а вы хотите сказать, собрав аналитику на безумно малой выборке в сложной системе с кучей неучтенных факторов можно использовать такие данные для принятия решений?
Егор, по работе с аналитикой в сложных системах, с множеством скрытых факторов, с множеством ложных корреляций и прочего, советую курс посмотреть, который этим моменты раскрывает: https://www.coursera.org/learn/wharton-people-analytics/home/welcome Вам с вашей позицией и возможностями думаю будет полезно. Почитал бы в будущем с удовольствием как вы используете такие подходы в работе.
Евгений, вот как раз речь о том когда человек приходит и просит серьезное повышение. Как тогда принять решение, если ты заведомо знаешь что ты переплачиваешь, но надо убедиться что для тебя все таки и в том числе финансово выгоднее человека оставить, нежели искать замену?
Есть такая штука - TOC, по ней следует, что оптимизировать надо там, где тонко. Все остальные элементы процесса вполне могут быть недозагруженными и это ок
с каких пор знание стоимости тех или иных процессов это хрень? а как вы тогда, к примеру, можете посчитать - выгоднее для бизнесса поднять человеку зп и удержать либо нанять нового? и таких примеров гора
Выгоднее всего - перестать быть мудаками. Но эта мысль в голову тех, кто размышляет как в вашем примере, прийти конечно не сможет.
Упрощая, время = Объем работы / Производительность. Производительность чётко коррелирует с такими вещами, как энтузиазм, вовлечённость, концентрация и т.д. Все эти вещи объединяет то, что они находятся в обратной зависимости от уровня мудачества в компании. Отсюда почтой практический совет - не время считай (оно - производное), а мудацких практик поменьше внедряй.