Сегодня, в этот вторник, притворившийся не просто пятницей, а самым настоящим Последним Днем Перед Отпуском (все с больших букв, да), пост ликвидации безграмотности, вытащенный авторами на поверхность из времен до существования канала – но не потерявший с тех пор свою актуальность.

Слово Silicon с английского переводится как "кремний". Кремний был основным химическим элементом для производства транзисторов (в основном для военных нужд), а затем и микросхем, и именно этим занимались компании, кластер которых находился в Заливе Сан-Франциско. Поэтому долина – Кремниевая, а не Силиконовая.

Позже детки инженеров и конструкторов, работавших в Долине и делавших радары и системы управления для вооруженных сил США, начали от нечего делать собирать в гаражах разнообразные устройства и придумывать разные способы использовать военную разработку под названием ARPAnet, более известную как Интернет – и в итоге создали экономику, в которой некоторые из нас сейчас счастливо работают. Но и этого долина не стала Силиконовой.

Однако есть неожиданный нюанс. Дело в том, что в Калифорнии секс за деньги (т.е. проституция) запрещен, но если при этом включена камера, он тут же становится способом самовыражения, который (в большинстве случаев) защищен Первой поправкой к конституции США, гарантирующей свободу слова, печати и вот этого всего.

В общем, вы таки будете смеяться, но "Силиконовая долина" (от английского Silicone – силикон) в Калифорнии тоже есть. Это ироническое самоназвание кластера порностудий, который находится примерно в тех же местах и существует примерно столько же, сколько интернет-экономика.

Поэтому, когда вы говорите и пишете "Мы тут съездили в Силиконовую Долину посмотреть на новые методы управления командами и передовые практики оргдизайна, и привезли оттуда все самое модное", это, мягко говоря, звучит двусмысленно. Хотя некоторым коллегам можно и за лучшими практиками туда смотаться – в области корпоративной культуры, например.

Ну а то, что порно – единственная крупная индустрия, где мужчины стабильно зарабатывают меньше женщин на сопоставимых должностях, просто вынуждает нас призвать наиболее ярых поборников gender pay equity срочно отправиться туда, чтобы побороть дискриминацию, а заодно на экстремальном примере понять, как на самом деле работает рынок труда, и почему ограничения и квоты далеко не всегда хороши.

В целом состояние рынка труда, практики охраны труда и производственной безопасности,  тенденции в кадровом делопроизводстве и вознаграждении (вплоть до зарплатных данных) и прочие лучшие практики Силиконовой Долины можно оценить вот в этой статье, с которой мы вас, дорогие читатели, и оставляем на майские праздники.

Отличных выходных!

Доброе понедельничное утро!

Нас не будет ещё неделю до 20 числа, но за это время мы:
- Понаблюдаем, как ведут себя на бирже акции новоиспеченной публичной компании с тикером HHR и сделаем первые выводы о том, можно ли кого-то с этим событием поздравить, кроме банков-организаторов IPO и топ-менеджеров компании, получивших свои бонусы.

-  Поприсутствуем на конференции SAPPHIRE в Орландо, где, между Леди Гагой и Тимом Куком, SAP и Qualtrics представят первые три совместных продукта для HR, и подумаем, смогут ли окупиться пресловутые 8 миллиардов долларов.

- Поразмышляем на тему психического здоровья топ-менеджеров и основателей стартапов, и о том, почему для нас эта тема ещё более актуальна, чем на Западе.


И сделаем ещё пару интересных вещей, о которых обязательно расскажем на следующей неделе.

Всём хорошей недели. Не переключайте канал.

Доброе понедельничное утро!
Как и обещали, история про таки состоявшееся IPO Хедхантера (HHR), которое некоторые комментаторы провозгласили победой российского бизнеса и знаковым событием для отрасли.

Начнем со знаковости. Как мы уже писали, похоже, американский массовый инвестор таки готов покупать акции технологических компаний из России. Это хорошая новость. Плохая – в том, что, чтобы компенсировать риски работы в России, прибыль компании должна расти так, как она растет у HHR – в два раза за последний год. Так что говорить о массовом выходе российских технологических компаний на зарубежные биржи пока не приходится.

Теперь про победу российского бизнеса. Основными акционерами HHR на момент размещения были фонд «Эльбрус Капитал» и инвестбанк Goldman Sachs. Первый еще можно при желании считать российским фондом, хотя 70% его инвесторов находятся в Европе и США. Но считать удачную сделку крупнейшего американского инвестбанка победой российского бизнеса могут только полные идеалисты.

К тому же IPO – это часто не способ профинансировать развитие компании (что бы там в проспектах не писали), а возможность (частично) избавиться от прибыльного, но рискованного актива путем его продажи наивным розничным инвесторам на бирже.
И поэтому HeadHunter последние два года активно повышал тарифы, массово продавал пакетные предложения и устраивал всякого рода рекламные мероприятия, чтобы показать максимально позитивную отчетность на момент IPO.

Так что по факту, дорогие коллеги, чтобы одна группа инвестбанкиров (Goldman и Эльбрус) смогла с прибылью вернуть 10 миллиардов рублей, потраченные на покупку HHR у Mail.ru в 2014 году, а другая (Merrill Lynch, Morgan Stanley, Сбер и ВТБ) – заработать на комиссии за IPO, всем клиентам Хедхантера в последние два года пришлось нехило раскошелиться.

В этом нет ничего аморального – таков уж бизнес инвестбанкиров. И на клиентах в России подзаработать, и в Америке акции продать. Но победы российского HR Tech здесь точно никакой нет. И поздравлять с размещением нужно исключительно вышеупомянутых господ, а также тех менеджеров HH, которым за это самое IPO положили бонус или хотя бы поездку в Нью-Йорк.

Что теперь будет с компанией и ее клиентами? Мы попробуем предположить. Цена акции HHR на момент написания поста была $15,80, что на 2,30 (17%) выше цены размещения. Праведное IPO (а Glodman Sachs других старается не делать), обычно предполагает, что цена на акции после него держится выше цены размещения хотя бы несколько кварталов.

И это еще одна плохая новость: если кто-то рассчитывал, что денежки американских инвесторов пойдут на то, чтобы Хедхантер развивал новые хорошие продукты и предоставлял более качественный сервис за меньшие деньги, то подумайте еще раз.

Если бы мы были инвестбанкирами, мы бы вложили полученные от IPO деньги в более быстро развивающиеся активы, а из HHR выжали бы в ближайшие несколько кварталов все, что можно, чтобы продать оставшуюся долю хотя бы так же хорошо. Поэтому предполагаем, что Хедхантер будет увеличивать ценовое давление на клиентов, попытается всеми способами сохранить и упрочить почти монопольное положение на рынке – и, конечно, устроит еще несколько грандиозных маркетинговых мероприятий.

Так что, коллеги, готовим бюджеты. Но это не точно. Хорошей недели.

А вот что вполне можно считать успехом российского HR Tech (точнее, его отдельного представителя), так это выход Алены Владимирской из проекта «Антирабство». На прошлой неделе нас несколько раз просили это прокомментировать. Мы сначала отвечали, что комментировать нечего – нормальный сюжет для «серийного» предпринимателя. Увидел возможность, создал инструмент, раскрутил до состояния стабильно работающего, нашел/дождался покупателя, продал, начал новый проект.
Но потом решили все-таки написать, ибо вспомнили, что год назад перемывали проекту косточки и зачисляли его в «попкорновый список», так что закроем гештальт.

Многие фаундеры из России стремятся «выйти на глобальный рынок» с копикэтами глобальных же проектов, или, достигнув очевидного максимума на нашем маленьком рынке, до последнего отказываются верить в реальность, выдвигая потенциальным продавцам невыполнимые условия и тем самым навлекая на себя репутацию «непродаваемого» и в целом странненького.

Владимирская же все сделала правильно с самого начала. Она не стала замахиваться на полноценное решение проблемы профориентации квалифицированного персонала, которую ее команде очевидно было не потянуть ни технически («большой истории» с ИИ, похоже, не суждено было сбыться), ни методологически (универсальная «модель компетенций» сервиса была слишком проста для таких упражнений).

Вместо этого она создала платформу, на основе очень простых критериев соединявшую соискателей с карьерными консультантами. Ну то есть мы типа ничего решать не будем, но дадим возможность выбрать консультанта - а дальше пусть проблему профориентации кандидатов решают они, а кандидаты их будут оценивать как водителей в Убере.
Первоначальный контингент и тех и других набрался довольно легко, ибо основательница оказалась медийной персоной со 150+ тысячами фолловеров на фейсбуке (что, например, в три раза больше, чем у Берсина в Твиттере). Ну и понеслась. В полном соответствии с тезисом «не усложняй» и «решай одну конкретную маленькую проблему».

Есть, кстати, интересный нюанс: на Западе, если успешные стартапы не попадают в нежные, но цепкие лапы корпоративных акселераторов типа SAP.IO, их в большинстве случаев ждет первичное размещение акций на бирже. У нас же последний этап, в силу отсутствия инфраструктуры для IPO, обычно выглядит как покупка стратегом с госучастием.

По одной из версий наших источников, экзит мог именно так и выглядеть – в какой-то момент стало ясно, что вывести платформу на принципиально более серьезные обороты можно было только с возможностями какой-нибудь здоровенной (гос)корпорации.
Однако доподлинно известно лишь то, что в последнее время у фаундера Антирабства на столе лежало несколько предложений от разных видов инвесторов, и какое в итоге было выбрано – бог весть.

Еще один вопрос о будущем Антирабства состоит в том, как оно будет работать без фаундера – знакомые с ситуацией люди говорят, что главной звездой в списке консультантов Антирабства была сама Алена. Но для нее этот вопрос теперь стал, что и говорить, несколько менее актуален.

Похоже, астрологи объявили месяц слияний и поглощений (с).

Mail.ru купил сервис Worki и будет интегрировать его в проект «Юла»

Тут как всегда несколько моментов.
С одной тороны,, просто невозможно не поиронизировать на тему «второй раз войти в одну и ту же реку». Напомним, в 2014 году ребята из Мэйла продали группе международных инвесторов один «непрофильный актив» под названием Хэдхантер точка ру. Актив с тех пор подрос в несколько раз, стал доминирующим игроком на рынке и вышел на IPO на NASDAQ. Видимо, Мэйл решил, что актив-то был профильным и надо попробовать еще раз.

Но с другой стороны, река с тех пор изменилась, и теперь мы скорее опять напряглись бы на месте Авито.Работы. Дело в том, что Юла – это попытка создать новое поколение классифайдов. На рынке классифайдов с рубрикой «вакансии» становится жарко (туда уже и Сбер активно собирается), а Worki – симпатичный сервис, который довольно быстро растет. Это не классический классифайд с объявлениями о работе, а скорее платформа мэтчинга работников и работодателей с интерфейсом нового поколения и интересными фишечками и плюшечками.

Если у  Мэйла хватит воли и ресурсов как следует дораскрутить сервис, не продав его ненароком условному Эльбрус Капиталу и не угробив его путем насаждения правил, по которым работают остальные рубрики «Юлы», то они получат возможность порвать существующий рынок масс-рекрутменга в сегменте «работа рядом с домом», а заодно и утереть нос своему главному сопернику: у Яндекса в свое время проект «Яндекс.Официанты» (в оригинале «Яндекс.Таланты») не взлетел – и это тот случай, когда мы это предсказывали, хотя и рады были бы ошибаться.

Ситуация у Яндекс.Официантов и Worki принципиально разная. Первые были экспериментальным продуктом Яндексовского внутреннего акселератора в стиле «попробуем, а там как получится» (и получилось так себе). Вторые – вполне зрелый сервис с аудиторией, исчисляемой миллионами кандидатов и десятками клиентов, который активно развивает бизнес не только в Москве, но и в других регионах. Так что в целом у Мейла есть все шансы на второй раз таки войти в реку, а не, пардон, сходить в нее.

В целом сюжет достоин включения в попкорновый список. Будем посмотреть.

Сегодня про формы корпоративного протеста. Позавчера в фейсбуке начал циркулировать вот такой вот минисайт. У нас нет информации, кем он создан и фейк ли это или действительно чье-то отчаяние, но текст и содержание говорят сами за себя.

Если коротко, создатели, обращаясь к акционерам сети, пишут, что в в 2016 году в Ашан-Россия была создана Дирекция по трансформации – и благодаря ее «безграмотным» действиям процветавшая прежде компания начала терять сотрудников и клиентов, а в коллективе воцарились «страх, слезы и высокомерие».

Публикация ссылки в фейсбучных сообществах вызвала всплеск комментариев в стиле «опять эти эффективные менеджеры все угробили». Не остались в стороне и всевозможные консультанты, сразу предложившие решения типа «надо заниматься чендж менеджментом» и «коммуницировать все изменения сотрудникам».
Мы на правах диванных аналитиков, не претендуя на эксклюзивные инсайды, можем, тем не менее, сказать вот что.

Если поискать «Ашан» в новостях, то они будут выглядеть как «закрывает магазины во Франции», «уходит из Италии и Вьетнама», «сдает позиции в Китае» и «закончил год с убытком в миллиард долларов». То есть кризис преследует не только Россию – он везде. И акционерам явно есть чем еще заняться, даже несмотря на то, что российский рынок для Ашана довольно значим.

В России же, по словам коллег из ритейл ру, Ашан, на волне успеха больших московских гиперов (15 000 кв.м.) в нулевые, сначала не пошел в более удобный для регионов формат 7000 кв.м, в который успешно вписалась Лента, потом опоздал к дележу рынка магазинов у дома, а после этого в 2015 году получил чувствительный удар после падения рубля и введения контрсанкций, когда французские сыры и вина, которые были фирменным знаком сети в России, либо совсем исчезли, либо в два раза подорожали. Кстати, именно после 2015 года началось снижение оборота сети, которое продолжается до сих пор.

Очень легко обвинить в неудачах команду трансформации, сославшись на то, что явные признаки кризиса и появление Дирекции совпали по времени (2016). Но точно так же можно обвинять и пожарных, приезд которых часто практически совпадает по времени с появлением явных признаков пожара. Причем вне зависимости от реальной эффективности этих самых пожарных.

Мы никого не хотим ни обвинять, ни оправдывать, но наши источники говорят, что в ходе трансформации были запущены вполне интересные и правильные инициативы.
Но системные изменения тяжело реализовывать в условиях неразберихи во французской штаб-квартире и традиционной Ашановской структуры и культуры, где магазины полунезависимы и что-то с кого-то жестко требовать не считается хорошим тоном.
Приключения же в стиле «нам нужно развернуть бизнес, но денег на это нет», характерные почти для любой компании в такой ситуации, не способствуют серьезной воле менеджмента и сотрудников к внедрению изменений.

Так что никаких выводов мы из этой ситуации делать не будем, кроме того, что все, как обычно, не так просто, как кажется.

Сегодня обещанная на прошлой неделе история про SAP Qualtrics.
В Орландо, штат Флорида, состоялась традиционно грандиозная конференции SAPPHIRE с ледями гагами, тимами куками и прочим блэкджеком, на которой SAP обычно анонсирует новые продукты. На ней было объявлено о запуске трех решений SAP Qualtirics для HR.

Первое называется SAP Qualtrics Employee Engagement. Как же так? – спросит пытливый читатель, -  ведь модные дяди говорят, что ежегодное измерение вовлеченности – это уже не торт? Еще какой торт. Что бы там не говорил Лазло наш Бок, ежегодный опрос вовлеченности – до сих пор самый надежный способ получить базовые данные о состоянии компании для планирования HR-стратегии. Его преимущество в том, что вы получаете срез практически по всем подразделениям компании, что дает возможность  анализировать большое количество факторов и их сочетаний.

Знающие люди в курсе, что опрос вовлеченности – это ежегодная эпопея длительностью до полугода и более с контрактованием провайдера, настройкой платформы опроса, рассылкой, получением ответов, вычисткой данных, анализом, прочитыванием глазками текстовых отзывов, подготовкой презентации, представлением ее высшему руководству и разработкой плана действий, который к моменту разработки уже неактуален, ибо прошло несколько месяцев. Теперь предлагается один раз настроить платформу – et voila. Все остальное система сделает сама и очень быстро.

В перспективе инструмент будет автоматически настраиваться под вашу оргструктуру, получая данные из системы управления талантами, что сэкономит бесчисленные часы и дни людей, которые перед каждым опросом вовлеченности загружают в платформу данные и каждый год делают это заново. А еще инструмент сам анализирует данные (в том числе текстовые) и посылает менеджерам сигнал «апасносте!» если в их подразделениях какой-то фактор ниже бенчмарков.

Второй инструмент – платформа для пульс-опросов Employee Lifecycle. Это будет помоднее – тут уже не вовлеченность, а анализ узких мест в конкретных моментах жизненного цикла сотрудника. Адаптация, обучение, повышение, уход – все очень похоже на то, что Gartner писал про наиболее запоминающиеся моменты в жизни сотрудника. Адресные рассылки, быстрая обратная связь, подсказки менеджерам – вот это все.

И, наконец, кое-что новенькое. Решение Benefits Optimizer по экспресс-оценке льгот, которое позволяет оптимально планировать их пакет для компании. Это немножко более интеллектуальная штука, чем традиционные опросы типа «что вы выбираете, ДМС или спортзал?», а те компании, кто даже и эти опросы не проводил, могут открыть для себя удивительный мир желаний своих сотрудников – и в результате сильно сэкономить.

В целом на первом этапе никаких космических кораблей не предлагается – вместо этого акцент очевидно делается на снижении количества головной боли клиента на реализацию уже существующих практик и процессов (тот же опрос вовлеченности или пульс-опросы по жизненному циклу). Для кого-то это означает снижение костов, а для кого-то – возможность запустить процессы, которых в компании никогда не было, потому как некому было делать всю ту рутину, которую сейчас будет делать платформа. Что уже вполне себе неплохо.

Доброе понедельничное утро

Предыдущая неделя прошла под знаком прощания с Игрой Престолов. В попытке отрезвить сходящих с ума по сериалу газеты писали, что 70% россиян никогда его не смотрели. Но 70% россиян никогда его не смотрели, то 30% (то есть, на минуточку, 42 миллиона) людей в России хотя бы раз смотрели величайший сериал всех времен.

А значит, прокатиться на хайпе от последнего сезона решили практически все приличные представители профессиональных сервисов – от хедхантеров до стратегов и от бизнес-писателей до философов. Но в попытках пропиариться на произведении многие из них обнажили свои традиционные недостатки, о которых теперь, когда сериал закончился, можно говорить. Тем и займемся.

Итак, Odgers Berndtson выпустили в Коммерсанте характеристику основных героев через призму оценки топ-менеджмента. Из которой очевидно, что сериал они смотрели «на отвали».

Но это бог с ним – страшнее то, что, похоже, у ребят нет стройной модели оценки топов, поэтому для каждого персонажа модель оценки своя и придумана ad hoc – чем отличается профиль «управленец-карьерист» Мизинец от «карьериста-неудачника» сира Джораха, понятно не сразу и не полностью, а называются они одинаково. Кстати, на судьбу обоих героев весь сериал влияли сильнейшие романтические привязанности, которых в случая Мормонта наши хантеры не упомянули, а про Мизинца и вовсе написали, что их нет. Джона Сноу оценили как ответственного лидера «поколения бебибумеров» (хорошо хоть не «явного представителя знака Тельца»), а про «искусственный интеллект» Короля Ночи мы и вовсе умолчим. Короче, тщательнее надо, коллеги, тщательнее.

McKinsey Россия выпустила нетленку под названием «Стратегия для Дейенерис Таргариен», в которой основной упор сделала на опасность того, что драконы съедят консультантов. Следить за безопасностью консультантов похвально, к тому же судя по некоторым деталям, ребята из McKinsey, в отличие от Оджерсов, сериал смотрели внимательно.

Лидер проекта в конце письма даже предсказал основную потенциальную проблему Дейенерис – но судьба стратконсультантов такова, что их стратегии частенько остаются документом о намерениях, к тому же не спускаются до личностных особенностей заказчика и кадрового состава топ-менеджмента компании, что часто и является их основной проблемой.

Отдельно стоит написать о книге «Игра Престолов: Уроки для Жизни и Бизнеса», на которую мы, к сожалению, потратили некоторое время и теперь хотим предостеречь от этой ошибки вас. В ней Джон Сноу сравнивается с Биллом Клинтоном (с Моникой, ага), Тайвин Ланнистер – со Стивом Джобсом, а история компании BlackBerry – с «Красной Свадьбой», которая, по мнению авторов, случилась потому, что Джон Сноу не слушал советов Русе Болтона. Советуем подарить ее вашему начальнику, если он весьма посредственный руководитель, вы его не любите и в целом собираетесь уходить из компании.

Мы даже не стали писать о легионе статей в стиле «8 уроков от Игоря Престолова для жизни, бизнеса и всего такого», но если вам сегодня совершенно нечего делать на работе, то просто загуглите и поностальгируйте. Валар, как говорится, моргулис.

Тут подробности скандала в Ашане подвезли – и это повод поговорить, не поверите, о превратностях долгосрочного вознаграждения.

Сайт MarketMedia, разбираясь в вопросе, в качестве одной из причин недовольства назвал вот что: один из их источников сообщил, что все работники Ашана ежемесячно отчисляют часть вознаграждения на специальный счет, средства с которого они могут использовать для покупки акций компании, а при увольнении получить их стоимость обратно. «Но какое-то время назад Ашан внутренний курс обвалил», пишет MarketMedia.

Как поясняют в пресс-службе Ашана, речь об акционерном вознаграждении, причем добровольном. Сотрудники могут при желании вложить часть бонуса в акции компании, а затем продать их при увольнении. Это довольно распространенная схема долгосрочного акционерного вознаграждения, и в том или ином виде ее используют многие компании в очень разных отраслях.

С одной стороны, смысл в том, чтобы совместить интересы сотрудников и акционеров, обеспечив лояльность персонала. Если дела идут стабильно неплохо и акции растут, то, продав их при увольнении, можно получить неплохую прибавку к выходному пособию. Авторам канала известны компании, в которых сотрудники регулярно смотрят курс акций и болеют за него как тушинцы за Спартак – ведь при определенных условиях это сильно круче, чем банковский счет.

С другой стороны – это способ привлечь сотрудников, одновременно сэкономив на вознаграждении. Например, в Тесле зарплаты ниже рынка, но часть вознаграждения выплачивается акциями компании и многие верующие в гений Илона Маска идут в Теслу, чтобы заработать на росте. Впрочем, если посмотреть на график акций Теслы за пять лет, то можно понять, откуда взялось выражение «хочешь выиграть в казино – открой казино». Сотрудник, соглашающийся на обязательное приобретение акций компании, фактически спонсирует ее с непредсказуемым для себя результатом.

Но в Ашане есть еще нюанс. Дело в том, что Ашан – не публичная компания и ее акции не котируются на бирже (а даже если бы котировались, сотрудники российского юрлица вряд ли смогли бы их купить). Поэтому работники получают так называемые «фантомные» акции – то есть, по сути, расписки о том, что у них есть какие-то деньги на компанейских счетах, которые могут подрасти, если все будет ОК.

В отличие от Теслы, Google или SAP, где  сотрудники могут каждый день следить за курсом акций на бирже, сотрудники Ашана получают информацию о стоимости своих «акций» раз в год в виде заключения неких независимых экспертов. А, учитывая, что способ расчета стоимости "акций" трудовому коллективу вряд ли доводили, а оценка экспертов последние несколько лет стабильно снижается, то сотрудники не просто год за годом теряют деньги (что как раз логично), но и воспринимают это как происки мохнатой лапы.

Вот так неплохая в целом схема, явно предложенная ушлыми консультантами в золотые годы, когда казалось, что все будет стабильно хорошо, коварно обернулась против компании ровно тогда, когда лояльность персонала нужна ей больше всего. Будьте осторожны с долгосрочным вознаграждением, коллеги.

К вопросу о мотивации. Зазывая народ на HR-среду Яндекса, Алена Владимирская начала вспоминать самые неудачные попытки мотивировать разработчиков на их нелегкий труд. Мы не будем пересказывать все – почитайте сами, но большинство безумств можно включить в три группы:

Во-первых, это попытки поощрять сложную интеллектуальную деятельность по результатам простых количественных метрик: плата за количество строчек кода, количество устраненных багов и в целом «эффект кобры».
Во-вторых, это применение инструментов развития (оценка 360) для принятия решений о премировании и увольнении.
В-третьих, это применение наказательных мер к высококвалифицированным сотрудникам (депремирование и урезание фикса за незавершение спринта).

Отдельно стоит отметить архетипический мини-холивар за / против внедрения аджайла в Сбере, который можно сформулировать в лицах:
Хантер: многие люди, которые увольнялись из Сбера во время трансформации, говорили, что там бардак, потому что аджайл внедряют везде и как попало.
Сотрудник Сбера: я все видел своими глазами, бардак сильно преувеличен, все в целом работает.
Консультант: я своими глазами ничего не видел, но пару раз говорил с сеньор людьми из расформированных в ходе трансформации подразделений, они говорили, что ужас-ужас.

Кому из участников холивара верить, решать вам, мы же, несмотря на то, что видели аджайлизацию Сбера вот этими самыми глазами, скажем только, что в ходе крупных трансформационных процессов в больших корпорациях всегда резко растет текучка, и большинство увольняющихся, как правило, недовольны.

А что касается HR-среды 5 июня, то сходите, не пожалеете. Мы там тоже будем. Виртуально – но вполне заметно.

Сегодня история про то, почему цифровая трансформация не в технологиях, а в головах (совпадения случайны).

В некотором царстве, в одной аффилированной с государевым оком корпорации, как только девушка заявляла о том, что собирается уходить в декрет, ее сразу же переводили в особое подразделение. Подразделение называлось «Управление организационных инициатив» и находилось в структуре Департамента по Производству и Развитию. Поэтому Первый Вице-президент, Директор Департамента по Производству и Развитию носил в узких кругах прозвище «Повелитель Беременяшек».

Дело было в том, что по трудовому законодательству тридевятого царства при переводе декретницы с должности на должность нужно было обязательно спрашивать  ее письменное согласие. А учитывая, что организационная структура корпорации была жестко привязана к штатному расписанию и при том менялась по десять раз в год, спрашивать разрешения у каждой декретницы было весьма накладно. Вот и переводили их всех в Департамент Организационных Инициатив.

А поскольку, благодаря рандомному уходу в декрет девушек из различных подразделений, Управление Организационных Инициатив стало представлять из себя уменьшенную копию компании в целом, некоторые особо нервные и креативные персонажи начали выдвигать инициативы по формированию особой организационной структуры Управления.

К счастью этого кафкианского сценария удалось избежать благодаря волевому решению Повелителя Беременяшек. А затем случайно нанятый в эйчар специалист из некоей консалтинговой организации и вовсе предложил отвязать оргструктуру от штатного расписания и привязать ее к архитектуре должностей, чтобы избежать необходимости странных упражнений с декретницами и не только, а заодно оптимизировать пару ставок в оргразвитии, которые в основном этими странными упражнениями со штаткой и занимались.

Но если вы думаете, что история на этом закончилась, то люди, сведущие в консалтинге, знают, что на этом она только началась.
Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!

Вы, наверное, замечали, что многие основатели стартапов, скажем дипломатично, слегка странненькие. От Стива Джобса и Илона Маска до наших домотканых визионеров, эти персонажи вытворяют вещи, которые кажутся среднему человеку абсолютно неадекватными – курят траву в прямом эфире, выкладывают в открытых источниках подробности своей сексуальной жизни, натягивают на подчиненных футболки с половыми органами  - и думают, что хорошо. Так вот – тут подвезли неплохую статеечку, которая говорит, что они это не со зла.

Многие люди, занимающиеся практикой оргпсихологии, и сами эмпирически замечают, что успешность человека и крутизна того, что он делает, часто коррелирует с уровнем его тревожности и потенциалом к неадекватному поведению. Но автор статьи структурированно и четко эту зависимость описывает – и это интересно не только фаундерам и их эйчарам в единственном числе, но и корпоративным самураям и их верным HRBP.

Дело в том, что со всеми этими трансформациями в мире вообще эпидемия психических расстройств – а люди, находящиеся на переднем крае (фаундеры и топы) постоянно живут в условиях психологических нагрузок, сопоставимых с самыми драматическими моментами в жизни обычного человека.

Более того, некоторые состояния, которые классифицируются как психические расстройства (например, синдром дефицита внимания и гиперактивности или биполярное расстройство) являются, по словам и статистике автора, чуть ли не предрасположенностью к занятиям собственным бизнесом. А там, где высокие нагрузки и постоянные перепады состояния в стиле «я червь – я бог – я червь – я бог – я червь», случается благоприятная атмосфера для тяжелых депрессий, злоупотребления веществами и даже суицидальных наклонностей.

Поэтому как сам-себе-эйчарам в стартапах, так и HRBP, работающим с топами и ключевыми сотрудниками, стоит следить за серьезными изменениями в поведении, пищевых привычках, сне, постоянно проявляющимися состояниями опустошенности и пессимизма у своих подопечных – и немедленно принимать меры. А еще лучше заниматься профилактикой и пользоваться well-being  приложениями для отслеживания всех этих параметров. Приложений таких легион – от встроенных инструментов айфона, если нужно менеджить стресс индивидуального гика, до SAP Work-Life и им подобных, если нужно выстраивать well-being политику корпорации.

Оригинальный текст – тут. Для тех, у кого сложные отношения с английским – перевод VC.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Иногда бывает, что сидишь себе, никого не трогаешь, а мир тем временем раз – и меняется.. Приходит страшный-престрашный диджитал и давай все переделывать.

Еще вчера все кандидаты были одинаковыми и преспокойно находились через HH – а теперь нужно понимать про EVP, таргетинг, CTR, CPM, чат-боты и лендинги. Но даже этого мало – нужно иметь целостную картинку того, какие люди вам нужны, что вы как компания готовы им предложить, какие инструменты подходят для какой целевой аудитории и как измерять эффективность вашей работы по привлечению в диджитал-канале.

Если правильно пользоваться этими инструментами и избегать подводных камней, то можно не только научиться привлекать кандидатов, но создавать сообщества и экосистемы, формировать позитивный образ компании на рынке и делать так, чтобы ваши сотрудники (в том числе бывшие) были вашими, не побоимся этого слова, амбассадорами.

Во всем этом вам обещают помочь создатели онлайн-курса «Диджитализация HR», на который, если вам интересна тема, можно прямо сейчас пойти и посмотреть. А для тех, кто хочет узнать больше и оценить качество контента, создатели придумали открытый урок 9 июня. Если интересно – велкам!

В Шереметьево большой скандал – примерно две тысячи человек в день, в основном на рейсах Аэрофлота, улетают, а их багаж остается.

Причем узнают они об этом только в аэропорту прилета, оставшись на чужбине без вещей. Чтобы понять, каково это, представьте, что вы мама полугодовалого карапуза, у которой на курорт не долетела коляска и чемодан с подгузниками, сосками, бутылочками и вот этим всем.
А все дело в том, что в аэропорту не хватает грузчиков.

Раньше обработкой багажа Аэрофлот занимался сам, но недавно эта функция была передана компании «Шереметьево Хэндлинг». А эта организация явно не провела упражнение под названием «планирование персонала с учетом сезонности», и поэтому, когда начались летние каникулы, и все приличные люди постарались как можно скорее свалить из мегаполиса, вдруг оказалось, что в Шереметьево не хватает 250 (!) грузчиков. А учитывая, что аэропорт – это стратегический объект и иностранцев туда на работу не берут, проблема еще усугубилась. Пишут также, Шереметьево платит грузчикам меньше, чем другие аэропорты Москвы.

Проморгать необходимость нанять двести пятьдесят человек, учитывая, что в аэропорту есть многолетние данные по интенсивности перевозок, нормированию труда и технологические карты всех процессов – кажется некомпетентностью эпического масштаба по всем линиям HR от планирования и оргразвития до компенсаций и льгот.

Но, возможно, ситуация объясняется тем, что в эйчаре Шереметьево тоже происходят изменения. Наши источники говорят, что предыдущая HRD Лариса Бодягина держала своих людей в тонусе и при ней такого не случалось. Но после того, как ее несколько месяцев назад схантила Пятерочка, в Шереметьево никак не могут построить полноценную HR-команду, что и приводит к подобного рода историям в дочерних компаниях.

К тому же при передаче ответственности за ключевой процесс от старого оператора к новому часто бывает так, что старый, сдав ответственность, весело убегает в закат, не оставляя новому никаких документов, расчетов или технологических карт. Возможно, в этот раз получилось ровно так.

В любом случае, это тот самый случай, когда действия HR (или их отсутствие) напрямую привели к видимым на всю страну результатам и серьезным вопросам к менеджменту компании в целом. А вы еще спрашиваете, почему эйчар должен восприниматься как стратегическая функция.

Мы никогда никому в этом не признавались, но всегда хотели пообсуждать в канале собственный пост. Повод нужен был нешуточный, и вот он, кажется, случился. Наш предыдущий пост про Шереметьево перепостили в фб в общей сложности около ста раз, а на канале прибавилось больше сотни подписчиков – так что теперь нас одиннадцать с лишним тысяч. Плюс, даже Ведомости с Коммерсантом написали про это историю дважды за два дня, так чем мы хуже?
Тем более, что, как водится, основные баталии в комментах у людей, которые нас перепостили, развернулись вокруг утверждений, которых мы не делали.

Первое из них – «в WTF написали, что во всем виноват HR, а там же еще другие функции есть!». Понимаем обиду коллег за профессию, но пост был совершенно не о том, кто виноват, а как раз о том, какое значение функция имеет для компании, и о том, почему к ней нужно относиться как к стратегической. Аэропорт – это современный сервисный бизнес, который от людей зависит на 100%, да еще и в реальном времени. И любые сложности с HR-процессами на деятельности компании отражаются практически мгновенно. Этот кейс – прекрасная иллюстрация важности процесса планирования персонала и необходимости полного контроля HR-функции над ним.

Второе – «руки прочь от нового эйчар директора, она в топе по рейтингам». О профессионализме и особенностях новой команды (в отличие от старой) мы ничего не знаем. Зато знаем и неоднократно видели, что в организации такого размера и с такой культурой, как Шереметьево, новой команде, отвечающей за ключевую функцию, нужно время «притереться». И то, что передача важного для аэропорта процесса от Аэрофлота к дочке Шереметьево произошла именно в период «притирки», ничего не говорит о профессионализме нового HR-директора.

Зато кое-что говорит о том, что бывает, когда в компании происходят изменения, но при этом взаимодействие между производственными функциями и подбором налажено не совсем, а решения, в том числе по изменению процессов, принимаются внезапно и работа при этом ни на секунду не останавливается.
В общем, хорошо, что есть метро

И, наконец, минутка самолюбования. Восприятие событий в черно-белой гамме безусловно облегчает жизнь. Чтобы делать выводы в стиле «они все сволочи» или «все это неправда» не требуется ни знания предмета, ни больших усилий. Но мы надеемся, что нас читают уже одиннадцать тысяч человек ровно потому, что мы пытаемся показать: все практически всегда чуть сложнее, чем кажется. Казалось бы, при чем тут HR...

Хороших выходных!

Доброе понедельничное утро!
Тут издание «Дерёвня» на волне сообщений о том что Slack предоставил своим клиентам возможность читать все сообщения сотрудников, в том числе находящиеся в закрытых и зашифрованных чатах, запилило статью «Как начальство может читать вашу переписку?»

Заголовок без кликбейта – это в наших широтах грех, но, если вы прочитаете чуть дальше заголовка, то узнаете, что наше законодательство действительно позволяет при наличии письменного согласия сотрудника осуществлять автоматизированный контроль переписки по ключевым словам (или их сочетаниям), также иногда называемый «семантическим анализом».
А если вы мыслите чуть шире, то понимаете, что мониторить переписку можно не только в целях безопасности и предотвращения злоупотреблений, но и для работы с вовлеченностью.

Очевидный метод – фильтровать все письма на наличие в тексте слова «козёл», и, анализируя среднее количество подобных слов в подразделениях относительно среднего по компании, видеть отношение людей к начальнику и друг другу – и вообще количество конфликтов.
Это опосредованно позволяет предсказать вероятность увольнения сотрудников. Но метод спотыкается на людях, природа должности или повышенная эмоциональность которых заставляет их постоянно писать в письмах «конфликтные» фразы типа «категорически не согласен».

Есть более интересные методы: например, собирать все письма или сообщения в Slack, в которых содержится задача (фразы «прошу вас», «к такому-то сроку», «надо сделать» и т.д.) и смотреть на то, как меняется у людей динамика ответа на такие письма. Это тоже способ прогнозировать выгорание, уход или вообще изменение рабочего поведения. Впрочем, и тут бывают особенности: в англосаксонской культуре, например, принято на такие письма отвечать сразу же письмом типа «ОК, в работе», а у нас – только когда выполнил задачу (то есть через сутки, например). Что совершенно не означает, что англосаксы все такие вовлеченные, а мы – нет, хотя в первом случае у человека, поставившего задачу, умрет чуть меньше нервных клеток.

Но на самом деле не обязательно даже читать переписку. Можно анализировать, как часто вы пишете письма и сообщения, и реагировать на изменение паттернов. Например, если вы обычно отвечаете на письма быстро, а тут вдруг перестали отвечать совсем, это повод призадуматься. А если обычно отвечаете на письма в промежутке с 10 до 19, а тут вдруг начали вести непрерывную переписку с 4 утра до 23.00 – значит, возможно, вам скоро понадобятся антидепрессанты.

В различных странах применяются различные методы анализа еще и в связи с законодательством: на Западе получить разрешение на чтение переписки сотрудника сложнее, чем у нас. Поэтому западные продукты (тот же Qualtrics), обычно построены на ситуациях, когда сотрудник во-первых, недвусмысленно дает свое согласие на ответ, а во-вторых, ему обеспечена конфиденциальность (это, например, опрос вовлеченности или пульс-опрос).

В наших же широтах (и тем более в Китае), где законодательство в этом смысле порасслабленнее, появляются продукты (Yva от Давида Яна, например), которые используют некоторые из перечисленных алгоритмов и тем дают работодателю больше возможностей. Но и вопросов со стороны сотрудников, не желающих находиться под бдительным оком большого брата из HR, к таким системам может быть больше.

В общем, выбирайте на вкус и помните, что не так страшен чОрт. Но на всякий случай, не забудьте заклеить камеру на ноутбуке. Хорошей недели!

Сегодня опять занудная и почти правдивая история про разные категории сотрудников – тех, кого роботами не заменить в принципе, и тех, кого роботами заменять дорого.

Одна большая розничная компания внедрила экспресс-тестирование людей по психотипам и начала подбирать сотрудников магазинов таким образом, чтобы они сходились с директором и всем было комфортно. Некоторое время спустя текучка уменьшилась достаточно, чтобы объявить историю с психотипами успешной – тестирование стоило несколько меньше, чем деньги на подбор и переподбор. Всех причастных похвалили, а кое-кому даже дали бонус.

Одна большая IT-компания создала инструмент тестирования, который распознавал, кому с кем комфортно общаться, и попробовала переводить девелоперов к тем менеджерам, с которыми у них все получалось, в надежде, что они будут показывать ошеломительные результаты. Всем стало чуть комфортнее, но ошеломительных результатов не случилось. Собственно, вообще никаких отличий по производительности между командами, где все друг другу нравились, и командами, где все было не так радужно, компания не увидела.

Почему так? А потому что привет от старика Герцберга. Как известно всему прогрессивному человечеству, факторы, которые заставляют людей уходить из компаний, и факторы, которые заставляют их пахать как проклятых за все хорошее – это, как говорят в Одессе, две большие разницы, или четыре маленьких.

И поэтому, если вам нужно удержать сотрудников, качество работы которых для вас не принципиально (а в продуктовом ритейле сотрудник автоматически себя окупает через несколько месяцев, поэтому главная задача эйчара – чтобы он эти несколько месяцев проработал), то их «кормить надо лучше – вот и не улетять».

А ежели вам нужны трудовые подвиги на ниве сколько-нибудь креативного труда, то извольте учить менеджеров вдохновлять, правильно ставить задачи, развивать людей и давать им перспективу – в том числе и ценой ухода человека из его собственной команды, если это нужно на пользу организации. Хорошие отношения в коллективе сами по себе не вдохновляют.

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Тут такое дело. Скоро состоится летний HR-Форум газеты Ведомости. И это вам не просто конференция.

Ведомости в силу своего статуса главной деловой газеты страны в состоянии не просто устроить ярмарку тщеславия HR, как это обычно бывает на подобных конференциях, а собрать на своей площадке серьезный разговор лидеров крупнейших компаний с провайдерами, учеными и даже парой замминистров – а ведь, как известно, абы кого не берут в замминистры.

Всерьез поговорить про рынок труда придут очень разные люди: от самых безумных HR-стартапов до крупных корпораций, и от государственных органов до НИИ. И все это можно будет увидеть 26 июня своими глазами.

Регистрация по ссылке

#НаПравахСамиЗнаетеЧего

Многие эйчары жалуются, что их топы не слушают их советы. Мол, вы тут все с этой вашей психологией носитесь и зарплату считаете, а мы бизнесами управляем. Да еще какими! Куда вам нам советы давать.

Казалось бы, непробиваемый аргумент. Но дело-то в том, что пробивать его и не надо – нужно просто отправить вашего начальника на Дрим Тим Форум, где соберутся первые лица бизнеса, не последние люди из госорганов, а заодно бывшие и нынешние звезды мирового спорта, ставшие бизнесменами или менеджерами.

Там первые лица Альфа-Банка, Билайна, Единой баскетбольной лиги, Лиза Алерт, Disney, Союзмультфильма и других будут говорить о том, как нанимать, развивать, удерживать и мотивировать людей. И если ваш босс не захочет послушать этих людей, то, пожалуй его уже ничем не пронять.

Но в этом случае просто приходите сами. Тем более, что по промокоду WTF можно получить скидку аж в 30%.



Вот ссылка на регистрацию

Возможность предсказывать поведение человека по лицу прельщала правителей со времен древнего Китая. И уже там появились первые работы, критикующие подход за отсутствие предсказательной силы.
Звездным часом физиогномики (это не физиология гномов, а теория о связи поведения человека с его лицом) стали работы итальянца Чезаре Ломброзо, который в конце XIX века пытался определять преступников по расстоянию между глазами, высоте лба и т.д. К концу Второй Мировой стало понятно, что все это не только антинаучно, но попахивает расовым превосходством и вообще полный зашквар.

И тут вдруг на прошлой неделе стало известно о том, что венчурный фонд ВЭБа (да-да, того самого, который уже пару раз спасали от плохих долгов за наш с вами счет) вложил около сотни миллионов рублей в стартапчик, обещающий психологическое профилирование кандидатов по фотографии с помощью, конечно, Искусственного Интеллекта. Менеджерам обещают возможность работать только с людьми, которые им приятны и полностью подходят по роли в команде.

Мы решили посмотреть, а как к этому относится прогрессивное человечество  Ведь в целом разумно предположить, что если строение лица зависит от генов, и какая-то часть особенностей личности – тоже, то, имея большую выборку фотографий и данные об этих особенностях, можно научить машину эти особенности предсказывать. Тут мы все будем немножко упрощать, иначе будет долго.

Итак. Один ученый по фамилии Косински недавно вызвал скандал, заявив, что его модель распознает геев на фотографиях с сайта знакомств с точностью до 80%. Правда, дело не только в генетических особенностях геев, но также в прическе, очках и т.д. – и тут, учитывая все обстоятельства, ИИ не требуется.
Группа китайцев вроде как научила машину с вероятностью более 50%, определять, примут человека китайские полицейские за преступника или нет. А американский стартап Affectiva научился определять эмоции людей по лицу, и предлагает использовать это в продажах. Но про личностные черты они, по собственному заявлению, ничего определить не могут.

Но это все нам не слишком интересно – мы же ищем правильных людей на правильные места. Так вот. Единственный плюс-минус нормально описанный эксперимент по предсказанию личностных черт, который нам удалось найти, выглядит так: китайские ученые взяли тест личностных черт Каттелла (20 факторов, self-assessment) и 200 фотографий китайских студентов, и попытались найти зависимость между лицом и результатами тестов. И таки нашли. Но только для «некоторых» результатов. Конкретнее – для двух шкал из двадцати используемых в тесте, причем на уровне «кандидат думает, что скорее нетерпелив, но насколько - хз».

Прибавьте к этой великой предсказательной силе то, что такие инструменты основаны на тестах, которые сами вызывают вопросы на предмет валидности (типа MBTI или Big5), большая часть поведения человека зависит не от генетики, а от социального окружения и ситуации, а развитость интеллекта по фотографии (по результатам того же китайского эксперимента) предсказать нельзя совсем.

А если предположить восхитительный эффект для имиджа работодателя, а также потенциальные судебные иски от кандидатов, которые «лицом не вышли», и вообще огромное количество этических вопросов, то станет ясно, почему в развитых странах такие вещи в рекрутменте «не летят».

Ну а что до инвестиций ВЭБа, то что такое 100 миллионов рублей по сравнению с великой мудростью, которую можно в таком эксперименте получить? Пустяк.

Хороших выходных!