Третья часть обзора Руководства управления выгодами:  https://ddintsis.com/2019/01/23/brm-review-part3/

Это многое объясняет) В смысле итоговое качество в таком случае обеспечить сложнее, на редакторе экономить уже совсем нельзя. Но если таких мест, как Вы процитировали, всего несколько, то это само по себе неплохое достижение.

Пока это единственная существенная ошибка. Остальное - просто перепутки или ошибки копи-паста.
И ещё мне не нравится прямое переложение на русский язык термина "инициация".

Коллеги, подскажите, пожалуйста, как решить кейс и не наломать дров, а кто уже набил шишек подскажите советом! следующий кейс: пришла вводная, что нужно решить своей стратегической соображалкой и обучить 12 групп сотрудников (из 350 чел) все из разных продуктовых команд со своими PM’ами внутри , у каждого свои цели / задачи / программы обучения / проф компетенции / сертификация. На первом этапе уже сталкиваюсь с рядом проблем и уже начинает подгорать на общекомандных встречах с проджектами и руководством - в виде “политики компании” и использования сторонних организаций (нужны конкретные “проверенные” сертифицированные центры). Есть мысли взять новую платформу и обучить не отрывая от рабочего процесса, т.к. есть древний портал которым никто не пользуется. Да и согласование графика времени на обучение как группы в детском садике ведет к срыву сроков выполнения задач команд и потери в деньгах. Что думаете по этому поводу? Как быстро закрыть этот вопрос и будут ли какие-либо проблемы в будущем?

Как я с вами согласен! "Инициация" — это совсем про другое, но очень мало кому есть дело до этого. Предлагаю популяризировать "инициирование".

Руслан, а чему обучить? Чему-то общему а-ля "коммуникации"? Просто вы пишите что все команды разные... Почему же они вместе?)

Да, без контекста не понятна задача и не понятен характер возражений

Спасибо за конспект! Пара мыслей-вопросов.
1. Много завязок на стратегический уровень. Требуется организационная зрелость выше 0 :)
2. Интересно, как быть с внешними проектами - через год связываться с заказчиками и проверять влияние завершенного проекта на первоначально декларировавшиеся выгоды? Использовать как повод для допродажи в случае, если выгоды не достигнуты?

И в случае внешнего проекта большая часть brm всё же на проектной команде Заказчика. Только знают ли они об этом? )

1. Стратегия в том или ином виде етсь всегда, даже, когда зрелось около нулевая. У меня как раз сейчас такая ситуация. Напротив, как раз в этом моменте, когда никто не понимает, что происходит, управление выгодами - приоритет номер один.
2. А где запущенна программа внутри компании или во внешнем заказчике?

Данил, спасибо за обзор. Правильно ли я понимаю, что в гайде предлагается использовать BRM на проектном и портфолио уровнях?

Так программа не обязательна. Возможен и просто проектный уровень.

1. Стратегия конечно есть в любом случае. Если ничего другого нет, то она выражена хотя бы фразой "план продаж на этот год - 6 млрд. руб.". Насколько достаточная такая стратегия - не знаю, не силен в стратегическом менеджменте.

Чисто проектный уровень не получится. Именно из-за описанной вами причины. Выгоды в большинстве случаев генерируются в операционной деятельности, когда проект уже давно закончен.  Идентификация и приоритизация выгод идут на этапе формулирования программы/бизнес кейса/аналитике, когда проекта еще нет.

Это краткосрочная/долгосрочная цель, которая является частью стратегии. От этой цели можно отталкиваться, чтобы начать формулировать выгоды. Например,  "уменьшить время первой продажи для новых сотрудников с 3х месяцев до 2х", "снизить отток кадров на 5%", "запустить управление талантами" и т.д.

Начинается семинар pmi

Ураааа

Которыми заменить на которые. И все станет ок.

Скорее всего это была волонтерская работа

Или инициализация?