Билетов оказалось не 3, а целых 10!

Их получают:
Sergei Zotov
Yulia Smirnova
Alex Protsay
Roman Romanenkov
Alisa Morozova
Julia Zelenova
Alexey Vyazmitinov
Anton Bondarenko
Valery SUSPITSYN
Z. Z.

Что дальше - напишу вам дальше в личные сообщения. Остальным - не расстраиваться, розыгрыш в канале точно не последний)

Спорить нельзя работать

Есть менеджеры, которые умеют рассказать, зачем нужна та или иная фича, а есть те, кто даже не хочет начинать объяснять.

Одни менеджеры выстраивают работу так, что любой член команды, вне зависимости от роли, не боится спросить "зачем мы это делаем?" или "а почему мы делаем не так, разве так не лучше?", "а если вот такой кейс, сработает твое решение?". Вполне возможно, что так действительно лучше, или про этот кейс менеджер и не подумал, и вы общими усилиями сделали продукт круче.

Другие воспринимают вопросы команды как сомнения в их компетентности. Или считают всех рабочими руками, которым необязательно знать, почему, главное - сделать. Стоит ли говорить, насколько демотивирована будет такая команда, плавающая в непонятных им требованиях?

Менеджер здорового человека говорит, что это нужно сделать, потому что:
- это принесет N денег
- 10% жалоб наших пользователей связаны с...
- это повысит конверсию в...

Менеджер здорового человека приводит факты, числа, свой опыт и стратегическое видение продукта. На спорные ситуации он отвечает "давай попробуем мой вариант, если не взлетит, попробуем твой", "это отличная идея, я запишу это в план" (и действительно записывает), "так не сработает и вот почему..."

Менеджер курильщика говорит
- мой продукт, что хочу, то и творю
- просто сделай
- так сказали свыше (чаще этой фразой прикрываются, чем это реально так)
- я лучше тебя знаю, я менеджер

Менеджер курильщика исходит из предположения в своей голове, что все люди против него.

Будьте менеджерами здорового человека, очищайте голову от поспешных суждений о мотивах спорящих с вами коллег, и прислушивайтесь к мнению команды - они могут предлагать неожиданно классные вещи.

Ваш Капитан-SoftSkills-Очевидность.

Про EpicGrowth, нетворкинг и доклады

Вчера второй раз была на EpicGrowth. В целом все конференции созданы для нетворкинга, доклады - это просто повод для встреч и обсуждений, часть из них интересные (привет ребятам из вк), часть не очень. Некоторые организаторские решения странные, хоть и не мешают основной цели - нетворкингу: достаточно клубная музыка, невкусный обед, приглашенный битбоксер в перерыве... но в прошлый раз были барабаны, их нет и на том спасибо. Что вынесла для себя:

-- Для большинства просто так знакомиться с людьми сложно. Нужно заранее смотреть список участников и думать, кто будет вам полезен.

-- Найти в списке и отметить тех, кто вам интересен, недостаточно. Готовьте заранее вопросы, чтобы ваша встреча не закончилась на "привет-привет". Но в целом есть универсальные вопросы "как тебе доклад?", "чем занимаешься?", "что посоветуешь почитать?" и т.д.

-- Если вы собираетесь рекламировать свой продукт, то обязательно потратьте время на сбор информации о потенциальных покупателях и сделайте им уникальное предложение (это вообще не к нетворкингу, это к здравому смыслу относится). Ко мне подошел парень, который занимается системами аналитики для приложений, и как основное преимущество расписывал то, что вроде как можно считать, сколько подписок клиент оформил в приложении, потратил денег и т.п... но проблема в том, что у нас в приложении нет таких подписок, мы банк :)

В общем, если вы приходите только послушать доклады, то это точно не стоит потраченных денег. Но вот знакомства стоить могут.

Метод тыквы, Майкл Микаловиц
#ap_книги

За последнее время я прочитала две книги - Джима Кэмпа "Сначала скажите нет", и "Метод тыквы" от Майкла Микаловица. И если в первой книге на каждую главу много интересных мыслей, ее нужно еще осознать и переварить, то с "методом тыквы" все намного проще, первую половину книги автор развивает только одну мысль :) Но в его защиту - основную.

Майклу нравится сравнивать процесс выстраивания бизнеса с выращиванием гигантских тыкв: посадить перспективные семена, поливать, убирать больные побеги и сорняки, когда тыквы подрастут - убрать все, кроме самых больших, и ухаживать за ними.

В бизнесе это: определите свои сильные стороны, работайте, убирайте мелких клиентов, сфокусируйтесь на главном, оставьте только лучших клиентов и сконцентрируйте внимание на них.

Основная мысль книги - определить своих лучших клиентов и избавиться от плохих. Возможно, у вас есть сейчас плохие (недовольные, забывающие платить и т.д.) клиенты, которые приносят мало дохода, но отнимают у вас времени и сил больше, чем те, кто вам нравится и исправно покупает ваш продукт. От них нужно отказаться, и тогда освободится время для новых лучших клиентов.

Как понять, от кого отказаться, и надо ли вообще отказываться? В книге есть его оценочная таблица, там все пункты простые, например: платят ли вовремя? Доверяют ли вам? Возвращаются ли к вам снова? Также большую часть времени он убеждает читателя, почему же все-таки надо этих клиентов оставить (для меня все выглядело очень логично, поэтому пятьдесят вариаций "вы можете противиться этому…" мне быстро наскучили, но, тем не менее, не исключаю, что, если бы у меня был свой бизнес, то я бы противилась).

Убрали плохих клиентов, что дальше?

— C этого дня вы обслуживаете лучших клиентов как королей, в разумных рамках, не рассказывая им о том, что они попали в список лучших клиентов (пусть думают, что вы обслуживаете так всех).
— Обещаете меньше, но выполняете больше: говорите "будет сделано ко вторнику", но готовите к понедельнику (напротив обычной практике, что готово обычно к воскресенью). Но не каждый раз, а где-то в 80% случаев, чтобы клиенты не начинали ожидать обычного перевыполнения работы
— Не скрываете свои методы работы. Например, как он написал книгу про метод тыквы, которым консультирует клиентов, и не боится, что к нему перестанут приходить - наоборот, он делится знаниями и ему доверяют еще больше.
— Спрашиваете клиентов, что они хотели бы
— Называете свой бизнес так, чтобы показывать вашу особенность и отличаться. "консультантов по маркетингу" много, "консультантов по региональному маркетингу" - мало. "Адвокатов" много, "правовой стратег для инвалидов" - вообще один.
— Начинаете дружить с другими компаниями, которые обслуживают ваших лучших клиентов, помогаете им обслуживать их еще лучше , и они рекомендуют вас другим своим клиентам (вот эта часть была неожиданным решением для меня лично)

В общем, мне понравилась. Точно полезно тем, у кого свой бизнес, причем неважно, какой, хоть гугл, хоть магазин вязаных игрушек в инстаграме. У кого бизнеса нет - просто может быть интересно) Можно начать читать с середины, если уловили основную мысль, во второй части больше идей.

Уметь говорить "я не знаю"

Многие люди боятся признать, что они чего-то не знают или не понимают. Особенно боятся этого менеджеры проектов или руководители, потому что считают, что от этого зависит их репутация. Пытаясь ответить на чьи-то вопросы, не относящиеся к их прямым обязанностям, кто-то тратит кучу времени, чтобы разобраться в том, что ему больше никогда не понадобится, а кто-то начинает выкручиваться и говорить, скажем так, странные вещи.

В стремлении знать все за всех нужно вовремя остановиться: хороший менеджер/руководитель понимает, что он один не заменяет всю команду, и говорит честно: "я не знаю, но я знаю того, кто знает" или "давай разберемся вместе, мне тоже интересно". На встречах он не отвечает на все сам, а дает высказаться команде, и адекватно реагирует, когда его поправляют.

Обладать экспертизой во всем, конечно, хорошо. Но в большинстве случаев для лучшего результата нужно уметь признавать, что кто-то знает что-то лучше, чем ты, и не стесняться этого. И параллельно наращивать свою экспертизу.

Марафон с задачами от GoPractice и Analysis Paradisis

Праздники - отличное время, чтобы выучить что-то новое, и мы с GoPractice решили запартнериться и провести мини-марафон с решением задач на тему продуктовой аналитики, а также дать подписчикам скидку на курс.

Я курс проходила, и он отличный - очень рекомендую. Писала о нем в канале тут. За майские вполне можно пройти и хорошо прокачаться, если тратить пару-тройку часов в день.

Формат такой: 3 недели подряд, помимо своих постов, я выставляю во вторник задачу и варианты ответа, а в понедельник публикую ответ.  В это же время для подписчиков действуют скидки на курс: в первую неделю самая большая, потом чуть поменьше.

Погнали!

Скидка первой недели – 11%, доступно 20 купонов действием до 6 мая. Чтобы активировать купон, надо оплатить курс по ссылке:
https://simulator.gopractice.ru?utm_source=partner&utm_campaign=LYOSMZ

Задача первой недели - подсчет метрики ROI

1 марта мы провели рекламную кампанию X в результате которой в продукт пришло 500 новых пользователей. На их привлечение было потрачено 5000 рублей.

Валовая прибыль от этих 500 пользователей в последующие месяцы выглядела следующим образом: 400, 300, 200, 50, 25, 25, 0, 0, …

Посчитайте ROI рекламной кампании X.

Итак, правильный ответ на задачу первой недели:

Мы потратили 5000 рублей на привлечение пользователей. Принесли они 1000 рублей (сумма валовой прибыли от этих пользователей за их лайфтайм в продукте: 400 + 300 + 200+ 50 + 25 + 25, дальше прибыли не было).

ROI - это коэффициент окупаемости, в данном случае - окупились ли наши затраты на привлечение. Считается он как (доход - затраты)/затраты *100%

ROI = (1000 - 5000) / 5000 = -80%.

А я напоминаю, что завтра - следующая задача, а сегодня последний день, когда можно купить курс GoPractice со скидкой в 11% вот по этой ссылке, и осталось совсем немного купонов: https://simulator.gopractice.ru?utm_source=partner&utm_campaign=LYOSMZ

Скидка второй недели - 8%, доступно 30 купонов действием до  13 мая. Чтобы активировать купон, нужно оплатить курс по ссылке https://simulator.gopractice.ru?utm_source=partner&utm_campaign=1HNFTP

Задача второй недели - расчет Retention: показателя возврата пользователей.

Условия:
— 1 апреля в приложение пришли 5000 новых пользователей.
— 2 апреля 500 из них зашли в приложение.
— 3 апреля его запустили 400 из 5000 новых пользователей, которые пришли 1 апреля. 200 пользователей из этих 400 были в приложении 2 апреля, а 200 не были.
— 4 апреля приложение запустили 1250 пользователей. 500 из них запускали приложение и 2 апреля, и 3 апреля.

Чему равен Retention 3-го дня для пользователей, которые пришли 1 апреля?

Ну что, праздники кончились)

По задаче второй недели лидирует неправильный ответ, потому что всех запутали числа. Давайте разбираться:

Retention - показатель, какой % пользователей после первого запуска вернулся в приложение. Дневной Retention, в частности, показывает, какая часть новых пользователей вернется в приложение на следующий день после первого запуска (Retention 1-го дня), на 2-й день после первого запуска (Retention 2-го дня), на день N после первого запуска (Retention N-го дня).

Запуск у нас был 1 апреля.
Retention 1 дня - показатель возврата пользователей на следующий день, т.е 2 апреля.
Retention 2 дня - 3 апреля.
Retention 3 дня - 4 апреля.  Здесь многие и ошиблись, потому что посчитали, что 3 апреля и есть 3 день.

А дальше все просто: retention N-го дня не зависит от того, как пользователи вели себя в промежутке от старта до дня N. То есть, если 1 апреля в приложение зашло 5000 пользователей, а 4 апреля из них зашло 1250, то retention = 1250/5000 * 100% = 25%

Ну что, последний шанс запрыгнуть в курс GoPractice со скидкой :)

Скидка третьей недели - 5%, кол-во купонов не ограничено, но срок действия - до 20 мая. Чтобы активировать купон, нужно оплатить курс по ссылке https://simulator.gopractice.ru?utm_source=partner&utm_campaign=ZMVFUQ

Задача третьей недели - снова расчет ROI.

Вы работаете над приложением XYZ.

В марте вы потратили на рекламу в Инстаграм 10000 рублей. Валовая прибыль, полученная от приложения за март, составила 15000 рублей.

Чему равен показатель ROI для купленной в марте рекламы в Инстаграм?

"На пике. Как поддерживать максимальную эффективность без выгорания." Брэд Сталберг, Стив Магнес
#ap_книги

Еще одна книжка про то, как продуктивно работать. Отвлеклась на нее, потому что увидела восторженный отзыв, что в ней указаны неочевидные лайфхаки, которых больше нигде нет, хотя мне кажется, что только ленивый сейчас не написал книжку про продуктивность 🙂

Вот то, что было интересным и новым для меня:
— Нашему мозгу нужна глобальная цель, не привязанная к нашему "я" (альтруистическая цель). Если вы делаете что-то только ради себя, мозг быстро включит защитные механизмы, побуждающие все бросить и защитить ваш комфорт. Поэтому придумайте себе цель "не ради себя, а…" и вспоминайте ее, когда начинаете сдаваться.
— Везде мы видим стандартный совет от выгорания на работе: взять отпуск, отдохнуть пару месяцев. Но такая возможность есть далеко не у всех, так что часто этот совет бесполезен. Но, оказывается, от выгорания очень помогает бескорыстно поделиться с другими знаниями в своей области: написать статью, провести вебинар, обучить чему-то коллегу (вот почему, кстати, многие пишут книги и ведут каналы).

А это то, что новым не показалось:
— Про отдых: чередуйте циклы нагрузки и отдыха. Определите момент, когда работа начинает идти хуже, и прямо перед ним делайте перерыв, чтобы набраться сил. В идеале нужно сменить обстановку, прогуляться, встретиться с друзьями. И не забывайте, что во время отдыха к нам приходят креативные идеи. Авторы писали так книгу: вечером - креативные идеи, утром - продуктивная обработка того, о чем думалось вечером.
— Про распорядок дня: распланируйте свой день согласно хронотипу и придерживайтесь этого распорядка.  Как говорит Стивен Кинг : "Не ждите музу. Ваша забота состоит в том, чтобы муза знала, где вы собираетесь находиться каждый день с девяти до полудня или с семи до трех". А еще высыпайтесь и придумайте себе ритуалы перед важными занятиями, чтобы одна и та же последовательность действий настраивала вас на нужный лад.
— Про стресс и рост:  чтобы расти, нужно выходить из зоны комфорта, потому что стресс полезен. Но не перебарщивайте: задачи должны быть чуть сложнее ваших возможностей, не на порядок. В следующий раз, когда будете волноваться перед сложным делом и думать, что вы не справитесь, напомните себе, что волнение  - это хорошо.
— Про однозадачность: уже доказано, что многозадачность неэффективна, так что делайте за раз только одно дело и сфокусируйтесь на нем. Также попробуйте минимизировать количество ваших задач: обдумайте то, чем занимаетесь в течение дня, от ненужных избавьтесь или автоматизируйте . Меньше решений - больше энергии. Минимизируйте повседневные решения: что есть, что надеть - Стив Джобс поэтому носил все время одно и то же.
— Про концентрацию. Уберите все, что вам мешает: телефоны, соцсети и т.д., и поделите работу на отрезки от 50 до 90 минут, в рамках которых вы будете сфокусированы только на одном деле. Если 50 минут - много, начните с 20. Медитация - отличный способ научиться осознанности и концентрации (хотя я считаю, что еще шахматы - отличный способ)
— Про ваше окружение. Люди вокруг вас на вас влияют: если вас окружают нытики, скоро вы станете таким же, если драйверы, то и вы зарядитесь энергией. А ваш тип мышления очень важен: то, как вы относитесь к задаче, во многом определяет результат.  

Итого: если вы еще не читали ни одной книжки по продуктивности или читали одну, то стоит - полезно и хорошо написано. Если основные способы повышения производительности вы уже знаете, то вам хватит и этой заметки для повторения :) А вообще очень часто стоит перестать читать книги по продуктивности и пойти уже и сделать что-нибудь.

И правильный ответ на задачу третьей недели: недостаточно данных для ответа.

При расчете ROI определенного канала продвижения нужно учитывать валовую прибыль только от клиентов, пришедших в результате затрат на этот канал.

В данном случае на рекламу в Инстаграм было потрачено 10000 рублей. А 15000 рублей – это общая прибыль от приложения за этот месяц. Нам неизвестно, какая часть прибыли пришла от пользователей, которых мы купили в этом месяце в Инстаграм.

Более того, пользователи, пришедшие из Инстаграм, могли продолжить платить после марта, а этих данных у нас нет.

На этом наш марафон с GoPractice заканчивается, а скидка в 5% действует последний день (условия см. в посте выше). Поставьте палец вверх, если марафон понравился и был полезен 🙂

Один из способов уладить конфликт с сотрудником

Расскажу недавно случившийся кейс: мой знакомый руководитель попросил разобрать с ним конфликтную ситуацию с сотрудником. Дело было под вечер, все устали, знакомый попросил сотрудника срочно сделать задачу, тот сначала отказался, сказав, что занят другой задачей, потом сказал "помоги мне (подразумевая "сделай сам")", на что знакомый ответил достаточно груб. Слово за слово, посылы руководителя при команде, средние пальцы в личку и т.д. Поведение их обоих в тот момент разбирать не буду, разберу само улаживание конфликта.

Что не надо было делать после конфликта:

1. Знакомый пошел на эмоциях сразу к директору с намеками на увольнение сотрудника.  Во-первых, надо сначала остыть и никогда не ходить на эмоциях. Во-вторых, ВСЕГДА надо пытаться сначала самому уладить конфликт, особенно если это конфликт с твоим подчиненным. Иначе это выглядит, как будто побежать жаловаться маме, и еще больше подрывает авторитет руководителя.

2. Директор решил с утра поговорить с ними обоими. Тут вытекает из предыдущего пункта: сначала нужно давать сотрудникам справиться самим, а подключаться, когда ничего не вышло.

Вечером разбирали, как исправить ситуацию. Сначала нужно написать директору, что попробуешь  уладить конфликт сам, и, не откладывая в долгий ящик, позвать сотрудника на разговор. Для самого диалога мы моделировали варианты, куда он может зайти, и составляли план:
 
1. Рассказать, как будет построен разговор, чтобы сотрудник понял, что его не казнить пришли. Включить эмпатию: попросить сотрудника рассказать его версию, что пошло не так.  Важно! Не нужно предполагать и спрашивать "тебя спровоцировало вот это?". Это закрытый вопрос, и человеку проще ответить "да, отвяжись", чем раскрыться. Если вам, как и моему знакомому, кажется, что это слишком по-женски, то нет,  женским это не станет, если только вы не спросите"котик, что тебя расстроило?", все остальное  - нормально.
Выглядело начало примерно так: "Давай я расскажу, как я хочу построить разговор: сначала ты расскажешь, что являлось причиной твоего агрессивного поведения, потом  я расскажу, как я это увидел, а потом мы попробуем найти выход из сложившейся ситуации. Итак, расскажи, что вчера послужило причиной твоей агрессии?"
 
2. Внимательно выслушать сотрудника, не перебивать и тем более не оправдываться, пока он не выскажет все, что у него на душе, даже если у вас внутри все кипит от несправедливости и негодования. Вы сказали одно, он услышал другое - это повод задуматься, а так ли уж хорошо вы подбираете слова, а не доказывать, что вы имели в виду совсем не это.
Сотрудник закрывался, но знакомый дал понять, что действительно хочет его выслушать. Выяснилось, что больше всего его задели не грубые слова, а фраза "я не буду тебе помогать"
 
3. Обратить внимание не на слова, а копать глубже. Агрессия в большинстве случаев - страх чего-то, и вы должны понять, чего.
То, что задел отказ от помощи в конкретный момент - это лишь симптом, а причина - это его страх больше никогда не получить помощь от руководителя тогда, когда она понадобится (дальше сотрудник это подтвердил)
 
4. Вступить в разговор самому: ответить на все претензии сотрудника, поработать со страхами, признать, что был неправ, если чувствуете или поняли, что действительно были неправы. Если вы думаете, что признание своих ошибок рушит ваш авторитет как руководителя, то зря, все на самом деле ровно наоборот.
Я устал, задача была срочная, и я не хотел тебе помогать, потому что я уже несколько раз доделывал за тобой задачи, и не хочу, чтобы так было и в будущем. Это не значит, что я не буду помогать тебе в работе, когда это будет тебе действительно нужно, но я хочу, чтобы ты нес ответственность за качество своей работы.
 
5. Установить какие-то правила: мол, я вот тут свое поведение скорректирую,  а ты вот тут. Обязательно подчеркнуть, что такое поведение неприемлемо. Перечислить, что именно неприемлемо: посылать руководителя при команде, да и не при команде, отказываться выполнять поручения и т.д.). Вы все-таки его руководитель, а не коллега и друг, и надо удостовериться, что он это понимает.
Наш сотрудник так растрогался к концу от того, что его услышали, что сам признал, что вел себя неправильно, сильно переборщил, понимает и такого больше не будет
 
6. Объяснить ситуацию команде, если они были свидетелями конфликта.
В отдельном чате с командой знакомый написал, что они поговорили, конфликт уладили, но тем не менее, так вести себя нельзя, да и он постарается слишком грубо в такие моменты не отвечать
 
Так как у меня была полная история о том, как складывался конфликт, мы смогли полностью смоделировать разговор и все варианты того, куда он может привести. И это помогло: все прошло наилучшим образом.

Итого: выслушали претензии - поняли страх - развеяли его - напомнили о субординации- объяснили команде - продолжили мирно работать.

Но это все работает, конечно же, только тогда, когда вы действительно пытаетесь прислушаться.

Подготовка к встрече с потенциальным партнером

Недавно я читала "Сначала скажите нет" (про которую никак не дойду рассказать),и там была вот такая мысль: не нужно рассказывать про все возможности вашего продукта. Изучите партнера, найдите его проблемы, поймите, почему именно вы можете их решить, и предложите именно это.

Все это звучит обычно сложно, как будто надо делать огромное исследование. Что изучить? Все сделки? Рынок? Финансовые отчеты? Это непонятно до тех пор, пока не побываешь на стороне партнера :)

Недавно к нам приезжал парень-стартапер с предложением сотрудничать. Как по мне, он прекрасный пример того, как делать не надо:

— Опоздал на полчаса без предупреждения
— Рассказал нам про свой прекрасный продукт, что он делает и сколько у него пользователей, но при этом он не является нашим клиентом, ни разу не видел наше приложение и не знает, какие сервисы в нем есть
— Спросил "ну что, будут ли у вас идеи, как я могу быть вам полезен?"
— Предложил купить данные для сервиса, которого у нас не существует
— На вопросы про развитие стартапа ответил, что в России у него клиентов кот наплакал, потому что он давно ориентирован, ну,  скажем, на Японию, и там-то их ого-го сколько. Учитывая, что главная его ценность - это пользовательские данные (причем такие, что и без него собрать легко), а мы не планируем пока в другие страны, звучало так себе...

Встреча прошла как "я классный, конкретных предложений у меня нет и развиваться на нужном вам рынке не планирую, ну что, по рукам?"

После этого понимаешь, что минимальное изучение потенциального партнера - достаточно простое. Посмотреть приложение/сайт, что есть и чего ему не хватает, кто клиенты, придумать идеи коллаборации, строить разговор вокруг нужд партнера. Ваш продукт может быть сколько угодно классным, но, если он не решит нашу проблему, зачем он нам?