Size: a a a

Обсуждения техдирские

2021 January 03

R

Ruslan in Обсуждения техдирские
Vitaly
и решая такие проблемы на 1-1 вместо того, чтобы научать команду помогать себе самой — значит, продолжать и закреплять эту печальнуж историю
А вот, кстати, интересно, как научить команду помогать себе самой?
источник

SS

Sunny Shelf in Обсуждения техдирские
Ruslan
А вот, кстати, интересно, как научить команду помогать себе самой?
Пусть лучше своё дело делают, ИМХО
источник

C

Combot in Обсуждения техдирские
🌟 Sunny Shelf has reached level 9!
источник

p

pragus in Обсуждения техдирские
Phil Delgyado
А это ты просто не в курсе, там сейчас полноценную поддержку всех стандартных библиотек сделали и свой аналог юпитера.
А поддержка через jni?
источник

MB

M B in Обсуждения техдирские
Регулярные 1-1 не для того чтобы срочные проблемы решать (для этого другие каналы есть), а для того чтоб понять и возможно скорректировать мотивацию сотрудника. Но для этого нужно обладать эмпатией и уметь строить доверительные отношения.
источник

AP

Andrey P in Обсуждения техдирские
M B
Регулярные 1-1 не для того чтобы срочные проблемы решать (для этого другие каналы есть), а для того чтоб понять и возможно скорректировать мотивацию сотрудника. Но для этого нужно обладать эмпатией и уметь строить доверительные отношения.
Нужно обладать эмпатией - она же эмоциональный интеллект. А просто так вряд ли кто что-то скажет.
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
Igor Shekalev
Представьте себе, что Вася не хочет ни с кем крое вас делиться тем, что у него проблемы. Но не перформит.
Вы предлагаете выйти на середину open sapce и сказать "что-то Вася тормоз, кто поможет?" 😊
у нас в командах это одна из бест практикс... что не так? вышел в центр комнаты, громко сообщил, что нихрена не знаешь ... , но очень хочешь и смотришь на реакцию (я так на тусах и конфах еще без проблем делаю среди незнакомых людей. и ничегошечки. минусов, вроде как, не наблюдал. а тут еще и все свои.

еще есть "типа, термин" для обозначения желаемого уровня доступности объяснения "представь, что я лабрадор". типа, исходи из того, что я нихрена не секу в том, что ты мне объясняешь, но как-то объяснить понятно, все же, нужно, так что, давай, как для тупеньких, но очень усердных... шикарный способ, если человеку притрекаться к твоему базовому набору знаний сложно и проще всё свести к полному отсутствию терминов или объявнению каждого из них перед использованием... ну, это не точно, но точно работает.
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
Andrey P
Нужно обладать эмпатией - она же эмоциональный интеллект. А просто так вряд ли кто что-то скажет.
не обязательно. (инфа -- сотка) аналитически, наблюдая, особенно наблюдая за "небольшими изменениями", аналогично можно можно мотивации и наблюдать и менеджерить, и, может быть, даже качественнее (ввиду дистанции эмоций наблюдателя от процесса by design).
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
M B
Регулярные 1-1 не для того чтобы срочные проблемы решать (для этого другие каналы есть), а для того чтоб понять и возможно скорректировать мотивацию сотрудника. Но для этого нужно обладать эмпатией и уметь строить доверительные отношения.
доверие еще можно теорией принятия решений анализировать и не всегда необходимо иметь доверительные отношения с тем, кому доверяешь критичную для тебя информацию или что-то такое. (тоже из жизни, т.к. знаю очень много закрытой инфы и просто как тайн окружающих, так и nda практически не подписывал никогда, хотя допуски самые разные часто может быть выгоднее дать, чем не давать (по тпр))
источник

YM

Yuri M in Обсуждения техдирские
>выйти на середину комнаты и сказать ‘я ничего не понимаю’
>говорите со мной, будто я лабрадор

Звучит, как карьерный суицид
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
Yuri M
>выйти на середину комнаты и сказать ‘я ничего не понимаю’
>говорите со мной, будто я лабрадор

Звучит, как карьерный суицид
карьерный? почему?
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
какие это действие должно включить сценарии, которые необратимо повлияют, ну, да даже на карьеру в негативном ключе? (я далек от корпоративного термина "карьера", у меня аллергия на субординацию всегда была, так что, допустим, правда, влияет, ок... как?)
источник

YM

Yuri M in Обсуждения техдирские
Если начал проходить игру за Корпората — все работают на очки репутации.
Плохой пример из популярной культуры: Fake it until you make it!’

А тут персонаж сразу раскрывает карты — я ничего не понимаю, и объяснять мне вещи нужно по методичке ‘for dummies’. Иначе — не сработает со мной.

Ещё пару лет все будут вспоминать с улыбкой ‘А помнишь какой номер $username выдал? Ох лал!’
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
Yuri M
Если начал проходить игру за Корпората — все работают на очки репутации.
Плохой пример из популярной культуры: Fake it until you make it!’

А тут персонаж сразу раскрывает карты — я ничего не понимаю, и объяснять мне вещи нужно по методичке ‘for dummies’. Иначе — не сработает со мной.

Ещё пару лет все будут вспоминать с улыбкой ‘А помнишь какой номер $username выдал? Ох лал!’
ну я в 18 в корпорации и начал работать. в 18 лет и 5, кажется, дней. и одной из самых быстрых стратегий по получению информации и обучению было, как раз, задолбать вопросами (зная от и до всю внутренюю документацию по предмету) того, кто в это врубается, проектировал эту штуку или эту самую документацию писал...
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
Yuri M
Если начал проходить игру за Корпората — все работают на очки репутации.
Плохой пример из популярной культуры: Fake it until you make it!’

А тут персонаж сразу раскрывает карты — я ничего не понимаю, и объяснять мне вещи нужно по методичке ‘for dummies’. Иначе — не сработает со мной.

Ещё пару лет все будут вспоминать с улыбкой ‘А помнишь какой номер $username выдал? Ох лал!’
не по методичке объяснят. а представлять, при объяснении, что ты вообще не в теме. ты можешь быть в теме или нет, не важно, факт в том, что ты чего-то не знаешь важного, пробел имеешь и проще объяснять так, чтобы объяснение было понятно любому человеку, а не тому, кто заведомо в теме. ну, в моем случае, вот тебе юмор. я дофига штук в финтех в разное время принес (в том числе, лично), но, часто, совершенно без понятия, как их стали называеть, если стали. и мне говорят какой-нибудь термин... а я понятия не имею, что он значит, пока не объяснят.

в подковерных играх, может и нужна мина правильная при плохой игре и вот это всё, только обмен информацией самый эффективный и для процесса полезный -- это очень быстро подтвердив, что сам быстро эти знания себе не накатишь (или понимание, или что-то, что только опытом можно постичь) обозначать флажок "я, б(мяу)ть, чего-то не знаю, кто знает, где у вас окна в календаре, а? а?", чем ныкаться и прятать процесс... образно, блокируя некий прогресс в том, что вместе все делают, своей некомпетентностью или недопониманием предмета... быстро понять лучше чем не быстро. а это не может быть не полезно для процесса => выгоднее для бизнеса. имхо, конечно же.
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
как-то так. в чем я не прав, что не сработает в корпоративной среде? (не стебусь, правда, интересно... потому что волчий билет в профессии, так-то, довольно сложно, вроде бы, было себе выписать, там системно мудачить нужно, эдакий тильт в долгую), а с центром комнаты и лабрадором -- по сути, происходит изоляция и наипрямейший (критический путь) к удалению, вполне себе, прямых бизнесовых рисков.
источник

YM

Yuri M in Обсуждения техдирские
Наша беседа началась с фразы М В ‘one-to-one встречи это не чтобы срочные проблемы решать’, а чтобы понять мотивацию сотрудника...’

И Игоря: ‘представьте, что Вася не готов делиться своими проблемами...’

В моем видении one-to-one встречи нужны, чтобы ответить на два вопроса:
1. Что в процессах на уровне отдела ты хочешь улучшить?
2. Согласен-ли ты работать со мной ещё полгода? В какой роли, на каких условиях?

Выйти в позе лабрадора приемлемо в первые 3 месяца работы — у вас действует индульгенция, так как все понимают, что newcomer не знает всех правил игры.

Но топик-стартеры изначально обсуждали встречи для удержания действующих сотрудников, а не адаптации newcomer-ов.
Вовлечение новичков и knowledge sharing — отдельная тема со своими инструментами
источник

RS

Roman Sivakov in Обсуждения техдирские
Yuri M
Наша беседа началась с фразы М В ‘one-to-one встречи это не чтобы срочные проблемы решать’, а чтобы понять мотивацию сотрудника...’

И Игоря: ‘представьте, что Вася не готов делиться своими проблемами...’

В моем видении one-to-one встречи нужны, чтобы ответить на два вопроса:
1. Что в процессах на уровне отдела ты хочешь улучшить?
2. Согласен-ли ты работать со мной ещё полгода? В какой роли, на каких условиях?

Выйти в позе лабрадора приемлемо в первые 3 месяца работы — у вас действует индульгенция, так как все понимают, что newcomer не знает всех правил игры.

Но топик-стартеры изначально обсуждали встречи для удержания действующих сотрудников, а не адаптации newcomer-ов.
Вовлечение новичков и knowledge sharing — отдельная тема со своими инструментами
не, выйти в центр комнаты -- это для ты - многие, в позе лабрадора -- это для тет-а-тет... пардон, если ввел в заблуждение. короче, это два разных кейса. оба про то, что совершенно в разных случаях не страшно сообщать о незнании чего-то, ну, или страшно, но тпр почти всегда (наверное, в политических моментах это не совсем так, хотя, тоже, возможно, практика другая, но могла быть и такой и это бы работало, надо смотреть, Исландия та же с Украиной, например, где "я не умею, но блин, наверное бы разобрался" подход) говорит, что открыто. активно получать информацию и закрывать пробелы выгоднее "в долгую", нежели стратегия сокрытия "незнания".
источник
2021 January 04

PD

Phil Delgyado in Обсуждения техдирские
pragus
А поддержка через jni?
Скорее через kotlin native, но не смотрел, мне не очень актуально...
источник

M

Maksim in Обсуждения техдирские
ID:0
Управленческая задачка

- вы - новый тимлид команды из 10 человек. Вас назначили на смену предыдущему завоевавшему доверие у команды, но выгоревшему тимлиду, смещённому  в бизнес-аналитики

- команда любит своего бывшего тимлида, а вас ещё не знает вообще. В команде сильные специалисты и вам чтобы проявить себя перед руководством требуется, чтобы они играли на вашей стороне

- бизнес-аналитик (бывший тимлид) несогласен со своим смещением, но сделать ничего не может. Вы в нем заинтересованы, так как он полностью в курсе всего происходящего, а вы только погружаетесь

Проблема: после дейлика бизнес-аналитик заявил, что не хочет в них участвовать, так как они отнимают его время)

Каковы ваши действия?
1) Принять что работоспособной команды нет
2) Сделать паузу
3) "Подратировать" команду (вот тут открывается простор для управленческих решений)
А в целом см. п.1 хороших методов тут уже не будет
источник