Твитшторм Райана Питерсона [CEO Flexport—аналитики управления цепочками поставок] про то, что краткосрочная оптимизация «Return on Equity» привела мировую экономику к кризису цепочек поставок всего и вся.
Flexport—аналитики управления цепочками поставок] про то, что краткосрочная оптимизация «Return on Equity» привела мировую экономику к кризису цепочек поставок всего и вся.
Что именно вызвало все узкие места [bottlenecks] в мировой цепочке поставок? Я считаю что—современные финансы с её одержимостью «рентабельностью капитала» [Return on Equity, ROE].
Чтобы обеспечивать высокую рентабельность собственного капитала, почти все генеральные директора уменьшили активы своих компаний до минимально возможных. Все живут в парадигме «
Все как раз вовремя» [Just in time everything]. Никаких лишних мощностей. Никаких стратегических резервов. Денежных средств на балансе нет. Минимальные НИОКР [R&D]. Мы убрали амортизирующие механики [shock absorbers] из экономики в погоне за улучшением краткосрочных показателей.
Предполагается, что крупный бизнес должен быть стабильнее и устойчивее, чем малый. А экономика, построенная вокруг гигантских корпораций, подобных американской, должна быть более устойчивой к потрясениям. Однако одержимость ROE означает, что ни одна компания не была готова к неизбежным столетним штормам.
Сейчас, когда мы сталкиваемся со столетним штормом спроса, наша инфраструктура просто не поспевает за спросом.
У глобальных логистических компаний нет лишних мощностей, нет резервов прицепов для перевозки контейнеров, нет дополнительных транспортных контейнеров, нет дополнительных складских площадей. У брендов нет лишнего инвентаря. У производителей нет под рукой дополнительных компонентов или сырья.
Практически ни у кого нет лояльности сотрудников, потому что они не были готовы заботиться о сотрудниках на протяжении всей работы, и поэтому они не могут быстро укомплектовать персонал для удовлетворения растущего спроса. Все предприятия теперь жалуются на лояльность сотрудников, но заслужили ли мы ожидаемую лояльность?
Чтобы показать бóльшую прибыль и рентабельность капитала для увеличения стоимости акций, компании теперь используют учет
FIFO [first in first out, метод управления структурой данных] или LIFO [last in first out], которые не учитывают полные затраты на восполнение заканчивающихся единиц товара в условиях роста цен. Правильный способ ведения бухгалтерского учета—это учёт
следующего в порядке очереди (NIFO). Это означает, установку стоимости товара с учетом стоимости пополнения запасов.
Если вы покупаете 100 единиц товара за 100 долларов, а затем цена их пополнения достигает 150 долларов, то по LIFO или FIFO вы можете продать по 120 долларов и признать 20 долларов бухгалтерской прибылью. Но по NIFO вы никогда не продадите их ниже 150 долларов.
Какая часть удивительной квартальной прибыли, которую мы видим в публичных компаниях прямо сейчас, на самом деле является всего лишь махинациями бухгалтерского учета?
Хорошо управляемый бизнес стремится минимизировать бухгалтерскую прибыль, чтобы уменьшить свои налоговые счета, высвобождая денежные средства для реинвестирования в создание стоимости. Большинство публичных компаний сейчас поступают наоборот, завышая прибыль, чтобы получить бонусы и овации от Уолл-стрит.
Современные финансы убрали амортизирующие механики из экономики. В долгосрочной перспективе в нашем сложном, динамичном мире, управляемого законом «
power law»—эталонными активами будут компании-победители, готовые бросить вызов догме современных финансов.
Когда неизбежно разразятся столетние наводнения, выживут те, кто инвестирует в избыточные мощности, в стратегические резервы ключевых капитальных активов, в доверие сотрудников, в то, что позволяет им привлекать и удерживать таланты.
Мало кому на это хватит смелости. CEO, нанятые советами директоров, никогда не будут чувствовать себя достаточно защищённо, чтобы бросить вызов догме целого поколения финансовых профессионалов, включая людей, которые их наняли.
