Доброе понедельничное утро!

Есть такие эйчары и консультанты, которые «не про космические корабли, а про HR как есть». В их кругах принято считать, что главный скилл HRD – это, будучи застигнутым врасплох в три часа ночи внезапным звонком собственника в стиле «нам срочно надо уволить 30% персонала», не просто не застрелиться, а немедленно предложить элегантный план выхода из ситуации, да такой, чтобы ГИТ даже близко подойти не смог.

Зная, что это запросто может произойти, многие эйчары из частных российских корпораций, особенно с региональными отделениями и профсоюзами, немалую часть своего времени проводят, конструируя схемы, позволяющие в случае чего быстро и максимально безболезненно катапультировать с падающего корпоративного дирижабля значительную часть экипажа. О том, какое влияние такой подход к делу оказывает на системы вознаграждения, бренд работодателя и вовлеченность персонала, мы, пожалуй, напишем отдельно. Но сегодня другой кейс.

Благодаря сразу нескольким нашим источникам мы набрели на статейку про то, как российское отделение Нестле сокращало продавцов. Статейка из профсоюзного журнала, а потому освещение событий в ней совершенно одностороннее, но кейс сам по себе весьма интересен.
Итак, 14 мая этого года Нестле собрала в арендованных конференц-залах сотрудников всех офисов продаж от Владивостока до Санкт-Петербурга в одно и то же время с учетом разницы часовых поясов (sic! привет ЕГЭ) под предлогом подведения итогов отчетного периода.

Вместо подведения итогов сотрудникам было объявлено о массовых сокращениях и предложено подписать документ об увольнении по соглашению сторон или уведомление о сокращении. Как пишет профсоюзный боевой листок, двери залов заперли, телефоны использовать не разрешали, на входе поставили охрану, и подписание документа было пропуском на свободу.
Мы поговорили с некоторыми нашими источниками, которых сокращали из отделов продаж международных FMCG-корпораций в России, и все они сказали, что это новация: в их организациях подобные разговоры с сотрудниками всегда велись один на один, а о предполагаемых сокращениях объявляли заранее.

Людей разделили на группы – одним было предложено остаться, другим – перейти в штат дистрибуторов, третьих просто увольняли по соглашению сторон с выходным пособием в размере N окладов (но нужно понимать, что оклады у продавцов традиционно невелики). В первые две группы не попал ни один член профсоюза, а в Брянске, где в команде продаж числился руководитель первичной профсоюзной организации, просто ликвидировали филиал. Отношения профсоюза с работодателем, как несложно догадаться, были несладкими. В качестве вишенки на торте – вся операция носила кодовое название «Суворов».

Мы не будем никак комментировать происходящее. Скажем только, что профсоюз продажников, который борется за нормированный восьмичасовой рабочий день – это нонсенс с точки зрения бизнеса. Но с точки зрения социальной справедливости и трудового законодательства – почему бы и нет, тем более что среди сотрудников могут оказаться люди, которым действительно нужна помощь. А потому, коллеги, при всем том, что мы за управление талантами, эффективность и вот это все, знание ТК и практику, называемую на Западе Employee Relations, никто не отменял. Будьте аккуратны.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

А между тем, облачный сервис оценки персонала Squadrille, про который мы недавно писали, выпустил коммерческую версию. Колеги разработали сервис, включающий в себя кейс-интервью, проективные тесты софт-скиллов, тесты EQ и даже игровой тест, позволяющий определить особенности личности человека по тому, как он выполняет игровые задания. Все как в лучших домах – подобные игровые тесты применяют в ведущих мировых корпорациях.

Коллеги из Squadrille сообщают, что все это позволяет не только оценить кандидата по заданным компетенциям, но также понять, насколько он совместим с командой и обнаружить потенциальные очаги конфликта в коллективе.

Различные тесты можно использовать как при точечном, так и при массовом подборе, а гибко настраиваемый пакет услуг дает возможность пользоваться сервисом любым компаниям – от юных стартапчиков до корпораций зла.

Кому интересно – просим по ссылке

Тут подвезли полный текст исследования ВШЭ про поколение Z, они же «цифровые аборигены», они же iGen. Мы про него уже писали, но теперь, посмотрев на исследование, можем добавить еще несколько важных вещей.

Во-первых, «теорий поколений» несколько. Создатели исследования насчитали шесть (!) источников с разной периодизацией, у кого-то поколение Z – это уже студенты и молодые профессионалы, а у кого-то – еще подростки. Рассчитывать на единство поведенческих характеристик и ценностей пятнадцати- и двадцатитрехлетних людей наивно, это ясно из без социологии.

Основные черты поведения поколения Z в разных теориях подчас противоречат друг другу. Инфантилизм и ответственность, гедонизм и умеренность, отстраненность от общения и зависимость от общения – все это признаки «Поколения Z» в разных теориях. Плюс тревожность, депрессивность, многозадачность, сниженное критическое мышление и зависимость от гаджетов. Такие депрессивно-тревожные многозадачные пассажиры без критики, зато со смартфонами – узнаете своих деток, дорогие миллениалы?

Особенно забавно смотрится утверждение одной из теорий о том, что поколение Z не считает себя единым поколением, что, по сути, уже опровергает саму теорию поколений, как она сформулирована изначально Уильямом Штрауссом и Нилом Хоу.
Вместо этого исследователи из ВШЭ отмечают, что схожесть ценностной ориентации скорее характерна для одинаковой стадии жизни (подростки, молодые взрослые и т.д.) и с похожим социальным бэкграундом (благополучные или трудные подростки) – что в очередной раз доказывает, что соц-дем вкупе с факторами, не зависящими от возраста, говорят об отдельном человеке значительно больше, чем принадлежность к поколению.

Важный вывод, который можно сделать на основании исследования, звучит так: не все, что работает в маркетинге, точно так же работает в эйчаре. Более того, в исследовании прямым текстом пишут, что конструирование систем обучения с учетом недоказанных стереотипов про поколение Z снижает, а не повышает их эффективность. Мы возьмем на себя смелость распространить это утверждение на найм, вознаграждение, развитие и прочие HR-системы.

Так что, даже если вы только что посмотрели прикольный ролик на ютубе про девочку-Z, не нужно клеить ярлыки на всех людей ее возраста плюс минус десять лет. Пока все особенности поведения запросто объясняются стадией возраста или жизни (подросток, молодой взрослый, родитель), социальным бэкграундом, профилем личностных черт и трендами типа цифровизации, влияющими на все поколения в целом.

ПДФка, как обычно, в следующем посте. Особенно ценны картинки, начинающиеся со стр. 40, которые нужно вывешивать на стены на каждом семинаре по «теории поколений».

ВШЭGenZ.pdf

Сегодня снова про долгосрочное акционерное вознаграждение – и о том, как оно может работать, если все ОК, скучно и без скандала.

«Яндекс» собирается расширять программу акционерного вознаграждения сотрудников, и резервировать по это дело дополнительные акции. В отличие от схемы с «фантомными» опционами, которая применяется в непубличных компаниях и подразумевает оценку «долей» сотрудников путем привлечения внешних экспертов, в публичных акционерных обществах, каковым является «Яндекс», сотрудников можно награждать за упорный труд реальными акциями, курс которых всегда можно узнать на бирже.

Более того, для Яндекса (в отличие от той же Теслы) предоставление сотрудникам опционов является не способом сэкономить на зарплатах, а методом удержания сотрудников. Пока трюк работает вполне неплохо – сотрудники, получившие первые акции в январе 2016 года, сейчас могут теоретически продать их в четыре раза дороже.

Но, в отличие от непубличных обществ, которые могут «выпускать» новые «фантомные» акции по мере увеличения количества сотрудников, в публичных акционерных обществах пакет акций, выделенный на долгосрочное вознаграждение, иногда заканчивается. Вот как сейчас в Яндексе, например – из 15% акционерного капитала, выделенного на вознаграждение сотрудников, осталось только 2%. А компания все растет, причем чем дальше, тем быстрее.

В таких случаях у компании есть несколько вариантов. Первый – скупить часть своих акций на бирже и выдать их сотрудникам (именно этим Яндекс время от времени и занимается). Этот вариант кажется самым добросовестным со стороны компании, хотя бы потому, что не подразумевает снижение цены существующих пакетов на руках у сотрудников.

Второй вариант – выпустить дополнительные акции и тем самым размыть долю существующих акционеров (то есть сделать ее чуть меньше, так как общее количество акций увеличится, а в каждого акционера их останется столько же). По сведениям Ведомостей, такой вариант Яндексом обсуждался, но выбран был все же первый.

Третий вариант – это ограничить количество сотрудников, которые могут владеть акциями компании, и перестать выдавать их всем подряд, или поменять схему акционерного вознаграждения новых сотрудников. В компаниях (в том числе из ИТ-сферы), которые торгуются на бирже по тридцать-сорок лет, такие схемы применялись не раз, ибо в конечном счете мажоритарным акционерам компаний не хочется ни иметь в составе акционеров слишком много представителей трудового коллектива (будет трудно продвигать тяжелые кадровые решения), ни размывать собственные доли путем выпуска дополнительных акций.

Посмотрим, сколько продержится Яндекс.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Люди, внимательно следящие за творчеством создателей канала, в курсе тысячу раз рассказанного баяна про вопиющее несоответствие технологий, которыми мы пользуемся в быту и на работе. Смысл этого баяна в том, что дома мы можем за 15 минут организовать себе поездку аж на Мадагаскар (были бы деньги), а на работе организация командировки в соседний регион и отчетность за нее может занять целый день – и задача HR этот разрыв сокращать.

Компании побогаче и помеждународнее разрабатывают или покупают для этого специализированные платформы, через которые взаимодействуют с разными провайдерами и обеспечивают учет расходов. Но вне зависимости от того, к какой категории принадлежит ваша организация, можно найти хорошего поставщика тревел-услуг, который сделает жизнь ваших сотрудников сильно проще, а заодно сократит вам расходы.

Именно такую услугу и предлагают коллеги из OneTwoTrip – быстро заказать билеты и гостиницу в любое время суток без выходных, оплатить все это с депозита или картой, зафиксировать покупку для бухгалтерии – и все! Минус головная боль, плюс время на полезные дела, а заодно, как рассказывают ребята из OneTwoTrip – до 30% экономии накомандировках.

Кому интересно – вперед по ссылке. И кстати, для всех кто придет по этой ссылке и начнет пользоваться услугами компании, на депозите уже будет лежать 1000 рублей. Мелочь – а приятно.

У каждой уважающей себя науки есть темная сестра. У астрономии - астрология, у химии – алхимия, у социологии – методология расчета рейтинга президента от ВЦИОМ. И даже у теории лидерства тоже есть такая. Названия у нее пока нет, но пусть будет Евгеника Успешного Успеха (УУ). Суть ее – в том, чтобы советовать родителям, как вырастить Успешного Ребенка.

Главный УУ-евгенист России – Мария Макарушкина из Экопси, чьи опусы в Ведомостях соперничали с самим Капитаном О. и пророком его Тони Р.
Чего только стоит история про папеньку некоего CEO, который, будучи министерским работником, предпочитал «гардероб артиста эстрадного жанра», эпатировал, со всеми спорил и потому дослужился до замминистра (sic!). Благодаря отцовскому завету «Бойся быть незаметным!», сын, по собственным словам, и стал CEO. О том, что у сына замминистра чуть больше шансов стать CEO, чем у обычного павлина, автор умалчивает. Так же среди CEO присутствуют семейные установки «Прыгай выше головы!», «Не теряй времени!» и «Покажи, на что ты способен!». Ну, короче, вы поняли.

Последнее время Мария печатается редко, а свято место пусто не бывает. На смену ей спешит зарубежная звезда по имени Эстер Войчицки, интервьюируемая журналом «Форбс-Тетенька». Эстер написала книгу о том, как она воспитала двух дочерей – Сьюзан (CEO Ютуба) и Энн (основатель «единорога» 23andMe).
По словам Эстер, чтобы вырастить УУ-Детей, нужно соблюдать пять принципов. Они, ясен день, складываются в красивое слово TRICK (trust, respect, independence, collaboration, kindness). По-русски, правда, 5С: Само-, почему-то, уважение, Самодоверие (не спрашивайте), Самостоятельность, Сотрудничество и Сердечность. Сердешность, Карл!

Ну да бог с ним. Все бы ничего, но уже со старта выясняется, что Эстер много лет не кто-нибудь, а профессор и не где-нибудь, а в Стэнфорде, ее муж тоже и там же, а Успешный Успех Сьюзен во многом объясняется тем, что однажды она сдала гараж двум местным ботаникам, которых звали Ларри Пейдж и Сергей Брин. В стартапе этих двух господ (ныне № 10 и 13 в мировом Форбс) Сьюзан стала сотрудником №16, и первым во всех отношениях маркетологом. А потом они купили Ютуб, ну и понеслось.
А если внимательно почитать биографию Энн, то выясняется, что год спустя после основания стартапа 23andMe она вышла за Сергея Брина (к тому времени где-то $20 миллиардов) замуж. И тут, как говорится, у стартапа каааак поперло…

Ах да, мы забыли, есть еще третья сестра, Джанет. Но она гараж миллиардерам не сдавала и замуж за них не выходила, поэтому так и осталась просто профессором: антропологом, эпидемиологом и педиатром. Ну выиграла пару международных премий – разве ж это Успешный Успех?.
Покопавшись в биографии самой Эстер, можно выяснить, что и ее муж-профессор тоже не из крестьян. Папенька был большим польским политиком, пока в 1949 году не сбежал от коммунистов, а маменька руководила отделом польской литературы в библиотеке. Но не простой, а в Библиотеке Конгресса США.

И вот тут, когда все (особенно коллектив «Форбс.Тетеньки») уже подумали, что мы мизогины и шовинистические свиньи, мы оговоримся. Воспитание – важная штука. Но целенаправленно воспитать «мультимиллионерок» – это утопия, и чтение книжек от мамы двух тетенек с состоянием 500 и 690 миллионов соответственно несет примерно столько же пользы, как тренинг нашего родного Тони (вместо которого Эстер в интервью сама предлагает купить свою книжку, што какбэ намекаэт).

Чтобы вырастить успешных детей, сердешности недостаточно. Тут нужно быть умницей. Причем желательно потомственной умницей с мужем-потомственным умницей. А еще жить в правильном регионе в правильное время и отдать детей-умничек в хороший вуз, где они смогут создать себе хороший нетворк и, возможно, в какой-то момент даже сдать гараж будущему миллиардеру. Ну или, простихоспади, удачно выйти замуж. А там и до УУ рукой подать. Такая евгеника.
Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро! в эфире рубрика #ихнравы

Популярный канал «Беспощадный пиарщик» уже второй раз публикует заметку о девушке, которую уволили из русской службы BBC за то, что она за глаза назвала коллегу-женщину в неформальном чатике сотрудников устоявшимся выражением, обычно заменяемым в этих ваших интернетах аббревиатурой ТП, а затем написала про нее еще некоторое количество непотребств.

Уволенная опубликовала подробный рассказ о том, что случилось «на самом деле» (т.е. по ее версии). В частности, она заявляет, что вместе со своим мужем, который тоже работал на BBC и тоже был уволен, пала жертвой внутренних интриг коллег (включая «жертву буллинга»). Но нас эта история интересует не сюжетом про офисные интриги, а тем, что она проливает свет на некоторые HR-практики BBC.

Во-первых, из Британской вещательной корпорации увольняют за буллинг. Причем делают это практически не глядя. Под буллингом понимаются любые угрозы физического или другого насилия и травли, причем не важно, высказаны они в лицо человеку или написаны в рабочем чатике, в котором этого человека нет. Если человек, заявляющий о буллинге в своем отношении, в состоянии предоставить доказательства хотя бы в виде скриншотов этого самого чатика, делу дают ход.

Во-вторых, разбирательство по данному вопросу проводится HRBP, но с обязательным привлечением менеджера более высокого уровня, чем начальник жертвы и нарушителя, из другого подразделения, который и принимает решение. С одной стороны, принимающий решение не знает подводных камней ситуации и может попасть под влияние HRBP, но с другой – это обеспечивает определенный уровень беспристрастности. Более того, в некоторых случаях даже непосредственный начальник нарушителя не ставится в известность о ходе расследования до момента принятия решения.

В-третьих, увольняют таких нарушителей одним днем, давая пять минут на сборы в сопровождении специально обученного человека, который все время говорит, что он очень sorry, но come on с вещами на выход please.

В-четвертых, после принятия решения об увольнении нарушителя, он может подать заявление на апелляцию. Апелляция рассматривается еще более высоким менеджером из еще более далекого по структуре подразделения, дабы обеспечить беспристрастность пересмотра. Причем в ходе апелляции составляется протокол разговора, который затем присылается сотруднику.

Ну и, наконец, в пятых, если верить главной героине, всю эту замечательную систему можно довольно легко обернуть против своего коллеги, если он вам не нравится. Поэтому, с одной стороны, если вы работаете в англосаксонской компании, не стоит никого ругать матом в чатике коллег, даже если этой самой ТП там нет.
А с другой стороны, если в российских компаниях не глядя увольняли бы за деструктивное поведение, возможно, очень большому количеству людей жилось бы сильно легче. Но об этом завтра.

Мы уже писали про исследование Вышки о ВПР (враждебном поведении руководителя, или abusive supervision), но тут подвезли полный текст, и из этого есть смысл сделать отдельный пост.

Для начала, это, конечно же, наш любимый тип исследования -  онлайн-опрос, причем в данном случае это опрос исключительно пострадавшей стороны. Другой дизайн исследования придумать было сложно, но такой формат неминуемо приводит к ситуации «человек – мера всех вещей». А это значит, что некоторые цифры нужно воспринимать с нюансами.

Например, любопытно, что чаще всего «враждебное» поведение руководителей проявляется в том, что несчастных жертв заставляют выполнять рутинную работу (24% респондентов) или меняют существенные условия труда, не обсудив с ними (23%).
«Публичная порка» (то есть безусловно сознательное враждебное поведение – а чтобы оно было враждебным, оно должно быть сознательным) было лишь у 22% процентов, все остальные варианты – еще реже. Другими словами, злонамеренные абьюзеры есть, но большАя часть поведения, которое воспринимается как «враждебное», на самом деле – проблема низкой управленческой культуры.

Самый частый случай воспринимаемого абьюзивного поведения – завал рутинной работой – по нашей диванной гипотезе в большинстве случаев не злонамеренная китайская пытка, а микс между непониманием руководителя, какие задачи кому ставить, и оскорбленной творческой натурой работника, считающего, что он достоин более творческой работы.
А огромное количество новоиспеченных менеджеров (причем вне зависимости от уровня интеллекта) не понимает, что изменения в работе нужно заранее обсуждать с сотрудником – и их нужно этому учить.

Еще из любопытного: большинство жертв абьюза считают, что начальники так себя ведут, чтобы показать свою власть – то есть видят логику и даже проявление определенной «культуры» проявления власти. Этот довольно грустный феномен «менеджмент = власть = унижение», можно увидеть на совещаниях правительств некоторых стран в нашей части мира. Но ему совершенно необязательно таким оставаться в корпорации и эйчар вполне в состоянии с этим работать.
Тем более что, по результатам исследования, от начальника-абьюзера лучшие сотрудники уходят, а худшие – начинают заниматься тихим саботажем. А планы надо выполнять.

Еще одна история – это то, что абьюзивное поведение со стороны начальников связано с тем, что они не просто «пилят» бюджет на бонусы, но и задают критерии этого «распила». И здесь может помочь присутствие нормальной системы премирования, которая системно контролируется эйчаром.

И еще одна важная вещь, также известная со времем поговорки «каков поп, таков и приход» – враждебное поведение, как и другие элементы культуры, каскадируется вниз с самых верхних уровней организации. Поэтому исправление лучше всего начинать с самого высокого уровня менеджмента, до которого можно дотянуться.

Вот мы два дня потчевали вас историями про менеджерскую некомпетентность и руководителей-абьюзеров, и в этом смысле грандиозный скандал в ИНВИТРО, про который не написал только ленивый, ложится как лыко в строку.

Итак, 20 июня в ИНВИТРО уволили весь отдел операционного маркетинга. Незадолго до этого уволили маркетинг-директора. Новая маркетинг-директорка якобы сразу начала люто-бешено всех увольнять, причем в стиле «не возьмешь два оклада – вообще ничего не получишь». И после некоторого сопротивления, всех, кого надо, уволили, заплатив от двух до трех окладов.

«Оклады» в ИНВИТРО, кстати, это отдельная история – то, что при найме называется окладом, в трудовом договоре является чем-то типа total target cash – то есть оклад (примерно 60%) плюс премия, выплачиваемая раз в квартал, «если все ок, но все обычно ок»..

Чуть позже вышел пост основателя ИНВИТРО, что на самом деле отдел «реструктурировали», потому как в результате проверки выяснили нецелевое расходование средств отделом маркетинга, и сейчас обсуждается вопрос обращения в правоохранительные органы. Правда, там же он недвусмысленно намекал на свой опыт в организациях по выбиванию долгов и (пока подавленное) желание отмстить обидчикам.

И вот что мы хотим сказать по этому поводу. Беда многих российских собственников (от бывших бандюганов до «бирюзовых лидеров») – в том, что им все время кажется, что сотрудники постоянно хотят у них украсть – и они ведут себя с ними соответственно. Некоторые и правда крадут, но их единицы процентов, а при таком отношении к квалифицированному персоналу нынче можно получить удивительные последствия и потом удивляться, чего к нам люди не идут.

Короче, история вырисовывается такая. Собственнику показалось, что в маркетинге есть основания подозревать «сделки с заинтересованностью». Если вы работали с маркетологами, то знаете, что любой из них предпочтет работать с хорошо знакомым провайдером, и отличить работу с постоянным поставщиком, с которым вы вечерами пьете просечко на Патриках, от «сделки с заинтересованностью» сложно. Но мы предположим, что что-то все-таки было.

И тут бы нашему собственнику провести хотя бы относительно беспристрастное внутреннее расследование, хорошо подготовиться и аккуратно уволить ключевых фигурантов с помощью спецов по сложным увольнениям (лучше, конечно, родной HRBP, но и внешние на рынке есть, коли свой не в состоянии), или уже не жалеть несчастных трех таргет кэшей и отпустить их с миром без скандала – а потом осчастливить повесткой из органов. И никто бы и не узнал, какие у ваших манагеров манеры и какие не то чтобы однозначно противозаконные, но в целом не очень хорошо пахнущие эйчарские практики вы применяете, рассказывая на собеседованиях, что тотал таргет кэш – это в принципе ну почти тот же оклад, но вы вот тут подпишите.

Вместо этого увольнение проводилось новым манагером без году неделя в компании и со скиллами переговорщика в стиле «я их ща всех через колено», увольнение не сопровождалось эйчаром, ну и вот это все. И в итоге компания споткнулась об девушку из отдела маркетинга, у которой юридическое образование, острый язычок и с десяток ключевых инфлюенсеров и скандалистов в друзьях на фб, которые сделали 250+ перепостов, а еще пост попал в канал «Беспощадный пиарщик» на 70 000 человек. Такие показатели по упоминаемости да в мирное бы русло – вот это был бы маркетинг.

Тут Ольга Наумова ушла из «Магнита». Это тектонический во всех отношениях сдвиг – не проработав и года, экс-директор «Пятерочки» и в прошлом титан металлургии ушла, официально из-за разногласий по стратегии с советом директоров. Ее позицию займет Ян Дюннинг, который до декабря 2018 года руководил Лентой, а с января этого года был Президентом компании –очевидно конфликтующая с должностью Наумовой позиция, и у нас таки есть версия на этот счет.
По сведениям наших источников, дело не столько в стратегии (что делать), сколько в культуре (как). Дело в том, что в Магните схлестнулись две принципиальные парадигмы менеджмента.

Ольга Наумова – яркий представитель управленческого стиля под условным названием «правила здесь определяю я». Он предполагает выстраивание жесткой вертикали управления внутри организации, принятие большинства ключевых решений первым лицом, выдавливание людей, с первым лицом несогласных, и позицию «отвалите от меня и я принесу вам результат» по отношению к акционерам. Этакий Жозе Моуриньо, применяя аналогию из футбола.

Дюннинг же – представитель культуры под названием «правила создаются для всех, принимаются всеми, и соблюдаются всеми». Здесь вертикаль управления построена скорее не на абсолютной власти первого лица, а на фреймворке правил, которые оно задает. Большинство решений на 90% принимаются менеджерами второго-третьего уровня, и хотя первое лицо несет ответственность перед акционерами, у уровня N-1 и N-2 больше реальных полномочий. В этой парадигме из организации выдавливаются люди, не соблюдающие базовый свод правил, а у акционеров значительно больше понимания, что делается в организации. Это такой условный сэр Алекс Фергюсон.

Тут надо сказать следующее: если вы решили, что принадлежность ко второму типу управленческой культуры делает Дюннинга менее лихим и суровым персонажем, чем Наумова, то вы сильно ошибаетесь. Ян – легендарная в российском менеджменте фигура не только благодаря блестящим бизнес-результатам. Про его личные качества ходят всякие разные истории.

Например, про то, как в начале десятых годов он активно участвовал в конфликте двух групп акционеров Ленты, называвших себе Luna и Svoboda. Конфликт этот сильно напоминал войну Алой и Белой розы – в компании месяцами не было гендиректора, но у каждой группы акционеров были свои кандидаты на Железный Трон. И Дюнинг, даром, что экспат, будучи кандидатом от Luna, вполне себе возглавлял всякие разные активности вплоть до силового захвата офиса в окружении совсем не голландских парней спортивного телосложения.

Можно долго спорить о том, какая концепция эффективнее, ибо Жозе Моуриньо тоже суперрзведздный тренер с результатами. Но новый совет директоров «Магнита» очевидно, в какой-то момент захотел большей прозрачности, сначала введя в компанию Дюннинга через полгода после найма Наумовой, а затем и выведя Наумову через полгода после найма Дюннинга.

Кстати, к вопросу о роли личности в цене акций – она сегодня поднялась на четыре процента

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

В эфире рубрика «Люди в космос летают, а вы программиста найти не можете».
Кому тут нужны веб-разработчики? JavaScript, PHP, и все такое прочее? А если искать вам будут не простые рекрутеры, а люди, которые этих самых разработчиков обучают?

Такое не просто возможно, но и прямо таки есть. Коллеги из HTML Academy не только учат людей верстать и девелопить, но и организуют конференции, работают с ведущими вузами, и сами регулярно ищут себе крутых спецов – и потому знают практически всех подобных персонажей на рынке.

У коллег более 4000 выпускников, они формируют тестовые задания под ваш технологический стек, работают без предоплаты и благодаря этому всему могут закрыть вакансию очень быстро.

Заинтересовались? Вот вам ссылка, проходите.

Ну или сразу пишите на почту   e.nikulina@htmlacademy.ru

В пятницу, традиционно занудно, о проблемах гендера языком грейдинга.

Организация Объединенных Наций в саязи с проведением чемпионата мира по женскому футболу твитнула вот такой твит, говорящий, что один Лионель Месси зарабатывает (зарплатой и бонусами) в два раза больше, чем 1693 самые крутые женщины-футболистки в мире вместе взятые. И призвала всех собраться и потребовать ликвидации такой возмутительной разницы в зарплате.

В целом логика понятна – за одинаковую работу надо платить одинаковую зарплату вне зависимости от того, мужчина ты или женщина. Ведь и Месси, и девушки-футболистки делают одну работу – тренируются, пинают мячик, забивают голы, радостно обнимаются на камеру и вот это все. Ну то есть грейд Месси и грейд какой-нибудь Марты Виейры да Сильвы (которая, между прочим, играет огого как) должен быть одинаковым. Ведь так? Давайте посмотрим.

Если предположить, что футбол – это про процессы, то в женском и мужском футболе мы действительно имеем дело с одной и той же должностью – процессы-то одни и те же. Рядовой бухгалтер на участке заработной платы в маленьком розничном банке в Барнауле и в инвестбанке в Москве, если у них сопоставимое количество персонала и сопоставимая сложность вознаграждения, делают сопоставимую по сложности работу. и могут иметь одинаковый грейд или небольшую разницу в грейде. Подождите со своими рыночными вилками, дайте закончить.

С другой стороны, лидер команды и основной бомбардир – это человек, который забивает голы, ведет команду на поле и в конечном счете влияет на успешность и финансовый результат клуба. И вот тут вступает в действие фактор оценки должностей под названием «ответственность за результат», который, при финрезе «Барсы» по сравнению с финрезом любого женского футбольного клуба дает очень даже серьезную разницу (сотни раз).

Но даже если предположить, что грейд один и тот же, то вилка зарплаты у бухгалтера в Барнауле и в Москве может различаться в несколько раз, а учитывая разницу рынков небольшого провинциального розничного банка и условного Morgan Stanley – в десять раз.

Мужской и женский футбол (как и в целом спорт и шоу-бизнес) – пожалуй, действительно экстремальный случай разницы рынков даже при сопоставимой сложности выполняемой работы. И поэтому, понимая желание ООНовских пиарщиков хайпануть на модной теме, мы все же уроним скупую (извините, мужскую) слезу, глядя на то, как граждане левых убеждений пытаются регулировать нерегулируемое, не понимая, как оно на самом деле работает.  

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро

Есть такое отделение Тюменского Госуниверситета – SAS. Несмотря на схожесть с названием британского спецназа Special Air Services, это невинно расшифровывается как School of Advanced Studies – школа перспективных исследований. Смысл ее в том, что, в холодную, но богатую Тюмень приглашаются гарвардские профессора гуманитарных наук, которые работают с российскими студентами и иногда пишут о своих впечатлениях.

И эти впечатления многое говорят о том, почему наши гуманитарные науки (и эйчар как гуманитарная дисциплина) такие, какие они есть. Дело в том, что отличие точных наук от гуманитарных состоит в том, что в точных в большинстве случаев есть правильный ответ – а в гуманитарных его в большинстве же случаев нет.

И если в точных науках, слава роботам, Россия впереди планеты всей, то в гуманитарных, где правильного ответа нет, а есть аргументация, смена позиций, динамика дискуссии, истина в споре, компромисс и вот это все, мы начинаем буксовать. И  вот несколько вещей, в которых мы радостно и весело отличаемся от условного Запада.

Для нас насколько некомфортно ошибиться, что мы в большинстве своем не будем говорить, если наш ответ не соответствует ожиданиям профессора (в корпоративном мире эту роль играет начальник).

Нам кажется, что задавать вопросы, если ты чего-то не понял, стыдно. Поэтому мы молчим и делаем вид, что все норм, пока на облажаемся.

Менять позицию – это конкретный зашквар. Недаром самое страшное, в чем могут обвинить человека в русском интернете – это «переобулся в воздухе». Даже несмотря на ошеломляющие аргументы, говорящие против изначально занятой позиции, студенты продолжают ее защищать, ибо ее смена считается в лучшем случае предательством.

Обратная связь воспринимается нами крайне травматично. Вместо того, чтобы рассматривать ее как повод понять, что можно улучшить и набраться новых знаний, наша молодежь традиционно воспринимает ее как наказание – если профессор написал к твоей работе комментарии, значит, ты где-то ошибся.

И еще одна важная история – нашим студентам очень сложно отличить собственные суждения и мнения от аргументированного рассуждения.  Подтверждать свое мнение фактами, исследованиями, логикой нам сложно, зато мы вполне в состоянии отстаивать собственное мнение на основании набора ценностей, которые у нас есть.

Все это – не обязательно недостатки. Такая структура поведения позволяет нам как нации и культуре добиваться вещей, которых другим нациям и культурам достичь сложно.  Но если вы работаете с персоналом в России, то вам будет небезынтересно почитать это и сделать свои выводы по поводу практик, которые вы применяете.

Хорошей недели!

#НаКаналахТелеграма

А есть тут такие, кто хотел залезть в голову CEO стартапа? Узнать, как он разрабатывает продукты, как ему приходят идеи, как он поддерживает на высоком уровне продуктивность и креативность, да и просто выживает в безумном мире маленькой технологической фирмы, стремящейся изменить мир?

Тогда почитайте маленький, да удаленький канал Павла Гужикова – CEO компании Worki, которая недавно стала частью Мэйла. Павел, не стесняясь, выкладывает на всеобщее обозрение весь спектр своих интересов - от последних интернет-трендов до бани с сауной, и от способов коммуникации в компании до техник ведения дневника.
Все это умещается в голове «Эксцентричного CEO» - и, не исключено, может пригодиться и вам. Ссылка на канал вот: t.me/Bizarre_ceo

Тут в слегка застоявшемся и начавшем зарастать тиной пруду русского Recruiting Tech целое событие: Кирилл Николаев вместе с Варварой Голубевой уходит из Potok.
Один из троицы «парсеров» (то есть рекрутинговых сервисов, сделавших себе имя и бизнес на возможности быстро скачивать большое количество резюме из базы Хедхантере) потерял основателя и главного маркетолога.

Ничего трагического и даже необычного в этом нет.  Уход основателя из компании, которую он продал стратегическому инвестору – дело почти всегда решенное, остается только вопрос времени. Рано или поздно новый основной владелец начинает делать что-то, с чем фаундер принципиально не согласен, или основатель просто устает от совершенствования продукта, достигшего в целом своего максимума.

Potok был куплен холдингом «Севергрупп» Алексея Мордашова два года назад – в июле 2017 года, так что можно сказать, что Кирилл еще неплохо поработал на стратега, прежде чем уйти. С тех пор HRTech-подразделение Севергрупп сменило руководителя, стратегию, коммуникацию, да и рынок изменился – а Potok остался в целом тем же продуктом, просто с каким-то количеством улучшений.

Учитывая, что основатели – люди увлеченные, мы можем запросто предположить с десяток причин и ситуаций, которые могли послужить причиной для ухода. Но вполне вероятно, например, что никакой драмы нет, просто закончились обязательства перед стратегом и «Добби свободен». Впрочем, Кирилл обещает отдельно написать о том, почему же все сложилось как сложилось.

Оставаясь лицом сервиса в онлайне и офлайне, Кирилл был одним из постоянных действующих лиц драмы «Храбрые парсеры против Империи», едва ли не единственный очный эпизод которой разыгрался на сцене WTF_HR Breakfast, за что мы ему отдельно благодарны. Диалог – это всегда неплохо, а уж если участники диалога в состоянии вести его с огоньком – это просто здорово.

Так что ждем, что Кирилл придумает еще и удастся ли ему стать серийным фаундером в том виде, в каком он это сам пропагандирует. Будем посмотреть.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Доброе утро! В эфире рубрика «Люди в космос летают, а вы Java от JavaScript не можете отличить».
Почему охота на айтишников не простая задача? Потому что сначала нужно понять, что это нужный вам подвид, а потом с ним еще и поговорить. А они существа обидчивые, что если не дай бог аналитика тестером назвать или сиплюсплюс с сишарпом перепутать, то плакал ваш плейсмент горючими слезами.

Но есть и хорошая новость. Все это можно научиться делать на специальном курсе «IT не для IT», который предназначен для IT-рекрутеров и всех, кто хочет ими стать.
На полном курсе за два месяца вы узнаете про то, как строится разработка, какие инструменты и языки в ней используются, чем отличается фронт энд от бэк энда, в чем особенности мобильной разработки и даже про тестирование и аналитику.

Курс ведут настоящие айтишники из Тинькова, Сбера, 2GIS и прочих компаний, так что вы научитесь отличать их от прочих homo sapiens еще и по внешности, на тот случай, если хотите освосить рекрутинг в Тиндере.

А самое главное, что курс состоит из модулей, так что если вдруг вы уже все знаете, но хотите прокачаться в чем-то конкретном, можно пройти только один модуль и неплохо сэкономить.
Интересно? Вот ссылка.

Мы нашли вам большую статью на выходные – историю про HRVP Амазона от FastCompany – и в ней сразу несколько суперинтересных историй.

Во-первых, подтверждение распространенной истории, что лучшие эйчары – это выходцы не из эйчара. Руководитель амазонского эйчара – выходец не просто из бизнеса, а из мультимодальной логистики (а конкретнее из FedEx), где сервис, процессы, дедлайны и математика – это наше все.

Во-вторых, явно следующее из этого отношение к эйчару как к бизнесу – мантру Run HR Like A Business можно в наших широтах услышать в первую очередь от международников типа SAP. Но совершенно понятно, что когда у вас в компании работают 600 000 человек (а на самом деле любое количество человек более 150), то иначе и нельзя.

Для ваших внутренних клиентов не важно, какие у вас HR-процессы – зато важно, какие HR-сервисы. Для них не важно, какие у вас HR-системы – зато важно, какие у вас HR-продукты. Вы не можете собирать обратную связь раз в год – вы должны реагировать мгновенно. Ну и все такое прочее.

В-третьих, несколько забавных параллелей с одним зеленым банком, который уже как бы и не банк. От статуса «магазина всего» (ну или «министерства всего» - с нетерпением ждем, когда Сбер начнет снимать сериалы) до огромной разницы между тем, какие задачи решают сотрудники штаб-квартиры которых роботом заменить нельзя, и как ощущают и ведут себя те, кого роботом заменить пока дорого. Не можем не отметить свойственную обеим компаниям историю про «мы настолько большие, что на нас ничего из коробки не налезает».

В четвертых, раз уж мы об этой истории заговорили, Amazon использует облачную интегрированную систему управления талантами. Более того, Джефф Безос был одним из ранних инвесторов в технологию облачных HRIS.  Но даже несмотря на это, дополнительные приложения для HR-департамента Amazon разрабатывают более 600 (!) штатных разработчиков – а это значит, что, при средней стоимости одного разработчика примерно 150 000 долларов в год, бюджет Амазона на HR-фишечки и плюшечки составляет 90 миллионов долларов в год.

Могут себе позволить, чертяки, но нужно учитывать, что их годовой ФОТ по неточным расчетам NYT составляет около 30 миллиардов, то фишечки и плюшечки им обходятся в 0,003 от ФОТ. Кому там был нужен бенчмарк на стоимость разработки для HR?

Ну и наконец, радостная новость в том, что HRTech не стоит на месте – а значит, большинство сервисов типа Connections или VOA, на которые Amazon тратит эти самые безумные деньги и которыми так гордится, доступны даже на нашем рынке за деньги гораздо менее безумные. См. Qualtrics.

А вообще, прочитайте статейку, если английского хватает, не зря потратите время. Там еще про ценности есть. И про чипсы.

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Русский интернет обсуждает интервью «Форбс.Тетеньки» с Ольгой Наумовой, только что ушедшей из «Магнита». Интервью примечательно тем, что, вопреки усилиям интервьюера вскрыть всемирный заговор мужчин против женщин, позволяет показать, что в голове у успешного российского топ менеджера-женщины.
Чтобы было веселее, мы решили пересказать большую часть интервью в виде диалога журналиста (Ж) и Наумовой (Н):

Ж: Ну расскажите, как вас мужики притесняли
Н: Да на меня где сядешь, там и слезешь, поэтому притеснять особо не получалось.
Ж: Ну неужели металлурги вас не притесняли, ведь они суровые и женщин не видели никогда.
Н: Ммотрели на меня как на инопланетянина, хотя дело было даже не столько в гендере, а в том, что я их сословно-династическую иерархию порушила. Но в целом я все равно всех уделала.
Ж: Ну в ритейле ведь женщин притесняют? Стеклянный потолок, вот это все?
Н: Да, бывает и довольно часто (далее баян про  «у нее члена нет»)
Ж: Урраааа, у нас есть доказательства заговора дяденек против тетенек!
Н Ну как заговора. Есть сложившаяся практика, мужчинам удобнее иметь дела с мужчинами – ведь с ними можно и в баню сходить. Но на самом деле и женщины все поголовно воспитаны в стиле «за мужем как за каменной стеной». Я и сама, даром, что любому мужику дам сто очков вперед, перестала про пироги думать, только когда начала вахтовым методом летать в Череповец.
Ж: (придумывает кликбейтный заголовок про заговор дяденек со словом «Магнит»)

И вот тут мы приостановимся и обратим внимание на биографию и семью госпожи Наумовой. В частности, эпизод с «вахтой», случившийся у нее, когда дочке было 2 года. У нашей героини был не только муж, здраво рассудивший, что в семье как в совместном проекте лучше ориентироваться на карьеру того, кто зарабатывает больше, но и бабушка с няней, которые взяли на себя уход за ребенком (примечание понаехавших: «хорошо быть москвичкой и с деньгами»).
Более того, несмотря на то, что о семье Наумовой толком сведений нет, но известно, что она работает с раннего утра и до поздней ночи, а на выходных отсыпается.

А теперь, дорогие девушки, желающие стать топ-менеджерками, задайте себе три вопроса.
Во-первых, говорили ли вы с любимым мужчиной о том, что в какой-то момент можете стать основной зарабатывающей единицей в семье? Насколько больше него вы должны зарабатывать, чтобы получить этот статус? Готовы ли вы в случае чего жертвовать отношениями ради карьеры?
Во-вторых, есть ли у вас инфраструктура и ресурсы (мама, няня, деньги), чтобы обеспечить вам надежный тыл в случае успеха проекта «ребенок»?
И, наконец, бог с ними с борщами для любимого, но готовы ли вы в случае успеха карьерного проекта жить в стиле «work life balance – для слабаков» и видеть своего ребенка несколько часов в неделю и практически не принимать участия в его воспитании?

Если ответ на первый вопрос «нет», идите говорите со своим мужчиной – возможно, вы в отношениях не с тем.
Если ответ на второй вопрос «нет», идите открывайте эксель и считайте деньги на нянь – только так вы сможете застраховать свою карьеру от основной причины карьерного отставания женщин в корпорациях.
Если же вы ответили «нет» на третий вопрос (даже при первых двух «да»), то, возможно, вы начинаете понимать, почему женщин даже в самых демократичных странах с женщинами топ-менеджерами довольно туго.

В эфире рубрика #НуПрекратитеУже

Коллеги, ну прекратите уже обсуждать бред сумасшедшего под названием «Шереметьево платит грузчикам от 200 000 в месяц».
Понятно же, что корреспондент «Ведомостей» не отличает случайно рассказанный непрофильным топ-менеджером уникальный и единовременный кейс общего месячного дохода (с дикими переработками при острой нехватке персонала) от базового оклада. На самом деле оклад грузчика в Шереметьево составляет 22 тысячи рублей, а с надбавками, ночными сменами и сделкой за килограммы получается в районе 55 на руки в месяц.

Мы даже не ожидали от акулы пера способность, например, отличить gross от net, но предлог «до» 200 тысяч от предлога «от» 200 тысяч специалисту с высшим образованием стоит отличить – хотя бы для расчета скидок в Пятерочке на шампанское «Абрау-Дюрсо».
Итого, самая уважаемая деловая газета страны откровенно (в десять раз!) наврала в случае, когда информацию очень легко было проверить.

Чего вчера только не было! Коллеги на основе явного кликбейта и фейка с умным видом писали фразы типа «это же насколько должна быть плоха ситуация», подсчитывать ФОТ Шереметьево Хэндлинг на грузчиков (цифры доходили до миллиардов рублей), а некоторые идеологи менеджмента начали рассуждать про «дармоедов, привыкших получать, а не зарабатывать» и о том, что бывает, когда неквалифицированный персонал получает больше, чем квалифицированный.

Некомпетентность (или заказуха), допускаемые отдельными журналистами ведущих деловых изданий страны нас не удивляет со времен кейса «уборщицы в Газпроме». Но истерика вполне, казалось бы, профессиональных людей по поводу явного бреда нас слегка удивила.

Впрочем, есть и хорошее: в такой ситуации всегда видно мудрецов, готовых рассуждать о чем угодно, не разобравшись в вопросе. Берите таких на заметку, особенно среди консультантов и прочих провайдеров.