Про построение команды. И системы мотивации.
Почитал статьи коллег. Критиковать не буду. Не потому что не верю, а потому что это не масштабируется. Просто расскажу нашу историю. Как из компании по интересам в 5 человек вырасти в 50 и не охуеть.
В 2008 году я закрыл оффлайн-направление и работал один. Основным бизнесом тогда стала турфирма, а я при ней выполнял роль ИТ-департамента. В какой-то момент объем заказчиков стал расти, и я стал брать удаленщиков на исполнение, а сам больше уходил в продажи и аккаунтинг. Но до 2012 года я вел до 10-15 проектов одновременно.
В 2010 году (наверно) появился первый аккаунт. Потому что я понял, что я или продаю, или распределяю задачи. Про мотивацию речи не шло. Все работали как умели и как хотели. Я просто получал некий результат, который доносил до клиента.
В 2012 мы стали резко расти. Прошла смена аккаунтов, появился человек в офисе, который рулил оптимизаторами на удаленке. Про мотивацию речь не шло, но мы росли как на дрожжах. От нуля же легче расти всегда.
В 2013 году осенью я уволил всех оптимизаторов одним днем и взял вместо пяти трех в штат в офисе в Харькове. Трое быстро выросли в пять, но тут же началось соперничество за лидерство, и мы расстались с руководителем группы. Но мы все равно росли. У штатной структуры есть одно но сильное преимущество. Когда в комнате более трех человек, то что один вышел - не меняет результата. Новый человек быстро принимал культуру, базис знаний и начинал делать свое дело не хуже ушедшего.
В 2014 году после кучи возни с пониманием, как управляться с людьми и чего они хотят, я получил согласие на слияние с партнером, на базе которого мы делали удаленный но штат. В плане мотивации ничего не поменялось, но за год мы научились считать даже расход туалетной бумаги. Честность между партнерами - это просто, когда ты видишь реальные цифры.
И вот тут началось про мотивацию. Про мотивацию всегда начинается, когда в команде больше 10 человек. Просто работать и делать свое дело скучно - думает руководитель. Людям же не только деньги нужны. И начинается.
На самом деле ничего не началось в нашем случае. По крайней мере, из ряда вон. Но понимание того, что деньги не главное - пришло. А того что главное - нет. Вот тут прям ловушка для молодых предпринимателей. И не очень молодых.
Деньги - безусловно не главное. Доход должен закрывать необходимые требования к регулярному потреблению сотрудника. Если вам удалось собрать в команду пару десятков вчерашних работников колхоза, то им не нужны будут бутерброды с икрой. У них есть выработанный стиль потребления. Закрывайте его и работайте. И все будет ок. Пока этот стиль не вырастет по требованиям.
Вторая проблема - ломка от энтузиазма к регулярному исполнению обязанностей. У предпринимателя нет выбора. Он каждый день ищет деньги чтобы делать деньги. Но его команда не предприниматели. Они пришли чтобы гореть но при этом закрывать свои потребности. А по Маслоу они не только материальные. Желание огня будет закрываться какое-то время, пока не вступит в конфликт с выживанием. А умение выживать на минималках может стать спокойной гаванью, если вокруг огонь. Умелый руководитель может эти вещи комбинировать. Но долго - только если он или полный уебок-манипулятор, или у него нет выхода, и он должен выживать за счет сотрудников. Я знавал и первых, и вторых. Я видел, как люди выходят от директора и говорят "я не понимаю как так, зарплату я не получу, но работать еще буду". Волшебное умение, никогда таким не обладал.
Когда команда скакнула от 10 к 20, пришло понимание, что мы или сдохнем, или команда сломается и разбежится. Или надо искать мотивационные решения. Да-да. Тупые прыжки в мешках лучше бухалова на турбазе. И возникло движение к регламентам. Наша двухлетняя боль.
Никто не читает регламентов. Никто им не следует. Регламенты - это скорее средство наказания, чем указание к росту в компании. Не выполнил как написано - не получил. Выполнил - получил как написано.
Мы год писали регламенты и год переписывали. И до сих пор меняем их согласно изменениям в компании. Но понимание пришло потом, что не так.
