Есть несколько важных новостей, связанных с Game of PAF.

1) Игра стала частью официальной программы подготовки продакт-менеджеров в Высшей Школе Экономики. В самом начале мы проводили тестовую игру со студентами, а с текущего учебного года она будет проведена в штатном порядке.

Вообще, ВШЭ молодец, т.к. не просто создала программу, а пригласила в качестве спикеров реальных экспертов индустрии. В этом году ВШЭ запускает новый курс по продуктовой аналитике "Развитие цифрового продукта на основании данных и метрик", который состоит из двух частей: стратегии роста и удержания пользователей цифрового продукта (механики привлечения и удержания пользователей и как они влияют на метрики), аналитика цифрового продукта (выстраивание системы продуктовых метрик, запуск А/В тестов, когортный анализ и др.). https://product.hsbi.ru/product-analytics

И снова в качестве преподавателей эксперты отрасли, которые стремятся развивать индустрию в России. Елену Серегину (эксперт в области продуктовой аналитики) и Дениса Мартынцева (эксперт в области growth management) знаю лично, Владислава Прищепова (эксперт в области юнит-экономики) - заочно. Всех их рекомендую. У Елены своё агентство Datalatte http://datalatte.ru/. У Дениса проект Grow Horse @growhorse.

На курс ВШЭ у меня есть промокод на 10% скидку - borodaprodakta.

2) 27 сентября вместе с Татьяной Гороховской мы решили провести Game Of PAF в Минске сразу же перед Product Camp! Есть хорошая возможность сразу одним махом посетить оба мероприятия (к тому же участникам кемпа скидка).

Есть несколько плюсов:
- Билеты уже сразу идут с колодами Product Notes.
- Будет представлена обновленная версия жизненного цикла продукта.
- Новые кейсы
- Стикеры ?! 0_o

Записаться на игру можно тут http://productframework.ru/gameofpaf

3) За последний месяц я два или три раза читал, что кто-то еще запустил "стратегические бизнес-игры по управлению продуктами". Я не знаю, честно говоря, как к этому относиться, но, наверное, по-философски. Открытый вопрос, насколько именно Game of PAF стала причиной для их создания, но вижу в этом положительный знак. Любой рынок развивается эволюционно - есть первопроходцы, потом появляются последователи, а потом рождается нечто более крутое. Индустрия в целом от этого только выигрывает =)

Про Product Life Time / в порядке бреда

Есть продукт. Продукт закрывает потребности клиентов в контексте выбранного рынка. Рынок состоит из клиентов, пусть их 100.000. В самом начале у продукта клиентов ноль. Пусть у продукта найден product/market fit. Пусть на рынке есть конкуренты, поэтому пусть реально достижимый объем рынка составляет 15%, т.е. 15.000. Пусть продукт научился привлекать трафик линейно и привлекает каждый период (пусть месяц) 300 клиентов (продукт и маркетинг остаются теми же). Тогда, если на рынке ничего не меняется, продукт достигнет своих границ через 50 месяцев.

Но. Есть показатель life time, который говорит о том, сколько существует клиент в продукте. Пусть он будет 6 месяцев. Предположим также, что реактивация равна нулю и клиент, один раз пришедший в продукт, просуществовавший там и ушедший, больше никогда не вернётся. Это значит, что из продукта все клиенты придут и уйдут через 56 месяцев. Это, по сути, и есть product life time. Предположим также, что каждый клиент принесет 100 долларов (ltv), тогда product life time value равен 1.500.000 долларов. Т.е. больше этого объема денег не будет, как и после 56 месяцев в продукте не останется ни одного клиента, т.е. он умрет, выполнив своё предназначение.

Однако:
1) рынок меняется
2) сам продукт меняется
3) привлечение трафика имеет нелинейный характер
4) life time клиента меняется для разных когорт
5) существует реактивация клиентов
6) монетизация может меняться

Основной тезис тут банальный, но показательный - product life time является следствием от клиентов. Клиенты - это всё. Именно поэтому все крупные холдинги (Сбербанк, Яндекс, Mail.ru, X5 Retail Group (а про платежную систему МИР я вообще молчу)) вбухивают неимоверное количество бабла в захват доли рынка, выстраивая разные продуктовые линейки (подходя с разных сторон), работая себе в убыток. Ведь когда ты захватил клиентов, ты можешь диктовать свою цену. В том смысле, что с того же самого объема клиентов можно получить как 1.500.000 долларов, так и 3.000.000 (конечно же, с учётом факторов  эластичности по цене / средней конкурентной цене / доли кошелька клиентов). И кажется, что нового клиента сложнее получить, чем новый доллар.

Коллеги, отличная новость! Самый крутой и полезный образовательный симулятор в мире (очень сильно верю в это) разместился на ProductHunt. Давайте поможем ему набрать больше апвотов - GoPractice того стоит!

GoPractice + Product Hunt = Симулятор 🚀🚀🚀

Симулятор GoPractice! продолжает идти на запад и сегодня заглянул на Product Hunt!

По этому случаю нам очень нужна ваша помощь и поддержка.

А помочь нам очень просто:
1) Зайти по ссылке на Product Hunt https://www.producthunt.com/
2) Найти в списке продуктов Simulator by GoPractice! (мы на главной странице)
3) Поддержать нас 🙂

Заранее спасибо!

Всем привет. Как видите, долго не писал. С одной стороны, потому что каждый раз, когда думал это сделать, казалось, что будет банальность, о которой и так уже говорят все. И каждый раз останавливался. С другой стороны, потому что в последнее время больше работал с архитектурой и процессами управления продуктами, чем с самими продуктами.

Этот канал - способ рефлексии над тем, с чем я работаю или сталкиваюсь. Поэтому то и нет никаких "постов по расписанию" и контент-плана. Таким я его и хочу оставить в дальнейшем. И если уже набралось столько человек, значит я говорю не полный бред.

Тезисы рефлексии за последний год в духе Морейниса, в которых удалось убедиться лично:

1) Любой бизнес развивается со скоростью развития своего руководителя. Можно заменить "бизнес" на продукт / процессы / система, а "руководителя" на "владельца".

Следствие: Я думал, что на уровне топ-менеджмента люди знают, ЧТО нужно делать, но просто не знают КАК. Нет, это ошибочное суждение. Они тоже не знают. Только не у всех хватает силы признать это и двигаться дальше.

2) Хорошие продакты концентрируются на том, чтобы снизить риски фейла при работе с продуктом (проблемы нет или фичи их не решают, рынка нет, ценность не воспринимается, решение не принимают, каналы не работают и т.д.). Лучшие продакты - на том, чтобы максимизировать шансы успеха.

Следствие: У лучших продактов на один успешный проект три неуспешных.

3) Стратегия - это не роадмеп. Это перечень действий работы с рисками вне зависимости от конкретных фич продукта. Управление стратегией - это управление временем, поэтому фундаментом стратегии является логистика. Чем лучше логистика, тем шансы на победу выше. Логистика коммуникаций (общение и информирование внутри компании), логистика знаний (работа с гипотезами, превращение их в знание, распространение знания по компании), логистика денег (деньги нужно сначала вложить, чтобы вернуть), логистика сотрудников (кого мы нанимаем, как формируем команды, каким образом ставим задачи).

Следствие 1: Кто быстрее оптимизирует логистику (кайдзен), тот даже при слабой начальной позиции сможет стать лидером.

Следствие 2: То, что не делается постоянно, не делается.

4) Роадмеп обуславливается стратегией. Стратегия обуславливается миссией. Миссия обуславливается только этикой [как правило, основателей]. Этика аксиоматична.

Следствие: Никто вам не ответит на вопрос самоопределения, кроме вас самих.

5) Работа с гипотезами позволяет развиваться быстрее. Методологии и модели позволяют развиваться быстрее. Профессионалы позволяют развиваться быстрее. Хорошие процессы позволяют развиваться быстрее.

Следствие: Ключевая задача любого менеджера - формировать условия для быстрого развития, а не задачи ставить.

6) В современном мире важна не столько конкуренция продуктами, сколько конкуренция бизнес-моделями (бизнес-модель это не схема монетизации, а то, как компания ведёт бизнес).

Следствие: По мере роста продукта всё большее количество проблем можно будет решить только на уровне бизнес-модели компании, а не фич продукта.

7) Бизнес архитектура продуктовой компании (бизнес-процессы, орг.структура, принцип бюджетирования, целеполагание, полномочия и ответственность) является следствием архитектуры продукта. Каким хотим видеть продукт, так и нужно изменять компанию. Обратная логика неверна.

Следствие: Процессы и орг.структура компании - это ограничение для процесса delivery. Хотите быстрее и качественне - эволюционируйте.

8) Мнение у каждого своё. А здравый смысл - один. Поэтому именно он может являться критерием истинности, а опыт отдельного эксперта нет. Ключевой показатель отсутствия здравого смысла - это противоречия.

9) Серебряной пули не существует. Но и количество действительно хороших решений далеко не бесконечно.

Всем привет. Когда я проводил Game of PAF в Высшей Школе Экономики, мы с коллегами (язык не поворачивается назвать их студентами) затронули интересную тему целеполагания, когда рассматривали развитие продукта по его жизненному циклу. Не с той точки зрения, какие есть методики и принципы целеполагания, а ПОЧЕМУ цели должны быть именно такими? Можно ли найти в этом закономерность? Тогда что она из себя представляет?

И мы начали рассуждать.

Вот предположим есть у нас молодой продукт, практически свеже зарелиженный. Сколько мы хотим заработать денег в следующем квартале? Очевидно, что ответ на этот вопрос не связан с нашими личными желаниями, а лежит в области экономики продукта. Т.е. если продукт ещё операционно убыточен, то первой важной целью в деньгах для него становится именно операционная безубыточность. Соответственно, все процессы маркетинга и продаж должны быть сконцентрированы на том, чтобы быстрее достичь этой точки.

Итак, мы её достигли. Мы работаем в ноль. Какая следующая цель может быть по деньгам? Кажется, что отбить CAPEX, чтобы окупить первичные инвестиции в продукт. И это тоже очевидное число, т.к. и оно проистекает из экономики продукта. И снова все процессы компании поворачиваются в сторону, чтобы быстрее достичь этой точки.

Итак, предположим, что мы окупили продукт и работаем как минимум в ноль. А что дальше? Какие цели ставить? Сколько нужно заработать ещё в следующем квартале? Миллион? Два миллиона? Почему именно столько? Ответ на этот вопрос уже не лежит в области экономики. Единственный ответ на него - это амбиции. Амбиции занять какую-то долю рынка (которую, как правило, считали в tam/sam/som перед тем, как делать продукт). Например, 5% от текущего рынка. В этом случае цель также становится понятной и главная задача - чтобы быстрее занят эту долю с учётом действия конкурентов. Да, конечно, есть бизнес-модели (например, сетевые или платформы), в которых для достижения окупаемости (вторая цель) нужно достичь определенной доли рынка (третья цель), но мы не будем на них останавливаться. Они кажутся неустойчивыми и высокорисковыми.

Итак, наши амбиции удовлетворены. У нас есть 5% рынка. А что дальше? Как следующая цель? Амбиции подсказывают, что ещё большая доля. Желательно максимально возможную. Идеальный конечный результат - монополия. И мы снова меняем процессы и все остальное, чтобы сделать это.

Предположим мы заняли максимум из возможного (даже с учётом выхода на разные регионы). А что дальше? Всё? Просто держим показатели на том же уровне? Есть ли ещё одна точка после этого? Оказывается, есть. Эта точка миссии компании. Скажем так, компания доказала самой себе, что жизнеспособна, пройдя первые две точки. Доказала другим компаниям, что сильна, пройдя следущие две. И на этой третьей стадии у неё больше нет "точки опоры", которая бы подсказывала ей, куда расти ещё. Это вопрос самоидентификации компании. Кем она хочет быть? Какую ценность хочет принести людям? Каким образом она хочет изменить мир?

Если оперировать понятием "состояние", то для достижения первых двух целей компания стремится изменить состояние самой себя. Для третьей и четвертой - состояние рынка. А для последней - состояние людей в мире.

И это очень сильно пересекается с тремя категориями целеполагания, сформулированными Андреем Пригожиным (натолкнулся на них в одной из статей канала "Стратегия и маркетинг"):

Первая группа—пассивное целеполагание. Это цели вытекающие из витальных или психологических потребностей, из угроз и имеющихся проблем (т.е. в нашем контексте - вопрос выживаемости компании по причине ещё несведенной экономики).

Вторая группа—состязательное целеполагание. Это цели вытекающие из взаимного сравнения, конкуренции, столкновения интересов (это наши амбиции захватить ту или иную долю рынка).

Третья группа—ценностное целеполагание. Это цели вытекающие из видения будущего, идеалов и миссии (наше желание изменить мир).

И тут возникает вопрос - а для чего сейчас существует ваша компания? На какой тип цели вы работаете? Как вы поняли, зачем вам нужен ещё следующий миллион в вашем бизнес-плане? Ведь на втором этапе цель уже не измеряется в деньгах - они формулируются в клиентах (доли рынка). А на третьем - вообще кстати непонятно в чём.

И в догонку - в какой компании вы хотели бы работать? В той, где цели сфокусированы на том, чтобы у владельца появился новый порш? Или же в той, которая хочет основать колонию на Марсе или избавить мировой океан от мусора на 80%?

Порассуждать о кейсах, поучиться и пограть можно будет 8 декабря  в Москве на стратегической бизнес-игре Game of PAF. Это будет последняя открытая игра в этом году. За семь-восемь часов мы сможем на практике пройти весь путь от запуска продукта до максимальной капитализации компании, конкурируя друг с другом.

Регистрация и детали http://productframework.ru/gameofpaf

Всем добрый день. Забыл рассказать, что сразу же после Game of PAF, которая пройдет в это воскресенье (и на которой еще есть пара мест), в понедельник начнется конференция Product Fest https://productfest.ru/moscow/2019, на которой ожидается много полезных докладов и общения. Место проведения - SAP Digital Space в Москве.

Например, я расскажу о том, как сформировал Discovery Team в компании eLama, по какому процессу работали с коллегами и каких результатов удалось достичь. Будут спикеры из SEMRush, Skyeng, Авито, Wrike, DocDoc, Леруа Мерлен, Рокетбанк (Слава Аскалепов будет рассказывать крутой доклад о manager / job fit c упоминанием Product Architecture Framework) и много других специалистов.

P.S. Честно говоря, я очень волнуюсь. Кажется, что это самый сложный доклад по степени подготовки, который у меня был: на чем лучше всего фокусироваться, когда хочется рассказать о столь многом!

Однако, здравствуйте. Я довольно долго не писал, как видите, т.к. в конце прошлого года страдал (как же мне достал этот ваш гребаный продуктовый менеджмент), а в начале этого пахал, как скотина (обожаю продукты!). Поэтому было немного не до того. Однако, за это время поднакопилось довольно много полезного материала, которым я постепенно будут делиться.

В этой статье (много буков) я хочу рассказать обо всех моих наблюдениях в области глубинного изучения контекста потребителя, которые я проводил в течение последних пяти лет:

- из чего вообще состоит этот единый контекст;
- как этот общий контекст отображается в популярных моделях;
- каким образом составить вопросы и сформулировать гипотезы, чтобы выявить этот контекст;
- как органично сформулировать ценностные предложения продукта исходя из этого контекста;
- как искать голубой океан и понять дифференциацию своего решения от альтернативных;
- каким образом эти решения маппировать на цели бизнеса.

Надеюсь, кто-то найдет эту информацию полезной http://productframework.ru/customer_context

По-моему, это какой-то окончательный пиздец, о котором должен знать каждый в нашей индустрии.

Теперь они пришли за продактами https://savepandadoc.org/

Завтра с Денисом Мартынцевым (проект Grow Horse) мы попытаемся порассуждать на интересную тему развития продакт менеджера: что делать, если он хочет оставаться специалистом, а не уходить в свой проект или менеджерить других, вместо продукта. Особенно в России. Особенно сейчас, когда на рынке много молодых джунов, которые не очень представляют, что ждет их в будущем.

Куда расти после 10 лет в продакт-менеджменте?

После 7−10 лет в продакт-менеджменте у многих происходит кризис роста. Знакомый ландшафт задач и примерно одинаковые требования от крупных игроков рынка дают ощущение, что расти больше некуда. Можно пойти в предпринимательство или топ-менеджеры, но это не совсем про управление продуктом.

Помимо этого, в России складывается искаженное понимание роли продакта. Мало компаний, в которых продакты занимаются созданием ценности продукта, а не отвечают за прибыль или таски в  JIRA.

В западной реальности, например, продакт не отвечает за деньги. Он определяет условия для продажи продукта, а не продает продукт.  

Завтра в 19.00 пройдет Q&A c Сергеем Тихомировым, Head of Product в eLama, «Куда расти после 10 лет в продакт-менеджменте». Поговорим об особенностях национального продакт-менеджмента и направлениях роста для продакт-менеджеров с 7+ лет опыта.

Мероприятие пройдет в подписке Epic Growth PREMIUM. Регистрируйтесь 👉 https://bit.ly/2R4gM1Q.

Выступлю адвокатом дьявола.

Я начинаю замечать интересное явление - если в продукте рассматривать каждую отдельную фичу как отдельную гипотезу, проводя её через все этапы её жизненного цикла, мы оставим те, что "выстрелили" и уберем "неудачные" идеи (низкий адопшн / ретеншн / конверсия / среднее кол-во чего-то и т.д.). Это вроде как "по учебнику", но вот какая штука - в итоге все эти независимо протестированные гипотезы фич не складываются в продукт, т.к. мы теряем важное свойство эмерджентности системы, когда ценностное предложение продукта не сводится к сумме ценностных предложений его фич. Т.е. это то же самое, что рассматривать человеческий организм по отдельным органам - взятые по отдельности, они не очень-то будут выполнять свои функции. От своих коллег, которые оунят какие-то куски крупных продуктов, я, к сожалению, слышал не одну такую историю.

Это я к чему. Бывает, что гипотезы отдельных фич "не срабатывают", однако, это не повод от них отказываться, если вы понимаете (есть в голове картинка / вижн / стратегия / как-это-называется-в-вашей-компании), КАКИМ образом выглядит продукт целиком. И только в совокупности эти отдельно неработающие фичи начинают работать. Но для этого нужен "клей", объединяющий их в систему.

Так что стоит каждый раз подумать, прежде чем окончательно убивать что-либо в продукте. Убить-то вы убьёте, но потом можно не понять, почему продукт ЦЕЛИКОМ работает не так, как хочется.

Больше года назад в канале я вскользь упоминал о концепте цикла эволюции продуктов, о котором чуть больше рассказываю во время теоретической части Game of PAF. А в июле этого весьма мертвого года ко мне обратился Сергей Колосков, product manager Ozon и автор канала @freshproductgo с темой о границах продукта - когда можно считать, что с ростом ценности один продукт перестает им быть и превращается уже совсем в другой продукт. Почему, например, добавление социальной сети на маркетплейс может быть плохой идеей, а добавление категории 18+ отличной?

Мы начали рассуждать, используя мои наработки и его опыт и знания платформы Ozon. Мы долго не могли состыковаться по времени друг с другом по разным причинам, но в результате родили статью, которой я и хочу с вами поделиться http://productframework.ru/product_evolution_cycle

Однако, здравствуйте. https://telegra.ph/Gosudarstvo-kak-produkt-01-25

Всем добрый вечер. В ноябре прошлого года я покинул компанию eLama, а в этом пошел искать себя на рынок труда (уже нашел). О том, что я там увидел, я и хочу рассказать в этой статье https://bit.ly/2Z1qOFb

Что полезного внутри:
- критерии выбора компании / продукта / команды
- много забавных историй про HR
- полезные ссылки для ищущих работу продактов
- примеры нормальных тестовых заданий для продактов и продуктовых маркетологов
- небольшое интервью с Лерой Розовой, основателем HR агентства Typical
- исчерпывающий список вопросов от продакта к компании о продукте и процессах

Инжойте, пожалуйста. И пусть никто не уйдет обиженный.

Небольшое размышление не про продукты, а про навыки. Мета-навыки.

Вот есть hard skills и soft skills. Первым учат. Вторым, хоть они и не обладают "твердой" структурой, тоже учат. А мне вот кажется, что есть еще meta skills / мета навыки, которые являются "навыками навыков", т.е. по-другому "навыками работы с навыками" по аналогии с метаматематикой. Вроде бы даже об этом упоминал Ваня Замесин в своих каналах, но я так и не смог нагуглить посты (если кто-то вспомнит - киньте, пожалуйста, ссылки в комменты).

Так вот. Мета навыки это, по сути, навыки того, как правильно думать, т.е. преобразовывать информацию из одного вида в другой для достижения целей. Логика, например, это метанавык, т.к. вы из двух тезисов создаете третий по определенным правилам. Она же помогает вам понять, что вами манипулируют при помощи слов, в которых нет смысла. Приоритезация (основная функция продакта) тоже является метанавыком, т.к. вы выстраиваете множество объектов в определенном порядке. Причем модель выстраивания может быть какая угодно: RICE, метод критической цепи, экстраполяция, потенциальное счастье и т.д. Поиск информации (преобразование запроса в найденную информацию) тоже является метанавыком. И еще несколько других (их не очень много, как кажется).

Так вот. Метанавыки помогают нам осваивать и владеть обычными навыками, hard & soft, применяя их в конкретных ситуациях. Именно благодаря им хорошему разработчику в принципе все равно, на каком языке писать (если его парадигма плюс-минус одинаковая). А хорошему продакту все равно, с каким продуктом работать. А хорошему архитектору - какой дом строить. И т.д.

Так вот. Многие учат хардам и софтам, но практически никто не учит метанавыкам. Ни школа (хотя, кажется, это именно её задача), ни тем более университет. Ни доп. образование. Однако, кажется, что именно с метанавыков нужно начинать любое обучение, т.к. владение метанавыками позволяет вам значительно сокращать время и нервы на то, чтобы "работать" хардами и скилами, усиливая ваши суперспособности.

У меня двое детей, и я давно пытаюсь понять, что же отличает выдающихся (не путать с успешными) людей от обычных, читая истории их воспитания. И в последнее время все больше склоняюсь, что ответ на этот вопрос должен лежать где-то в области мета-навыков. Ведь кемы бы ребенок не захотел стать, метанавыки за счет своей сути всегда ему пригодятся, т.к. стоят "над" обычными навыками. Но это не точно.

Вообще, было бы интересно покопать глубже в эту сторону. #подумалось

Минутка истории.

Жил да был на свете американский экономист Уильям Форсайт Шарп, который в 1990 году получил Нобелевскую премию по экономике за участие в разработке модели ценообразования активов и показателя их эффективности. Формулы все красивые и сложные, но урезанный смысл в том, что связь между риском и доходностью портфеля определяется самим рынком (вот здесь я могу сильно ошибаться в понимании, но предположим, что нет).

Это время было началом интересной эпохи становления многих IT продуктов с большими бюджетами, долгими сроками и крупными фейлами, что не очень устраивало тех, кто эти продукты запускает, т.к. непонятно насколько все эти затеи окупятся.

Одним из таких недовольных оказался Фрэнк Робинсон, один из основателей компании SyncDev, который под патронажем группы того самого Уильяма Шарпа в 2001 представил концепцию Minimum Viable Product.

Робинсон и команда поняли, что продукт без фич, "подтвержденных" потребителями (т.е. рынком), провалится, т.к. будет никому не нужным. Но с другой стороны, продукт с большим количеством фич тоже значительно увеличивает риски компании. Поэтому, следуя принципам модели Шарпа, необходимо создать такую стратегию разработки продукта, которая смогла бы дать больший ROI при меньших усилиях/рисках. А реализовать такую стратегию предложили за счёт одновременной (параллельной / синхронной) разработки продукта и верификации разработанного на потребителях / рынке.

Т.е., во-первых, модель MVP базируется на научной теории диверсификации рисков, а, во-вторых, не является "продуктом с минимальным набором фич", которое вкладывают в это понятие три четверти продактов. Это упрощение возникло из-за незнания основ и понимания сути, что же на самом деле отображает картинка со скейтом, самокатом и машинкой.

Термин MVP популяризовали Стив Бланк и Боб Дорф (которые разработали методологию создания стартапов Customer Development, которую в свою очередь многие тоже атрофировали до слова "касдев" со смыслом "глубинное интервью") в своих книгах. Причем Бланк и Дорф прямым текстом пишут, что есть "MVP с базовым функционалом" и "MVP с расширенным функционалом" и так далее, т.к. ещё раз MVP - это не продукт, а концепция разработки продуктов на первых этапах. Фрэнк Робинсон, насколько я понял, имел в виду под первым этапом релиз продукта, но Дорф и Бланк расширили это понимание, т.к. ввели понятие "стартап". Т.е. в их интерпретации MVP - это способ разработки для продуктового стартапа.

Здесь нужно уточнить термин "стартап". В методологии Customer Development оно имеет совершенно конкретный смысл, который не связан с гаражом и кодом на коленке. Стартап - это временная организация, предназначенная для поиска масштабируемой бизнес-модели. Таким образом, MVP - это подход к разработке продукта до того момента, пока компания не найдет масштабируемую бизнес-модель. И на этом пути она может создать как продукт с "минимальным набором фич" так и продукт "с каким-угодно набором фич". Главное здесь - найти баланс, чтобы достичь этой точки (когда нашли свойство масштабируемости) быстрее. Т.е. не нужно твердолобо пытаться засунуть кубик (продукт с минимальным набором фич) в треугольное отверстие (рынок), если он не пихается. Возможно, нужно просто взять и расширить этот минимальный набор фич ещё одной (не путать с изменением уже существующих фич и пивотами).

Этот краткий экскурс в историю продакт менеджмента можно было бы закончить фразой "если вы и дальше хотите узнать, что же такое управление продуктами на самом деле, записывайтесь на мой курс "Диванные продакты, трансформируемся!", но его у меня нет.

P.S. Я, если честно, в восторге, что за каждой моделью или концепцией в продакт менеджменте стоит так или иначе некая научная теория или исследования. Главное - при использовании этих моделей понимать их настоящий смысл, чтобы не забивать гвозди микроскопом.