в нем в основном про «дружный коллектив», «высокую зарплату» и «интересные проекты»

Кандидаты откликаются, опираясь не на требования нанимающего менеджера (откуда бы им о нем знать), а на описание вакансии. При этом, откликаясь на позицию, они дkя описания своих возможностей используют резюме – тоже инструмент, используемый не столько для четкого и понятного описания того, что представляет собой кандидат, сколько для саморекламы.

А теперь представим, что описание получилось действительно «секси». И рекрутер получает несколько десятков откликов от кандидатов, в резюме которых написаны вот ровно те слова, которые есть в описании позиции плюс самореклама в стиле «», которую как хочешь, так и интерпретируй. А что делать?
Рекрутер интерпретирует саморекламу кандидата как может, иногда проводя интервью, чтобы уточнить определенные детали (как он их понял из разговора с нанимающием менеджером). А затем несет это все нанимающему менеджеру, который, на самом деле, уже успел забыть бриф, который он давал рекрутеру, или у него появились новые требования.

В итоге процесс подбора проходит через несколько стадий перевода требований на разные языки. При этом в переводе на разных стадиях участвуют люди с очень разным пониманием сути должности и контекста, очень разным уровнем владения речью, а коммуникация устроена так, что правду о позиции не заинтересован говорить по большому счету никто.

Хотите аналог? Вот же он. HBR на английском опубликовал лонгрид про то, что люди, наделенные властью, в рабочей ситуации демонстрировали чуть меньший уровень восприятия эмоций подчиненных, чем эмоций своих близких вне работы (но это не точно и нужно перепроверять). А через третьи руки этот лонгрид перепечатал условный российский Форбс или Inc. в статье объемом три абзаца и заголовком «Власть необратимо повреждает мозг». Но при этом все надеются, что из статьи Inc. читатели поймут все нюансы ситуации, описанные в статье HBR.

На перевод между разными языками туда и обратно рекрутер тратит большую часть умственных и эмоциональных усилий, и мастерство рекрутера подчас заключается именно в том, чтобы слышать не то, что сказал нанимающий менеджер, а то, что он имел в виду, написать в объявлении о вакансии ровно то, что привлечет нужного кандидата, а потом, вне зависимости от того, что написано у кандидата в резюме, уметь задать ему нужные вопросы и опять – слышать не то, что он говорит, а то, что он имеет в виду. Поэтому в рекрутерах больше всего ценится та самая «чуйка», и умение весь процесс с ее помощью «менеджить».

Осмелимся предположить, что настоящую революцию в рекрутинге немассовых позиций должна произвести именно перестройка процесса таким образом, чтобы снизить влияние «чуйка-менеджмента» и количество переводов с языка на язык. Это не означает ликвидацию рекрутеров как класс – но означает ликвидацию огромного количества времени и сил, которые они тратят на работу, достойную лучшего применения.

Наши источники, знакомые с ситуацией, говорят, что классическое поглощение Яндексом выглядит примерно так. Покупаем хорошо растущий, но еще юный бизнес без устоявшейся корпкультуры, даем основателю и ключевым сотрудникам опцион, сравнимый со стоимостью их доли при росте «на свои», ставим сверхамбициозные цели по росту, даем ресурсы, инфраструктуру и, что важно, бренд.

Сервис улетает в космос, основатели получают даже больше, чем рассчитывали. Большинство сотрудников уже принимаются не в стартап, а в Яндекс.Ченибудь, и им не приходится переламываться под новую культурку. К тому же Яндекс приносит финансовую и операционную экспертизу, чтобы клиенты были довольны.
В итоге Яндекс получает отличную синергию и может добавить еще одно лезвие на Яндекс.Gillette. Единицы случайных недовольных уходят еще в процессе поглощения. Это правда хорошая стратегия и в целом Яндекс.Молодцы.

Только в этот раз фокус не пройдет. Тинькофф – не юный стартапчик. Это не равная, но сопоставимая с Яндексом компания, совсем недавно строившая свою экосистему и даже имеющая конкурирующие с «поглотителем» сервисы. И дело даже не в том, что у Яндекса еще нет опыта в таких поглощениях. А в том, что в таких случаях поглощение всегда заканчивается оптимизацией дублирующих функций.

Рост у, прости господи, Яндекс.Банка, конечно, будет, но давать ключевым тиньковским сотрудникам мегаопцион для этого незачем – легче откупиться выходным пособием. Для Яндекса финансовая и операционная инфраструктура банка значительно важнее, чем маркетинг и продукт: уж если совсем цинично, пересадить клиентов Яндекса на дочерний банк можно и шантажом: например, повысить цены на Яндекс.Go при оплате картами других банков (ой простите, то есть дать скидки при оплате картами Тинькофф).

Но это полбеды. Тинькофф банк обладает очень сильной – и весьма специфической – корпоративной культурой, к тому же завязанной на основателя до степени «нет бога, кроме Тинькова, и Оливер Хьюз – пророк его». Нашим источникам из консалтинга, приходившим в банк делать проекты по настройке процессов, его сотрудники заявляли: «нам не нужны процессы, у нас есть Олег». Как вы, неверное, догадались одна из ключевых черт тиньковской культуры – нонконформизм.

Вряд ли стоит ожидать, что эти люди с готовностью поднимут на щит, при всем уважении, Аркадия Воложа. И не важно, опять же при всем уважении, останется ли Олег Тиньков, сколько у него будет акций Яндекса и как будет называться банк. Важно, что Яндекс, наученный совместным предприятием со Сбером с долями 50/50, покупает не просто контрольный пакет, а 100% TSC Group - и значит, миндальничать с нонконформистами не будет.
Мы уверенно вангуем появление на рынке чуть менее чем всех ключевых сотрудников Тинькофф из неспецифических для банка функций (маркетинг, PR, HR и т.д.), а также тех продактов, которые делают голосового помощника и прочие non-essentials. Может быть, не сразу, но не позднее, чем через 12 месяцев после сделки.

По интернетам ходит мемчик, что надо снять мелодраму про то как познакомились голосовые помощники Алиса и Олег. Умоляем, не надо, если вы, конечно, не фанаты жанра «фантастический порно-хоррор». Алиса откусит Олегу голову во время секса, украв при этом его голос и внешность.
Вместо романтического слияния в экстазе две хорошие компании ждет совершенно неромантичный, чтобы не сказать грязный, процесс неравноправного объединения. И отдельный привет мы передаем топ-менеджменту и внутрикому Тинькофф-банка, которым в ближайшее время неоднократно предстоит, скажем дипломатично, лукавить в лицо сотрудникам.

При этом мы не склонны считать, что это приведет к ухудшению клиентского опыта – и, более того, как лояльные пользователи и тех и других, надеемся получить скидку при оплате сервисов Яндекса картой Тинькова. Ну или как это у вас там делается в этих ваших экосистемах.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Как известно, время сейчас такое, что чем короче, тем лучше. Мы не знаем, про что вы сейчас подумали, но вообще-то мы о продолжительности одного сеанса обучения. Молодежь нынче с клиповым мышлением – тут фото из инстаграма, там ролик из тиктока, тут презентация из одного слайда. Старички типа нас жалуются, конечно, но понимают, что это не плохо, а нормально – и дальше будет только быстрее.

Но при этом ни необходимость создавать целостную обучающую среду, ни сложные темы, которым нужно учить сотрудников, никто не отменял. И вот как сделать так, чтобы совместить понятные короткие порции обучения с ценным, полезным и прямо сейчас применимым контентом, да еще сохранить последовательность и профессионализм?

Как это все сделать, да еще в нашенских реалиях, можно узнать на канале «Микрообучение в России». Пишут его люди, которые в оном разбираются, а стало быть, и читать будет интересно. Всем, кто интересуется предметом – сюда.

О чем же еще писать в пятницу, как не о вечеринках? Но мы, как и полагается занудам, и эту прекрасную тему сведем к обсуждению взаимодействия людей. Причем довольно специфического. Журнал The Economist публикует восхитительный лонгрид о том, как устроена незаметная для глаза экономика VIP-вечеринок Восточного побережья США.

Основной стейкхолдер этого хеппенинга – скучающие мультимиллионеры, которые видели в жизни, кажется, всё, и смертельно устали от постановочных и дотошно организованных развлечений. Им хочется праздника жизни – причем этот самый праздник должен быть спонтанным – в стиле, называемом в России «гуляй, рванина!», когда под громкую музыку открываются бутылки шампанского за тысячи долларов, а вокруг танцуют девушки модельной внешности в коротких коктейльных платьях на высоких каблуках – но важно, что делать они это должны совершенно искренне.

За это ощущение (привет, экономика впечатлений) они готовы оставить в клубе несколько десятков тысяч долларов за ночь. Но хозяева заведений, которые вполне в состоянии обеспечить соответствующие напитки, еду и атмосфЭру, не могут просто так взять и гарантировать, что когда этот самый миллионер появится в клубе, вокруг него сразу же спонтанно начтут виться девушки.
И уж точно это не могут быть представительницы профессии, называемой у нас почетным эвфемизмом «эскорт». И дело тут не только в том, что это в целом моветон и «все куплено», а в том еще, что время эскортниц соответствующего уровня стоит, простите, слишком дорого, чтобы на них тратиться в таком количестве. Как это модно сейчас говорить, экономика не сходится.

Что же делать? На помощь приходят клубные промоутеры, задача которых – организовать прибытие нужного количества приличных девушек в нужное время в нужное место, и обеспечить их присутствие в ходе всей вечеринки с шампанским, а если надо – то и ужина с последующим коктейлем. Девушек накормят и напоят за счет основного стейкхолдера, но не заплатят им ни цента.

Клубные промоутеры знакомятся с местными моделями и красивыми студентками, заводят с ними дружбу (!) и в нужные момент обеспечивают их прибытие в нужное место. Дружба предполагает угощение обедами, ознакомление девушек с ночной жизнью и даже потенциальными работодателями (если это модели) и прочие небольшие приятные дружеские услуги, но ни в коем случае не товарно-денежные отношения. Промоутер – не сутенер, и деньги получает от владельца клуба. Романтические и сексуальные отношения между участниками этого бизнеса случаются, но всегда остаются делом сугубо добровольным.

Приличный клубный промоутер в удачный год зарабатывает до 200 тысяч долларов, что сопоставимо с зарплатой хорошего калифорнийского айтишника, правда жизнь его заметно веселее. Вы спросите – зачем это девушкам? Очень просто. Для знакомства с представителями высшего света, их культурой и правилами поведения, расширения кругозора – и, безусловно, приятного времяпрепровождения.

Говорят, что «если вы ничего не платите, то товар – это вы», но этот как раз тот случай, когда все не так прямолинейно – у всех участников есть свои бенефиты, причем вполне, на наш скромный взгляд, невинные. А учитывая, что текст написан одной их девушек, оказавшейся в этом круговороте, а затем написавшей по этому поводу, извините, диссертацию, этому еще и можно верить.

Поэтому данный лонгрид абсолютно рекомендован к прочтению всем, кто интересуется методами нематериальной мотивации, влиянием менеджерского поведения на опыт сотрудника и зависимостью вознаграждения от вовлеченности – и если вы думаете, что это мы так шутим, подумайте еще раз.
Хотя делать это, конечно, лучше ближе к пятничному вечеру за бокальчиком aperitif в ожидании вечеринки. Как минимум Будет о чем на ней поговорить – если вы достаточно занудны и громкость музыки позволяет.

Хороших теплых выходных!

Доброе понедельничное утро!

Есть такой Максим Батырев по прозвищу «Комбат», что, как и названия его книг в стиле «45 татуировок менеджера», недвусмысленно намекает на его целевую аудиторию и стиль изложения материала. Максим – из когорты «бывалых». Это люди, сделавшие карьеру в нашенском среднем бизнесе в «лихие девяностые» и «тучные нулевые», и описывающих свой опыт через байки, какие обычно травят в бане с пивом. Чем и живут – и живут неплохо, ибо наивные люди, постящие их цитаты ВКонтактике и даже в фейсбуке, в ближайшее время не переведутся.

Часть этих баек даже небессмысленны для начинающего манагера. Но «бывалым» не дают покоя лавры Малькольма Гладуэлла и Юваля нашего Харари, заставляющие их размышлять со своей колокольни об истории, военном деле, сравнительной лингвистике и других вещах – и вот тут начинается реальное волшебство. Вот смотрите (цитируем с сокращениями):

«При анализе Второй мировой войны американские военные историки обнаружили, что при внезапном столкновении с силами японцев американцы быстрее принимали решения и, как следствие, побеждали даже превосходящие силы противника.
Исследовав эту закономерность, ученые пришли к выводу, что средняя длина слова у американцев составляет 5,2 символа, тогда как у японцев 10,8. Следовательно, на отдачу приказов уходит на 56 % больше времени, что в коротком бою играет немаловажную роль.
Ради интереса они проанализировали русскую речь, и оказалось, что средняя длина слова в ней составляет 7,2 символа, однако в критических ситуациях русскоязычный комсостав переходит на ненормативную лексику, и длина слова сокращается до 3,2 символов в слове».

Мы оставим в стороне тот факт, что никто не измеряет длину произносимого слова в печатных символах (привет французам) – как и то, что у японцев слоговая азбука, а не алфавит, поэтому ни о каком посимвольном сопоставлении речи быть не может. Мы также старательно не заметим не сходящуюся у автора арифметику.
Да бог с ним - мы даже выведем за скобки то, что никакого исследования с подобными результатами не было - это пересказ инженерно-менеджерского анекдота из девяностых, созданного, чтобы провинциальные «бывалые» рассказывали его на корпоративе подчиненным, и тем могли оправдать свое слабое владение нормативным русским языком.

Все дело в том, что американские морпехи к концу кампании на Тихом океане действительно в среднем принимали решения быстрее, чем японская армия. Правда, причина не в длине слов, а в том, что командиры американских подразделений имели больше полномочий по самостоятельному принятию тактических решений, чем их японские коллеги, вынужденные многое согласовывать с высоким начальством.

Например, у американцев на более низком уровне командования, чем у японцев, начиналась возможность вызвать авиационную или артиллерийскую поддержку – а это, в отличие от использования ненормативной лексики, реально может решить исход боя с превосходящими силами противника. Вкупе с лучшим обеспечением американцев средствами связи (да и вообще техникой) это и давало преимущество, помогавшее преодолевать самурайскую стойкость.

Тут должна быть пламенная речь про важность делегирования полномочий в условиях неопределенности – а также про автоматизацию, конечно, куда без нее. Но мы лучше напомним: #WTF_HRрекомендует вам думать своей головой, пересчитывать все приводимые авторами цифры, проверять источники информации и в целом не воспринимать без критики произведения доморощенных авторитетов.

Не исключая, кстати, и ваших покорных слуг. Хорошей недели!

У одного нашего источника есть старый друг и бывший коллега, один из лучших специалистов в своей области в стране. Он всех хорош, но есть одна проблема – он запойный алкоголик.
Выглядит это примерно так: человек устраивается на работу и первые несколько месяцев работает нормально, но потом примерно каждые полгода происходит срыв и он по три-пять дней не отвечает ни на какие средства связи. Специалист он действительно очень крутой, поэтому, первые один-два раза ему это сходит с рук, но затем терпение работодателя подходит к концу и нашему герою приходится увольняться. Потом полгода поисков работы – и цикл перезапускается. И так продолжается последние лет двадцать.

Источник наш рассказывал, как в досмартфонную эру, приезжая откачивать приятеля от очередного запоя, они звонили с его телефона работодателю и рассказывали, что он не может говорить, так как у него, например, тяжелая ангина или сломана челюсть. Правдивость подробностей про оправдания и реакцию работодателей мы оставим на совести нашего источника, но очевидно, что в тот момент работодатель никак (кроме требования довольно легко по тем временам покупаемой справки от врача) не мог проверить истинность переданного таким образом утверждения о том, почему сотрудник не выходит на связь.

К чему мы это все. В период жесткого карантина в профсообществах часто задавали вопрос «как бороться с пьянством сотрудников на удаленке?». И кажется, ответ будет звучать так: «если этот человек вовремя выходит на связь, то никак». В Трудовой Кодекс сейчас пишут поправки, связанные с удаленкой, но авторы поправок прямо говорят РБК, что законного способа уволить удаленщика за пьянство дома, кажется, не будет.

В офисе сотрудника можно уволить за появление на рабочем месте в нетрезвом виде, проведя медицинское освидетельствование и приведя двух коллег в качестве свидетелей того, что сотрудник пьян. Но на удаленке этот номер не пройдет, так как домой к сотруднику с врачом, да еще и двумя свидетелями, не особенно-то и зайдешь.

Единственный шанс уволить пьяницу – дождаться и документально зафиксировать тот факт, что он не выходит на связь «более чем на один рабочий день установленного срока, в течение которого работник обязан реагировать на запросы работодателя, связанные с выполнением трудовой функции» (цитата по РБК).

Эта формулировка является заменой традиционного увольнения за прогул – но если просто пить, а не прогуливать, то, кажется, это можно делать безнаказанно. Безусловно, при острой необходимости избегать употребления работником алкоголя на работе можно найти способы обойти и это – например, подписав с работником внутренний нормативный акт о необходимости каждый день в начале и в конце рабочего дня использовать алкотестер, автоматически передающий компании результат анализа и предотвращающий доступ в систему при превышении промилле. Но только нужно ли это делать с тем персоналом, который сидит на удаленке – это вопрос.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Есть версия, что легче всего выгорают самые вовлеченные сотрудники – то есть те, кто больше всего переживает за свою работу и потенциально способен принести компании больше всего ценности.

Если это так, то в последние (а вероятно, и в следующие) несколько месяцев наиболее важным аспектом работы с вовлеченностью станет не достижение годового индекса вовлеченности выше бенчмарков, а работа с результатами опросов, улучшение конкретных элементов рабочей среды сотрудника и предотвращение кейсов, когда ваши лучшие люди начнут думать в стиле «чем такой работой заниматься, лучше в деревне коров пасти». А значит, ответственность за эту самую вовлеченность должны разделить между собой HR и менеджмент.

И кстати про HR: история с выгоранием эйчаров касается даже в большей степени, чем всех остальных – все, конечно, мечтают быть стратегическим бизнес-партнером, вот только каждый второй день приходится превращаться в санинструктора Гайкину, выносящую раненых из-под обстрела. А потом – раз! – и опять стратегический бизнес-партнер. Такие трансформации бесследно для психики тоже не проходят.

Обо всем этом – и как этим управлять – есть предложение поговорить на вебинаре «Как управлять вовлеченностью в кризис» от AXES Management, который состоится 9 октября. Вебинар бесплатный, а кейсы будут интересные. Так что заходим вот сюда и регистрируемся.

Сегодня шпионский триллер, ни дать ни взять.
(Играет тревожная музыка) После 11 сентября ЦРУ решило понять, почему они не смогли предвидеть действия бин Ладена со товарищи. И ради этого провело шпионскую игру под названием Проект «Подзорная труба» (ох уж эти романтики плаща и кинжала).
В ходе проекта группа ученых, изображавшая террористов, нещадно водила за нос противостоящуюю им группу не самых бестолковых контрразведчиков. При анализе действий тех и других выяснилось, что… первые друг с другом много разговаривали, а вторые – практически нет. Когда шпионов заставили общаться, им даже удалось пару раз помещать «террористам».

Вдохновившись этим результатом, участвовавшие в эксперименте ученые задумались о том, что, возможно, существует не только индивидуальный коэффициент интеллекта, но и групповой – и если так, нужно выяснить, какие факторы влияют на него.
Они заставили команды из трех человек в течение пяти часов решать не имеющие отношения к конкретной профессии (это важно) простые когнитивные задачки (разгадывание Судоку, брейнсторминг, коллективные обсуждения морально-этических проблем, переговоры о распределении ресурсов и деловые игры, имитирующие процесс разработки продукта).

Перед экспериментом у всех замерили индивидуальный коэффициент интеллекта, а заодно попросили угадать настроение собеседника по выражению его глаз, замерив тем самым… кхм… способность угадывать настроение собеседника по выражению его глаз, которое и назвали «социальной чувствительностью».

Коллективный интеллект, конечно, был найден. И он «средне» коррелирует с индивидуальным интеллектом участников группы. Зато «в высокой степени» коррелирует с «социальной чувствительностью», а также с количеством «передач микрофона» между участниками (когда не лидер раздает задания, а слово предоставляется более-менее всем участникам группы).

Исследование вышло в 2010 году, и всплывает в желтой прессе для офисного планктона каждый раз, когда в Америке поднимается очередная волна борьбы за гендерное разнообразие. Все дело в том, что женщины в среднем лучше угадывают эмоции по глазам, а стало быть увеличение их количества в группе поднимает «социальную чувствительность», а значит, и коллективный интеллект.

Мы, конечно, за гендерное разнообразие. Идея о том, что звездная команда и команда звезд –разные вещи, тоже нам близка. Собственно, и зависимость эффективности команды от количества горизонтальных связей в ней – это уже притча во языцех. Нас немного беспокоит другое.
В последнем абзаце исследования авторы задают вопрос «может ли эксперимент на маленьких группах с абстрактными заданиями предсказать эффективность реальной команды продаж или топ-менеджмента?». Ответа на этот вопрос спустя 10 лет так и не найдено.

Зато образован Центр Коллективного Интеллекта MIT, выпущено еще с десяток научных работ (например, в соавторстве с людьми, которые решали Судоку в онлайне), а когда писать стало не о чем, вышла статья, полностью опровергающая результаты эксперимента (и о ней в боевых листках для манагеров ни слова), с авторами которой коллектив Центра последние три года увлеченно полемизирует, генерируя новые научные статьи.

Из всего этого точно ясно одно. Если в вашей компании небольшие группы из трех-пяти человек целыми днями занимаются решением Судоку, обсуждают моральные дилеммы или имитируют процесс разработки продуктов, у нас для вас лайфхак: проверьте способность участников этих команд понимать эмоции друг друга по глазам.
Ну а если Судоку накопилось слишком много и проводить эксперименты с глазами некогда, просто добавьте в группы женщин. Повышенние эффективности гарантирована экспериментами ЦРУ.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Вот все говорят, что адаптация молодых специалистов на удаленке — нелегкое дело. А мы скажем так: прежде чем их адаптировать, их нужно для начала нанять. Причем желательно хороших.

Корпорации годами выстраивают стратегию привлечения молодых специалистов и работают с вузами. Но есть мнение, что все можно сделать чуть легче. Сегодня в нашей рубрике «ну наконец-то» Буду — специализированный работный сайт для молодых специалистов. Да не простых, а в суперактуальных ныне профессиях: IT, digital, маркетинг, аналитика, финансы, PR, медиа, дизайн, gamedev, аудит.

Шестьдесят тысяч (60 000) молодых белых воротничков с горящими глазами ждут вашего внимания. На сайте можно найти вакансии от МТС, Procter & Gamble, Райффайзен Банка, Pepsico и других организаций, которые привыкли получать доступ к лучшим молодым талантам страны.

А еще на сервисе вам помогут создать собственный специализированный карьерный сайт для молодежи, получить доступ к лучшим выпускникам, улучшить конверсию в этой категории — и использовать еще парочку секретных лайфхаков, чтобы снизить уровень головной боли при найме тех, у кого от 1 до 3 лет опыта.

В общем, как обычно все просто: заходим вот по этой ссылке, знакомимся с материалом, повышаем эффективность своего подбора.

Пятничное, как обычно не слишком серьезно. Рабочая неделя, помимо колебаний курса рубля, прошла, конечно, под знаком резко (и как всегда в России, внезапно) растущих цифр по заболеваемости и заявлений руководителей крупных регионов о возвращении настоятельно рекомендуемой удаленки.
Москва гуляет как в последний раз с июля, но графики пошли вверх, конечно, только в конце сентября. Впрочем, мы не про логику нашего правительства в отношении эпидемиологической ситуации. Мы, скорее, про то, чем заниматься в условиях неминуемых новых ограничений. Причем, как мы любим – смотрим на это через призму «их нравов».

Bloomberg пишет, что сотрудники технологических компаний из Калифорнии дружно отправились на озеро Тахо – и наводнили его, простите за каламбур, до такой степени, что местные «надеются на очень снежную и холодную зиму», чтобы все эти гики свалили и перестали своим присутствием задирать цены.
Дело в том, что нашествие богатеньких буратин, скупивших и арендовавших всю возможную недвижимость, запустило резкий рост цен на все – от этой самой недвижимости до продуктов в местных магазинчиках, хозяева которых решили подзаработать на технологической элите.

Нечто подобное наблюдается у нас в Подмосковье, на Балтике и особенно в Сочи, где случился настоящий бум «вторички», вызванный переехавшими туда из крупных городов белыми воротничками. Роста цен на 20% за несколько месяцев даже в Сочи еще не видели.
Крымское направление, кстати, растет значительно медленнее – то ли из-за сравнительно неразвитой инфраструктуры, то ли из-за международных санкций (сотрудникам большинства международных компаний, например, из Крыма работать запрещено, чем многие из них пользуются, чтобы раз в жизни съездить в отпуск без рабочего телефона).

Не столь обеспеченная, зато более свободная профессиональная молодежь, не обремененная детьми и ипотекой в крупных городах, начала путешествовать по США и работать их разных мест. Рецепт успеха прост – автомобиль, Airbnb и неплохая американская дорожная инфраструктура. Нам неизвестны конкретные случаи таких путешествий в России, но мы практически уверены, что и у нас такие сумасшедшие найдутся.

Но есть и еще одна форма использования кризиса (и это однозначно заставляет нас констатировать, что кризис таки есть) – Wall Street Journal пишет, что падавший последние десять лет спрос на очные программы MBA в топовых университетах США в 2020 году вырос.
Традиция «пересиживать» кризис, узнавая новое, а заодно приобретая весьма ценные знакомства, у обеспеченных западных белых воротничков существует последние лет пятьдесят. И, судя по регулярно появляющимся в лентах наших источников постам очередных адептов секты MBA с «невероятными людьми», «потрясающими открытиями» и «уникальной атмосферой», давно уже существует и в наших палестинах.

Впрочем, за счет пережидающих глобальный кризис топовые программы MBA выросли по статистике лишь процентов на 20. Большинство обучающихся на таких программах по прежнему составляют люди, переживающие кризис карьерный. А у некоторых он до кучи еще и личный – ведь давно известно, что MBA расшифровывается не только как Master of Business Administration, но и как Married But Available.

Прочитав сегодняшний пост, многие подумают, что мы как-то уж слишком и напоказ ироничны по отношению к описываемым персонажам. И окажутся правы: мы всем этим людям от души завидуем. А который юзернейм им не завидует, у того сердца нет (с), Поэтому мы рекомендуем по возможности рассмотреть эти истории как объект не только для зависти, но и для подражания. Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Двадцатый век изобиловал явлениям, которые, несмотря на специфику времени и места, оказались настолько похожими на человечество в целом, что превратились в универсальные метафоры. Вот, например, «каого-культ», возникший во Вторую Мировую в Меланезии, где американцы обустраивали свои аэропорты снабжения, и попутно, налаживая отношения с местными аборигенами, раздавали им разные вкусности.

Вкусности аборигенам так понравились, что после отлета американцев восвояси они построили из подручных материалов довольно точные копии транспортных самолетов и установили их на оставшиеся взлетные полосы, надеясь тем самым привлечь высокоразвитую цивилизацию обратно. Высокоразвитая цивилизация вернулась – только уже в лице антропологов, которые, как принято выражаться в интернетах, словили со всего происходившего нехилые лулзы.

Теперь «карго-культом» называют любую попытку группы homo sapiens воссоздать внешний облик реальной или придуманной высокоразвитой цивилизации, чтобы получить такие же как у этой самой высокоразвитой цивилизации вкусности. И в нашей с вами функции этого добра традиционно пруд пруди.

Один из наиболее затратных видов карго-культа в HR – это полная перестройка офиса в стиле «как у гугла» в надежде таким образом изменить корпоративную культуру и ускорить инновации.
Но есть способы и подешевле, и самый экономный из них – это, конечно, переименование текущих должностей или придумывание новых. У него сразу несколько преимуществ.

Во-первых, занимающий переименованную должность некоторое время действительно верит в то, что его работа отличается от труда непереименованных коллег (пытавшиеся найти десять отличий HRBP от HR-генералиста в большинстве отечественных организаций нас поймут).
Во-вторых, у людей на переименованных позициях всегда есть повод для small talk с коллегами («Ах, вы евангелист? Хаха, а где же ваше Евенгелие?»).
Наконец, в третьих, модное название может временно улучшить имидж всей компании и переименованных счастливцев среди коллег, что даже позволяет некоторым из них получить работу в более высокоразвитой организации, в которой это название имеет смысл

В этом оккультном развлечении участвуют самые разные люди - начиная от Дейва Ульрича, который, придумав однажды термин HRBP, кажется, просто не может прекратить придумывать новые названия для HR, и заканчивая профессиональными жрецами карго-культа из разнообразных агентств по придумыванию возможного будушего. Одно из исследований таких персонажей публикует наконец русский HBR (английския версия вышла еще в акгусте).

Текст, как и полагается изобилует футуристическими названиями за которыми скрываются вполне повседневные (а то и унылые) занятия. Вот, например, если вы сейчас строите планы, как вашим сотрудникам продолжать работать, если всех опять закроют на карантин, то вы «Директор по Стратегии Кадровой Устойчивости Бизнеса».
А если вы глазками выискиваете ощибки в экселечке с зарплатами сотрудников,  вы «Специалист по сбору данных о персонале» (в оригинале аж целый Data Detective!). А если вы консультируете людей по вопросам смены профессии в зрелом возрасте, то это вы «Коуч второго действия» (а если следовать театральной поэтичности оригинала – то даже «Коуч Второго Акта»).

Вот только коллеги из HBR Россия, что называется, сами же и спалились. При всей футуристичности антуража, эйчаров в русском переводе упорно называют кадровиками, а сама статья имеет подзаголовок «какие специалисты отдела кадров нужны посткризисному миру». С чем, мы вас, уважаемые футуристические посткризисные кадровики, и поздравляем.

Хорошей недели!

Если кто не знает, то Дональд Трамп – большой виртуоз Твиттера. Настолько большой, что он набрал 86 миллионов фолловеров (для сравнения: у газеты New York Times со всей ее журналистской ратью – 47 млн) и твитит всему миру примерно 10 раз в день, чем частенько повергает в смятение не только политических противников, но и собственную пресс-службу.

Впрочем, о трудностях работы с президентом, который сам себе СМИ, написаны тысячи статей и мы не об этом. Просто тут группа исследователей изучила поведение Дональда Трампа в Твиттере методами, которые довольно много говорят, не поверите, о будущем управления эффективностью в корпорациях.

Начали коллеги с того, что отследили время последнего и первого твита Трампа в сутки. И обнаружили, что главный американский дедушка начал довольно мало спать. Самый ранний твит Трампа обычно появляется в районе шести утра, а вот самый поздний все чаще оказывается в сети около двух часов ночи: три года назад такое случалось не чаще раза в неделю, а теперь – в три раза чаще. А надо сказать, что людям в столь почтенном возрасте (74 года) рекомендуется спать не менее 8 часов в сутки.

Но самое интересное, что если наш герой не высыпается, качество его твитов резко снижается. На следующий день после того как дядя Дональд засиживается за твиттером за полночь, его твиты получают на 6% меньше лайков и на 8% меньше репостов. Но и это еще не все. Исследователи взяли выступления и интервью президента и прогнали их через инструмент, известный как  «сентимент-анализ», то есть семантический анализ эмоций, выраженных в тексте.

Не то, чтобы дядя Дональд в целом был известен позитивом (еще в 2016 году другие исследователи доказали, что все гадости он твитит сам с Samsung Galaxy, а весь позитив – его пиарщики с iPhone), но на следующий день после ночных бдений в его речах в среднем значительно больше негатива, чем даже у обычного Трампа. Ну а долгосрочные последствия постоянного недосыпа могут и на электоральных шансах отразиться, о чем авторы исследования тоже докладывают (кто сказал «выгорание»?).

А теперь главное. Если вы, коллеги, думаете, что это пост про Трампа, подумайте еще раз. Анализ времени получения и отправки сообщений в почте и внутренних мессенджерах доступен даже не самым продвинутым организациям, да и «сентимент-анализ» уже давно не новость – приличные компании, типа SAP Qualtrics, используют его для анализа ответов на открытые вопросы в опросах персонала, но если ваша компания не такая приличная, то ваше начальство может все ваши сообщения через эту штуку пропустить – а потом делать выводы.

А выводы, как известно, можно делать о разном. Сами исследователи, например, сделали обеспокоенное заключение в том смысле, что при той ответственности, которая лежит на президенте США, ему бы не плохо побольше спать. Но за исследование, конечно, тут же ухватились всякие разные демократы и прочие трампофобы – и давай рассказывать всем о его неполном служебном соответствии. И с вами тоже так могут, хоть вы и не на такой ответственной должности.

В общем, коллеги, помните: за нами всеми все равно следят. Поэтому давайте хотя бы высыпаться – говорят, хороший сон помогает пережить пандемию не только в 74 года.

​​#НаПравахСамиЗнаетеЧего

А что вы, коллеги, делаете вот прямо завтра? Если ответ «Работаем», то это правильный ответ. Потому как именно завтра Работа.ру проводит конференцию Работаем.HRTube специально для HR и примкнувших, где расскажет про новости в HR-бренде, HR-аналитике, трудовом праве, масс-подборе и подборе ИТ-специалистов.
Обещают три потока в формате шоу-программ, выбирайте любой и смотрите:

HR говорят! - не просто про поговорить, а про основные тренды и изменения рынка труда от ведущих экспертов из Сбера, Работы.ру и Skyeng. Также будет секретный спецвыпуск, где можно узнать, как правильная работа с HR-бренд может вывести вашу организацию на принципиально другой уровень.

HR News: массовый подбор. Если вы сидите и думаете, что будет с вашим масс-подбором в надвигающийся новый локдаун, то специалисты ГК «Миэль», Связной, Работа.ру и ВсеИнструменты.ру откроют секреты, как нанимать по 1000 сотрудников в месяц и как ограничения повлияли на запросы соискателей. Такое не грех и просто так послушать, а уж если по делу, то сам бог велел.

Найти IT. Интересно, как крупнейшая цифровая экосистема страны закрывает огромную потребность в айтишниках? Специально для вас SberCloud, IDEX, Сбер и Работа.ру покажут, как качественное планирование IT-подбора позволяет решить проблему поиска IT-специалистов, да не абы каких, а лучших в стране.

Все это великолепие можно увидеть 8 октября, начиная с 12:00 по московскому времени.

Все как обычно: идем по ссылке, регистрируемся, слушаем, просвещаемся и действуем.
#работару_мероприятия

Весь мир облетела новость про то, что британцы «потеряли» какое-то (точно неизвестное, но не меньше 15 000) количество заразившихся коронавирусом из-за глюка в Excel. В течение нескольких дней правительство регистрировало значительно меньше зараженных, чем на самом  деле было, из-за того, что их собирали в табличку в Excel и их количество превысило максимально возможное число столбцов в этой прекрасной электронной таблице.

Поверхностное погружение в дебри ИТ-инфраструктуры британского аналога наших «оперштабов» позволяет понять, что эксель-таблица была передаточным элементом, который знаком многим нашим эйчарам, у которых разные процессы автоматизированы с помощью разных систем, между которые данные передаются путем так называемой «файловой интеграции» - то есть, выгрузили эксельку из одной системы и загрузили ее в другую.

Данные в этот файл загружались автоматически с помощью то ли макроса, то ли скрипта, который, судя по путаным объяснениям разных источников, генерировал их на основе большого количества CSV-файлов, присланных из лабораторий разных городов и весей, после чего результаты из этой самой эксельки выводились на красивый официальный дашборд, предоставляемый всем вплоть до премьер-министра, на основе которого принимались стратегические решения по вопросам потенциальнго локдауна (вот у кого из читателей сейчас не екнуло сердечко, тот никогда не занимался в России HR-аналитикой или хотя бы консолидацией отчетов из дочерних компаний).

Дальше история разнится. Русскоязычные источники пишут, что все дело в конечно (16384) количестве столбцов в Excel, Daily Mail – что дело в конечном (чуть больше миллиона) количестве строк в Excel, а BBC вообще утверждает, что умники из государственного агентства Public Health England, которое этим занималось, использовали старый экселевский формат XLS, в котором максимальное количество строк и вовсе чуть больше 100 тысяч. И этот самый скрипт отсекал все поступающие записи после достижения этого максимального количества.

Технические детали, конечно, важны, но гораздо важнее результат. А результат такой: количество «потерянных» зараженных удалось установить и добавить в дашборд, но оказались потерянными данные о контактах этих заболевших – и аналог нашей службы эпидрасследования, которая отслеживает контакты зараженных и раздает им предписания о карантине, заявила о десятках тысяч потенциальных неучтенных зараженных, а стало быть, учитывая процент смертности, и о нескольких десятках жизней, которые можно было бы спасти. Отдуваться за все пришлось аж целому премьер-министру Борису Джонсону.

Как говорится, всем любителям корпоративных дэшбордов в экселях посвящается. Кажется, нельзя придумать более иллюстративный случай несоответствия масштаба проблемы и используемого инструмента.
Дело, конечно не в экселе как таковом, в том, что если с помощью собранной на коленке из разных кусочков «системы» попытаться решить жизненно важную для большой организации задачу, то иногда это может привести и к риску для человеческих жизней.

А сколько человеческих карьер было сломано или не состоялось просто потому, что нужные данные, затерявшись в длинной очереди табличек, не дошли до адресата – один бог знает.

Существует расхожая якобы цитата Владимира Ленина, которая звучит так: «из всех искусств для нас важнейшим является кино». Есть также версия, что на самом деле вождь мирового пролетариата сказал: «Пока народ безграмотен, важнейшим из искусств для нас является кино и цирк». Несмотря на то, что существование второго варианта фразы было многократно опровергнуто, да и существование первого не полностью достоверно, мы склонны считать, что контекст про безграмотность, кино и цирк очень бы подошел этой фразе Владимира Ильича.

К чему мы это. Тут вождь мирового эйчариата Джош Берсин в честь очередной глобальной конференции CIPD дал газете «Правда» (ой то есть People Management, боевому листку CIPD) развернутое интервью под названием «Некоторые приходят в HR просто потому, что они хорошие люди – но этого больше недостаточно».

В прочем, фраза в заголовке вырвана из контексте. На самом деле Берсин в интервью говорит «Некоторые приходят в HR просто потому, что у них ничего не получилось в других функциях – и их взяли в HR, так как они были хорошими людьми». Весьма откровенное заявление для обычно политкорректного калифорнийца.

«Кадры» всегда был традиционным местом почетной ссылки «сбитых летчиков» и прибежищем персонажей, которых по разным причинам не хотелось или было нельзя увольнять (или наоборот, нужно было куда-то пристроить, но никуда не получалось) – от любовницы босса или сестры собственника до просто заслуженных или, как выразился Берсин, «хороших людей».

И если вы думаете, что это только российская специфика, то сильно ошибаетесь. Ласло Бок пишет в автобиографической первой главе Work Rules, что его коллеги из McKinsey крутили пальцем у виска, узнав, что он собирается идти в HR – еще бы, из лучшей в мире консалтинговой компании в добровольную ссылку в «кадры». А речь о донельзя продвинутой в 2003 году Америке.

Забавно, что и процесс профессионализации функции (точнее ее разных частей) идет за счет заимствования из других функций и приводит ко всяким казусам. Многим из теперешних ведущих C&Bшников страны в начале своей эйчарской карьеры приходилось объяснять маме с папой, что они, закончив экономический факультет, работают вполне по специальности, а не «сосланы в кадры». Интересно, что та же самая история, хоть и с меньшей интенсивностью непонимания, происходит с пиарщиками и маркетологами, ушедшими во «внутриком» и, прости господи, «марчар».

Морали тут никакой не будет. Разве что о том. что быть функцией в «первом поколении» профессионализации – как минимум забавно, а как максимум – очень интересно. Не то что у этих скучных… хм… да не важно. С чем вас, дорогие коллеги, и поздравляем. А статейку про Берсина почитайте – там еще про BLM есть, например.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Вот представьте себе компанию, в которой каждый четвертый сотрудник работает более 20 лет, а почти половина – более 10 лет. Опытный управленческий консультант сразу скажет, что в такой компании царят традиции и отношение «мы всегда так делали», и что управление изменениями в подобных организациях напоминает девять кругов Дантова ада – и чаще всего проваливается.

А что если мы вам скажем, что это статистика не отдельно взятой организации, а целой страны? Вот в Японии, например, все именно так. И подобное отношение ведет к сразу нескольким довольно странным для нас – но интересным и показательным – проблемам.

Ну вот, например. Большинство японских компаний нанимает почти исключительно выпускников университетов и растит их внутри организации. Переманивание из одной компании в другую многими до сих пор воспринимается как переход самурая от одного живого сюзерена к другому – довольно бесчестная практика как для обоих сюзеренов, так и для самого самурая, хоть он и офисный.

Одним из последствий такой практики является, например, то, что в периоды масштабных кризисов целые поколения остаются без работы. Так случилось, например, в 1990-е годы – и примерно 35% выпускников и около 10% выпускниц тех лет до сих пор не смогли найти работу. А поскольку шансы устроиться на работу в зрелом возрасте невелики, то у этих людей есть шансы так и прожить до старости с родителями, не имея собственного дохода. Таких людей называют «ронины рынка труда» (ронин – это самурай совсем без сюзерена).

Еще одна забавная деталь: благодаря тому что массовый сезон рекрутмента приходится на лето-осень, компании вынуждены практически приостанавливать основную деятельность, чтобы успеть перебрать всех кандидатов: вплоть до того, что крупные компании используют для массового подбора школьные спортзалы, в которых ставят столы, за которыми люди сдают тесты и проходят собеседования.

Короткий рекрутерский сезон, за пределами которого даже у выпускников предыдущего года в разы меньше шансов устроиться, объясняет и бешеный успех в Японии сервисов асинхронных видеоинтервью и видеопрезентаций кандидатов – в ситуации, когда работодателю нужно просмотреть сотни кандидатов на квалифицированные позиции за несколько недель или даже дней, ценность таких сервисов становится особенно очевидной.

Но есть одна важнейшая штука, которой нам всем стоит у японцев поучиться. Дело в том, что в ситуации, когда вы выбираете сотрудников практически на всю жизнь, основными критериями найма становятся не текущие навыки, а соответствие культуре компании и потенциал (привет, Рэй Далио). А еще невозможность нанять новых людей в любой момент на открытом рынке заставляет японские компании придумывать разные штуки, чтобы их сотрудники не сходили с ума – систему непрерывных улучшений, например. Но это уже, как говорится, совсем другая история.

Хорошей недели!