"Оценка" - хорошо/плохо с моей стороны так же не звучала.

10 лет делаю все, чтобы не быть для ребят C-level :-) Иногда обратная связь от них бывает жестковатой, но все это работает. Лучше пусть скажет неприятное, чем промолчат

"Смещение акцентов с конечной цели...", "продавить..." - вполне оценочные суждения. Причем сделанные на основе догадок при неполном контексте. Простите, в этом нет пользы.

Вы правы, так и есть.
Прежде всего, за счет того, что временный наставник может в нужный момент дать ссылку на неоднократно проверенные знания в нужном объеме, не вспоминая все с нуля. А при получении обратной связи от применения знаний - актуализировать контент своими силами или нового сотрудника.

Если к знанию требуется особое толкование, напишите его аннотацией на стартовой странице, сгруппируйте его содержание по частоте использования, начав с наиболее интересного для погружения в проект.
На этом КМ в онбординге, по идее, заканчивается и начинается производство и управление персоналом.

По моему опыту, совокупная стоимость онбординга больше зависит от качества планирования работ нового сотрудника и его социализации, чем даже от качества и глубины рабочих материаллов на входе в проект.

Сами рабочие процессы должны сглаживать все неровности документации и неосведомленность, т.к. информационные проблемы появляются постоянно у всех сотрудников, с различной частотой.
А КМ как раз про процессы жизни интеллектуального капитала не только внутри рабочих процессов, но иногда и за пределами организации.

Кто у вас в конечном счете принимает решения о найме и выделении средств на з/п?

Временный наставник, вовремя дающий нужные в контексте знания - это уже процесс, обязанности и соответствующий Governance, т.е. все то же "принуждение". А у нас в R&D почти нет иерархии и процессов. У нас ближе к бирюзе (или адхократии, если угодно). Надеяться на ментора не приходится.

О найме - команда. Если кто-то имеет реальные возражения, скорее не наймем. Каждого кандидата человек 10 наблюдает несколько месяцев в процессе курсов и стажировки.

А з/п зависит от стажа, никаких KPI. Это все знают, хотя явно и не выложены зарплаты. Тут надо всю схему рассказать, иначе непонятно. Я тут уже кидала ссылку на доклад с KC-2019

Ну если у вас каждый сам себе бизнес-юнит, то и сам себе злобный буратино, и финансовую ответственность за срывы сроков и качество поставок должен нести сам.
Тогда чего вас так тревожит, что какой то поставщик не так эффективен, как хотелось бы? Применяйте штрафные меры к недобросовестным поставщикам, меняйте поставщика))

"каждый сам себе бизнес-юнит"
Не так уж и далеко. :) Были формулировки вроде "универсальные солдаты".

"Применяйте штрафные меры к недобросовестным поставщикам, меняйте поставщика))"
Видите, в конечном счёте опять сводится к вертикальному воздействию и санкциям.

А кто принимает решения о
* создании и расформировании команд;
* распределении и использовании прибыли компании?
Если ответы на это есть в докладе, то отправьте меня к нему, буду смотреть.

"каждый сам себе бизнес-юнит"
Не так уж и далеко. :) Были формулировки вроде "универсальные солдаты".

"Применяйте штрафные меры к недобросовестным поставщикам, меняйте поставщика))"
Видите, в конечном счёте опять сводится к вертикальному воздействию и санкциям.

У нас еще не полная бирюза :-) Поэтому команды, проекты и разные активности - команда решает. И частично прибыль, но не полностью. Идем к этому

Сначала в компании должны остаться только люди, с которыми  все это можно делать. Постепенно новые поколения заменяют предыдущие (система обучения, набор раз в год и "выпуск" опытных), в этом году уже станет можно открыть все, включая зарплаты

Есть такая компания goodwood. У них открытые зарплаты и нет бирюзы, но есть процессы.

Можно делать очень по-разному. Меня конкретные цвета мало интересуют. С сотрудником договор - мы его учим с нуля, он не очень много зарабатывает, не претендует на прибыль, но выходит с хорошим опытом, а мы еще и помогаем пройти собеседование в компанию его мечты (года через 3-4). Вряд ли это бирюза. Но это и не важно :-) Осознанность и развитие людей важнее цветовой дифференциации штанов

Интересный бизнес.

Не совсем. Это уже договорные отношения, а не увольнение.

Интересен в этом смысле опыт Вкусвилл. У них все функции задвоены. И любой сотрудник может обратиться к разным исполнителям внутри компании. Невостребованные остаются без клиентов и вынуждены уйти

"Не совсем. Это уже договорные отношения, а не увольнение"

Отношения оформлены по-другому, да. А меры принципиально повторяют всё то же вертикальное управляющее воздействие: "Если ты не делаешь то, что требуется, мы от тебя избавляемся".