правда тут вопрос, что имелось ввиду, двухфакторка или двухэтапка. Даже сами ИБшники смешивают эти понятия. СМС это все таки двухэтапка

Да, так было бы лучше.

Потому, что если ты человек-драйвер, который находится в крепком сложившимся бизнесе и работаешь в обычном (не IT) отделе, то твои инициативы мало кому нужны.
Так как и без твоих идей всё прекрасно работает, деньги поступают на счёт, винтики крутятся. Тебя будут просить не новые идеи генерировать, а больше продавать/рекомендовать/предоставлять лучший сервис/обрабатывать больше заявок. Вот тут ты можешь блеснуть идеями, но не более.
Я в таких компаниях всегда очень быстро переставал работать.

Например, таким примером можно назвать компанию X, которую поглотила компания Y, из-за чего любые новые идеи компании X блокировались компанией Y из-за чего из компании X ушли все менеджеры продуктов.

Другой пример, работал я в компании Y, там было всё СТАБИЛЬНО (аж скрепы звенели). Но денег компания инвесторам не приносила. Как-то я был на конференции и меня спросил один многоуважаемый человек, который вкладывал в нашу компанию деньги: "почему акции компании не растут?". И я ничего не ответил, т.к. не имел никакого на это права и не имел представления о процессах, выше уровня своего рабочего болота.

Получается, что если ты хочешь модернизировать свою компанию как предприниматель, то тебе нужны люди, которые смогут задать курс изменений и помогли бы это всё провернуть.
Раньше, я помню, были консалтинговые услуги. Очень часто эта история заканчивалась выемкой кучи денег из бюджета, бардаком и ссорами на работе, минусовым результатом.
Видимо большие компании начали понимать, что развиваться надо изнутри, но с поддержкой, например IT. И тут у нас появляется термин "цифровая трансформация".
Мы берём накопленный опыт в наших отделах, ищем экспертов внутри, добавляем к ним менеджеров продуктов и аналитиков и трансформация, хоть и идёт медленно и дорого, но даёт стабильный + в бюджет в средней и долгосрочной перспективе.

И вот если у вас есть менеджер продукта - отлично! Он будет валидировать входящие требования и цели и поправлять внутренних заказчиков, чтобы максимизировать эффект. Со временем он сам станет экспертом этой области и продукта и сможет управлять его развитием, выступая с предложениями.
Ну а если нет, то эта роль падает на аналитика, который остаётся единственный человеком у кого в голове есть контекст и который делает не "для себя" (а у внутренних заказчиков всегда есть шкурный интерес), а "для результата/чтобы не сгореть/чтобы уважать свою работу/чтобы увидеть результат".

И функции продукта падают на нас, т.к. больше не на кого.

Пример редкого исключения, когда у меня была работа в госпитале, где экспертами доменов были заведующие отделениями, а менеджером продукта - начмед, а аналитики только "патроны подносили". Но начмед стоял выше обычных заведующих, видел картину в целом, был приглашён извне и противопоставлял себя шкурным интересом отделов. Он за 6 месяцев разобрался в нашей системе, в делах госпиталя, вывел экономические показатели, статистику по всему заведению и на основании этих данных начал трансформировать организацию.
Это привело к формированию его фразы: "я хочу, чтобы оборот койко-мест был таков, что в день выписки пациента, в 14:00 на этой койке был следующий пациент" (это касательно планового лечения и коечного оборота).

"И я ничего не ответил, т.к. не имел никакого на это права" - разве это не обязанность аналитика? В контракте было прописано не вести сомнительные разговоры с вышестоящими?

Компания и её инвесторы - это разные стороны. Своими словами я мог бы принести урон компании по многим причинам и различного типа.
И да, это НЕ обязанность системного аналитика, который копается внутри сервисов. Или даже бизнес-аналитика.
Был бы я enterprise architect или менеджером продукта, то возможно, если бы у меня было согласовано право на выдачу этой информации вне компании, то я мог бы ответить.

Честно? С такими взглядами всю аналитическую публику я, как инвестор, разогнал бы к чертям. Потому что мне надо расти, а не блюсти приличия и думать о том, как выглядит компания в моих, инвестора, глазах.

Да, но мы скованы контрактами и запретами внутри компании.
Кроме того, компания большая, сказать почему 10к+ человек не приносят деньги будучи линейным сотрудником... Не находишь, что это странно?

А человек сам решает куда ему вкладываться и как получать эти данные.

Я про контракт спросил же )) Ведь там не было такого запрета, правда?
Не нахожу. Потому что задолбало выглядеть красивым для других. Хочется быть успешным для себя. Конформизм, консервативные правила, отсутствие движения инфо между структурами

Есть не только контракт, но и внутренние инструкции.
Я не в курсе, где были указаны эти ограничения, но они точно были.
Да и логически делать так некорректно. Надо работать в рамках своих обязанностей.
Вот если бы у меня справили по моему проекту и дали бы добро на выдачу этой информации, то я бы ответил.
А по всей компании говорить не зная общей картины, я был бы первым, кто себя из этой компании уволил бы.
Ибо один разговор может привести, например, к потере денег инвестора. И это могут накинуть тебе. Засудят или уволят (дай бог чтобы только уволили).
Так что надо внимательно смотреть, что ты подписываешь и что ты говоришь.
Рабочая информация - это инсайд, который надо бережно охранять и понимать рамки своих возможностей.

Ну а то, что ты хочешь - решать тебе.
Можешь выбрать компанию у которой возможные риски не такие высокие и в рамках твоей позиции тебе выдан карт бланш на разговоры со спонсорами.
Это вкусовщина. Это не подходит для всех.

"Видимо большие компании начали понимать, что развиваться надо изнутри, но с поддержкой, например IT. И тут у нас появляется термин "цифровая трансформация"."

"можно нинада"?

это ужасно на практике выходит в компаниях, видел я такое болото, еще большее болото, только еще и бурлит-кипит, газы пускает.

Люди - процессы - ИТ и никак иначе, не ИТ - процессы - люди, не Люди - ИТ или другие комбинации. Можно не процессный подход взять, но опять таки, ИТ это то что обеспечит благодаря мощностям, что обеспечит? А вот тут и должен быть тот кто затеял изменения, и использует ИТ, но просто использует, а не спрашивает. Ни одного аналитика из ИТ или фин сектора не допускали до компании на том уровне  что необходим что бы он занял эту позицию. Архитекторы в большинстве тоже кстати не допускаются (ну они и сами не хотят, им код писать/псевдо, как показывает практика, нравится).

У нас разный опыт. Где-то работает так, где-то иначе. В РФ много компаний болотного типа, но много и других.
Это такой запарный вопрос. Тут и про культуру управления надо говорить и вариант реализации трансформации (вполне может быть и не IT), и декомпозиция отделов и объём прав, выдаваемый сотрудникам и т.д.

Но если ты в сложившийся компании на линейной позиции, то предлагать инициативу в РФ +/- пагубно.

Это да, инициатива прилетит назад, и ничего не принесет лично, так еще и в компании проблемы создаст. и лично создаст)

Я как аналитик и, уже отчасти архитектор, постоянно встречаюсь с проблемой, когда у меня нет прав и возможностей давать рекомендации.
Если только ты не сядешь, соберёшь статистику, накатаешь презентацию, сравнительную там лабуду что было и что есть, сколько мы потратим и сколько мы получим.
Найду людей, которые могут этот процесс запустить, покажу им, доведу смысл...
Но
Это не работа аналитика. По крайней мере не аналитика моего типа.
Эти идеи возьмут, внедрят и тебе ничего хорошего от этого не прилетит. Только проблемы.

Обычно, если ты хороший аналитик, то у тебя 100500 задач. И чем больше ты работаешь, тем больше тебе на вентилятор накидывают.
Тебе тупо некогда.
Это как переход в солюшен из системного аналитика: появляется новая активность, которая занимает минимум 30% твоего времени на изучение технологий, сравнивание, тестирование, выбор, "продажу" решения и так далее.

Тут кстати мы приходим к основной цели/задаче, что людей берут "работу работать", а не "мерики мерить")

То есть аналитик часть процесса разработки и цель процесса это поставка продукта (или отмена поставки). В рамках продукта, не удовлетворенность (она есть, но с условием), а информационный (для большинства здесь) продукт выполняющий скоуп поставленных задач (не цели там достигающий, цели у проекта, не бизнес показатели, это вообще другие задачи, я рекламой сделаю раз в 10 больше например).

Но это тема вообще отдельная.

Внесу только как пример проблем в кейсе, что из и этой постановки "ноги тоже растут".

Человек не рассматривает итог как продукт выполняющие задачи (такой там процесс). Ему нужно зачем-то кусок продукта (функцию и требование) привязать к value (не повредив удовлетворенность в том числе) актора, в виде прямой связи, хотя к нему этот value относится косвенно.

Мы вроде как военная сапёрная лопатка. Вроде бы нами надо копать, а выходит много чего приходится делать. В том числе жарить яичницу.

Надо уже принять тот факт, что нет "чистого аналитика", мы отхватываем функции соседних ролей, которые либо никем не заняты, либо исполняются слабо.

Просто надо понимать, какие роли ты подхватываешь, знать себе цену и чётко понимать границу, где сказать "нет" и где чужая работа начинает отягощать твою. Также знать где твои рамки ответственности. И последнее - это чем больше ролей исполняется, тем меньше параллельно проектов можно вести.

Ключевой вопрос не в роли аналитика, или того что наемный сотрудник выполняет множество ролей. Это вполне себе допустимо. Дело в том что есть роли, исполнение которых прямо противоречит позиции наемного сотрудника и его полномочиям (за редким исключением, но это c-level, и то при сотннях условий).

То есть концептуально противоречит.

Пример выше это up level, спустимся на уровень ниже:

Комбинация ролей в конфликте (как раз тот самый кейс выше). Да еще и без права менять требования к результату части роли.