А вот, кстати, интересно, как научить команду помогать себе самой?

Пусть лучше своё дело делают, ИМХО

🌟 Sunny Shelf has reached level 9!

А поддержка через jni?

Регулярные 1-1 не для того чтобы срочные проблемы решать (для этого другие каналы есть), а для того чтоб понять и возможно скорректировать мотивацию сотрудника. Но для этого нужно обладать эмпатией и уметь строить доверительные отношения.

Нужно обладать эмпатией - она же эмоциональный интеллект. А просто так вряд ли кто что-то скажет.

у нас в командах это одна из бест практикс... что не так? вышел в центр комнаты, громко сообщил, что нихрена не знаешь ... , но очень хочешь и смотришь на реакцию (я так на тусах и конфах еще без проблем делаю среди незнакомых людей. и ничегошечки. минусов, вроде как, не наблюдал. а тут еще и все свои.

еще есть "типа, термин" для обозначения желаемого уровня доступности объяснения "представь, что я лабрадор". типа, исходи из того, что я нихрена не секу в том, что ты мне объясняешь, но как-то объяснить понятно, все же, нужно, так что, давай, как для тупеньких, но очень усердных... шикарный способ, если человеку притрекаться к твоему базовому набору знаний сложно и проще всё свести к полному отсутствию терминов или объявнению каждого из них перед использованием... ну, это не точно, но точно работает.

не обязательно. (инфа -- сотка) аналитически, наблюдая, особенно наблюдая за "небольшими изменениями", аналогично можно можно мотивации и наблюдать и менеджерить, и, может быть, даже качественнее (ввиду дистанции эмоций наблюдателя от процесса by design).

доверие еще можно теорией принятия решений анализировать и не всегда необходимо иметь доверительные отношения с тем, кому доверяешь критичную для тебя информацию или что-то такое. (тоже из жизни, т.к. знаю очень много закрытой инфы и просто как тайн окружающих, так и nda практически не подписывал никогда, хотя допуски самые разные часто может быть выгоднее дать, чем не давать (по тпр))

>выйти на середину комнаты и сказать ‘я ничего не понимаю’
>говорите со мной, будто я лабрадор

Звучит, как карьерный суицид

карьерный? почему?

какие это действие должно включить сценарии, которые необратимо повлияют, ну, да даже на карьеру в негативном ключе? (я далек от корпоративного термина "карьера", у меня аллергия на субординацию всегда была, так что, допустим, правда, влияет, ок... как?)

Если начал проходить игру за Корпората — все работают на очки репутации.
Плохой пример из популярной культуры: Fake it until you make it!’

А тут персонаж сразу раскрывает карты — я ничего не понимаю, и объяснять мне вещи нужно по методичке ‘for dummies’. Иначе — не сработает со мной.

Ещё пару лет все будут вспоминать с улыбкой ‘А помнишь какой номер $username выдал? Ох лал!’

ну я в 18 в корпорации и начал работать. в 18 лет и 5, кажется, дней. и одной из самых быстрых стратегий по получению информации и обучению было, как раз, задолбать вопросами (зная от и до всю внутренюю документацию по предмету) того, кто в это врубается, проектировал эту штуку или эту самую документацию писал...

не по методичке объяснят. а представлять, при объяснении, что ты вообще не в теме. ты можешь быть в теме или нет, не важно, факт в том, что ты чего-то не знаешь важного, пробел имеешь и проще объяснять так, чтобы объяснение было понятно любому человеку, а не тому, кто заведомо в теме. ну, в моем случае, вот тебе юмор. я дофига штук в финтех в разное время принес (в том числе, лично), но, часто, совершенно без понятия, как их стали называеть, если стали. и мне говорят какой-нибудь термин... а я понятия не имею, что он значит, пока не объяснят.

в подковерных играх, может и нужна мина правильная при плохой игре и вот это всё, только обмен информацией самый эффективный и для процесса полезный -- это очень быстро подтвердив, что сам быстро эти знания себе не накатишь (или понимание, или что-то, что только опытом можно постичь) обозначать флажок "я, б(мяу)ть, чего-то не знаю, кто знает, где у вас окна в календаре, а? а?", чем ныкаться и прятать процесс... образно, блокируя некий прогресс в том, что вместе все делают, своей некомпетентностью или недопониманием предмета... быстро понять лучше чем не быстро. а это не может быть не полезно для процесса => выгоднее для бизнеса. имхо, конечно же.

как-то так. в чем я не прав, что не сработает в корпоративной среде? (не стебусь, правда, интересно... потому что волчий билет в профессии, так-то, довольно сложно, вроде бы, было себе выписать, там системно мудачить нужно, эдакий тильт в долгую), а с центром комнаты и лабрадором -- по сути, происходит изоляция и наипрямейший (критический путь) к удалению, вполне себе, прямых бизнесовых рисков.

Наша беседа началась с фразы М В ‘one-to-one встречи это не чтобы срочные проблемы решать’, а чтобы понять мотивацию сотрудника...’

И Игоря: ‘представьте, что Вася не готов делиться своими проблемами...’

В моем видении one-to-one встречи нужны, чтобы ответить на два вопроса:
1. Что в процессах на уровне отдела ты хочешь улучшить?
2. Согласен-ли ты работать со мной ещё полгода? В какой роли, на каких условиях?

Выйти в позе лабрадора приемлемо в первые 3 месяца работы — у вас действует индульгенция, так как все понимают, что newcomer не знает всех правил игры.

Но топик-стартеры изначально обсуждали встречи для удержания действующих сотрудников, а не адаптации newcomer-ов.
Вовлечение новичков и knowledge sharing — отдельная тема со своими инструментами

не, выйти в центр комнаты -- это для ты - многие, в позе лабрадора -- это для тет-а-тет... пардон, если ввел в заблуждение. короче, это два разных кейса. оба про то, что совершенно в разных случаях не страшно сообщать о незнании чего-то, ну, или страшно, но тпр почти всегда (наверное, в политических моментах это не совсем так, хотя, тоже, возможно, практика другая, но могла быть и такой и это бы работало, надо смотреть, Исландия та же с Украиной, например, где "я не умею, но блин, наверное бы разобрался" подход) говорит, что открыто. активно получать информацию и закрывать пробелы выгоднее "в долгую", нежели стратегия сокрытия "незнания".

Скорее через kotlin native, но не смотрел, мне не очень актуально...

1) Принять что работоспособной команды нет
2) Сделать паузу
3) "Подратировать" команду (вот тут открывается простор для управленческих решений)
А в целом см. п.1 хороших методов тут уже не будет