Коллеги, все привет. Раскрою тайну, почему так мало было полезного за последний месяц - я участвовал в подготовке интенсива по работе с воронками конверсий для UX-специалистов. И это неспроста, ведь мы ищем UX-стажера на внешние и внутренние проекты. А когда стажер действительно подходит компании? Когда он обучается на кейсах компании. Поэтому вместе с UX Boost мы вместе готовили интенсив максимально набивая в него кейсы LAF24 и те подходы к проектировани и аналитике, которые мы используем. С учетом моей любви к структурности, интенсив получился весьма методологичным. В конце команда даже сокрушалась, что в нём мало воды.

Почему собственно именно воронки? Потому что именно они пмогают найти те бутылочные горлышки в интерфейсе (и не только), оптимизация которых принесёт бизнесу наибольшую пользу. Этот интенсив нацелен на то, чтобы сместить фокус UX-специалистов с проектирования интерфейсов на бизнес-составляющую и измерение результатов изменений, которые они вносят в продукт.

Занятия начнутся 17 ноября и будут идти по субботам и вторникам. Группа будет небольшая (12 человек), преподавателей будет двое: Глеб Долгов (Head of Product Design в БигДатаТехнологии, работал в Рамблере и Mail.ru) и Иван Серебренников (Chief UX officer в DSX.uk, работал в EPAM и SEMrush.com, 15+ лет опыта в дизайне, автор канала UX Boost). Я принимаю участие с точки зрения ответа на вопросы и передаче обратной связи.

В программе:
1. Бизнес, бизнес модель и место сайта в бизнес-модели
2. Выбор метрика для бизнеса, типы бизнеса и на что может влиять дизайнер
3. Путь пользователя, основные типы сайтов, цели и триггеры
4. Как заставить разработчиков поставить цели в Метрику и их обработать
5. Визуализация воронки и конверсии, формулы и работа с таблицами
6. Линейные зависимости и сходящиеся воронки
7. Сегментирование по ролям, источникам, запросам и т.д., сводные таблицы
8. Интерпретация данных и ошибки в них

Данный интенсив - один из планируемых в линейке обучения для UX-специалистов на реальных кейсах и методологиях. Курс будет полезен не только специалистам по работе с интерфейсами, но и дизайнерам, начинающим маркетологам, ecommerce-менеджерами и продактам в ритейле. Инжойте https://uxboost.school/

Для мобильных продактов может оказаться полезна эта подборка с инструментами от AppSee: аналитика, тестирование, привлечение, монетизация, вовлечение, фидбек и многое другое.

В последнее время много общаюсь со всеми по PAF. В одном из разговоров был хороший вопрос, готов ли я выставлять это на публику для общего обсуждения, ведь критика будет суровой и возможны войны.

Любой продакт встречается с критикой. Постоянно. Это его перманентное состояние. Вас критикует команда, вас критикует начальство, вас  критикует продажники и маркетологи, ключевые клиенты, партнеры, конкуренты и уборщица баба Галя. На вас давят, пытаются манипулировать критикой, угрожать и так далее.

Молодые продакты от этого бесятся, нервничают и потеют. Мидлы уже нарастили шкуру или просто умеют контролировать стресс походами в паб по пятницам, делая асаны или разговаривая с психотерапевтами.

К критике нужно относиться спокойно. Как к объекту исследования, который нужно изучить и обработать. Если в ней только эмоции и инициатор так и не смог объяснить свою позицию даже после ваших вопросов и просьбы уточнить, что он имел в виду, то можно смело пропустить мимо.

Вот открыли вы, скажем, магазин. А потом в один прекрасный момент в туалете для клиентов уборщица увидит, извините, дерьмо в раковине (реальный кейс, к сожалению). Не очень приятно вам, как владельцу магазина, так и другим клиентам, которые, не дай бог, это увидят. Перформанс красноречивый, но качество магазина от этого не изменится, т.к. неясно, что послужило причиной данной аллегории.

Если же в критике есть информация, то нужно её использовать. Если информация новая, она становится знанием. Если старая, то подтверждает или опровергает ваши гипотезы. Важно собирать этот фидбек и управлять им. Это весьма механистический процесс, как и многое в продуктовом управлении.

На самом деле в положительных отзывах нет никакой полезной информации для улучшения продукта. Информация есть только в критике.

Да, и еще одна важная новость. Рекламы курсов здесь больше нет и не будет. Их стало уже столько, что деваться некуда. Все предыдущие я выпилил из канала (кроме тех, в которых принимаю участие, уж извините).

Где-то месяц назад я заново посмотрел на весь тот фидбек, что собрал по фреймворку, структурировал его и получил именно картину, которая подтверждала его целесообразность. Вместе с тем, проблемы, которые помогает закрыть paf, глубже, и только той красивой систематизации, что сейчас отображается на сайте, явно недостаточно. Фреймворку не достаёт фреймворковости. Собственно, последний месяц я и потратил в попытках сформировать более сильную теорию, чем просто текущий набор моделей. И кажется, у меня это получилось - собрать из разложенных ранее кирпичиков здание. В последующие пару недель я буду рассказывать сказку о фреймворке.

Любая теория базируется на некоторых аксиомах - утверждениях, которые принимаются за истину в рамках данной теории. Это очень важный момент при построении любых размышлений, т.к. если вы будете строить выводы от ложных суждений, они могут привести как к истинным, так и ложным результатам (принцип импликации). Поэтому, в начале любой системы рассуждений (формальной теории) выбираются некие тезисы, которые по-умолчанию считаются верными.

Конечно же, эти аксиомы могут быть выбраны "неверно" в том значении, что в ходе построения доказательств мы найдем истинное суждение, опровергающее исходные посылки. Тогда дерево наших рассуждений отбрасывает ветви, растущие из неправильных мест. Ну, как при доказательстве от противного в школьном курсе тригонометрии ("Предположим, что это не так, тогда...").

С другой же стороны, наши рассуждения могут привести к парадоксам, т.е. истинным ситуациям, для которых нет логического объяснения в рамках выбранной теории. Например, как экономическая теория рационального выбора Адама Смита дошла до своих пределов в виде новых теорий иррационального выбора, представленных в трудах Ричарда Тайлера, Даниэля Канемана и Вернона Смита.

Я использовал фразу "дойти до предела", т.к. она важна для понимания, что у любой системы рассуждений есть свои границы. Другими словами, любая формальная теория либо включает в себя ложные высказывания (является противоречивой), либо содержит парадоксы (является неполной). Парадокс здесь - это некое высказывание, которое нельзя ни доказать, ни опровергнуть в рамках данной формальной теории. Для того, чтобы разрешить парадокс, необходима более сильная теория, включающая в себя первую плюс набор новых аксиом. Этот как создание Agile Манифеста, который положил основу для разрешения проблем, связанных со скоростью разработки, введя в теорию проектного управления четыре аксиомы приоритезации.

Существование таких границ в системах рассуждений доказал Курт Гедель чуть менее века назад. Любая теория имеет свои границы, которые можно расширить другой теорией. Многие думают, что мастерство применения инструментов, моделей или практик заключается в том, что вы знаете, когда их нужно применять, чтобы они работали. Это не так. Мастерство заключается в знании границ, после которых они перестают работать.

Начну свой рассказ с выделения аксиом.

Аксиома первая. Цель любого бизнеса - захватить большую долю рынка.

Если посмотреть определение бизнеса в Википедии, то мы увидим, что он трактуется, как деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. В такой трактовке, чем больше у бизнеса денег (доходы минус расходы), тем в большей степени он соответствует своему предназначению. При этом у способности бизнеса к зарабатыванию денег есть вполне понятный физический предел - это размер рынка, ограниченный конкурентами, собственной бизнес-моделью, производственными возможностями, государственным регулированием и т.д. Выше этой границы бизнес заработать не может, но стремится к этому, как математическая функция стремящаяся к своему пределу.

Аксиома вторая. Форма любого бизнеса определяется его миссией.

В четвертом веке до нашей эры философ Архит доказал бесконечность Вселенной высказыванием: "Предположим, я подошел к границе мира. Если теперь я протяну вперед палку, во что она упрется?".

Проводя аналогию с границами бизнеса - что происходит с компанией, когда она достигает своих границ? Разве останавливается она на этом? Нет, она пытается расширить собственные границы, меняя форму. Она меняет бизнес-модель, увеличивает свой ассортимент, уходит на данной региональный рынок и т.д., расширяя коридор возможностей и отодвигая прежние границы.

Например, текущая миссия Microsoft звучит как "Microsoft – технологическая компания, задача которой – дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего. Наша стратегия состоит в том, чтобы создавать лучшие в своем классе платформы и сервисы производительности для интеллектуального облака и intelligence edge, наполненного искусственным интеллектом." Это отличается от сформулированного им в 2006 году послания "Наша миссия – помочь людям и бизнесам по всему миру осознать свой потенциал. Достичь этой цели нам поможет технология, которая изменит то, как люди работают, играют и общаются.". И, уж тем более, от старого "Компьютер на каждый стол и в каждый дом.".

Именно миссия, которой предшествует некоторая идея, является фактором, определяющим форму бизнеса. Если ваша миссия - открыть ларек с шавермой, у вас будут одни границы, в рамках которых вы реализуете свой потенциал. Если ваша миссия состоит в том, чтобы стать "Life Style Banking" компанией, как Тинькофф, или компанией, решающей городские транспортные проблемы, как Uber, то и коридор ваших возможностей совершенно другой. Ваш майндсет становится совершенно другим, что влечет за собой смену фокуса, приоритетов и стратегии развития. Старая формула "Думай иначе" не прекратит быть актуальной никогда.

Аксиома третья. Компания и продукт - не одно и то же.

Продукт - это инструмент компании для достижения цели получения прибыли. Но не сама компания. Развитие компании и развитие продукта - два разных вида деятальности, преследующие разные цели и использующие разные способы.

Сам термин "продукт" существовал задолго до рождения цифрового мира, но обрёл свой новый смысл, когда появились первые приложения, закрывающие потребности клиентов. Предположительно, это слово стало использоваться в новом значении как противопоставление физическим товарам и нематериальным услугам, больше приравниваясь к смыслу "виртуальный товар". По мере развития сложности таких "виртуальных товаров" и цифровизации отраслей, когда IT переставала быть просто кучкой разработчиков и целенаправленно внедрялось в "классическую" цепочку производства вроде логистики, управления клиентами, маркетингом и чёрти чем ещё, стало понятно, что продукт это не только программа - он может включать в себя бизнес-процессы, услуги и даже материальные товары. Продукты перестали быть только виртуальными объектами и стали трактоваться в современном широком смысл.

В отличие от компании, целью которой является прибыль, целью продукта является закрыть те потребности, которые есть у клиентов. Шаверма закрывает потребность быстренько поесть. Jira закрывает потребность автоматизации процесса разработки. Дрель закрывает потребность повесить на стену картину. Способность продукта достигать своих целей определяется некоей метрикой, отличной от метки доли рынка компании. Сейчас её принято называть метрикой North Star - чем она лучше, тем лучше потенциал продукта по решению проблем клиентов и, как следствие, получения компанией прибыли.

Важным моментом для восприятия этого положения является то, что продукт не обязательно должен быть объектом продажи, чтобы закрывать проблемы клиентов. Простой пример - любой ecommerce-проект (Aliexpress, Amazon, Ozon, Ulmart, Booking и т.д.). Клиенты не покупают сам сайт, объектом продажи здесь является товар, размещенный на этом сайте. Однако, сам сайт решает проблему клиента, чтобы купить этот товар быстрее и с лучшим пользовательским опытом, чем поход в магазин. К тому же, если это не так, то чем же тогда занимаются полчища продакт-менеджеров этих проектов?! :)

Одним из краеугольных камней преткновения является тезис "продакт должен отвечать за деньги, если это не так, значит он не продакт". Приведенная аргументация разрешает это противоречие. Если продукт является объектом продажи, то скорее всего продакт менеджер это продукта будет отвечать за деньги, если нет - то это находится вне фокуса его влияния. Но в обоих случаях продакт менеджер обязан отвечать и развивать north star метрику продукта, чье развитие и повлияет на получение прибыли компанией.

Аксиома четвертая. Последняя. У любого продукта есть жизненный цикл.

Продукт, как и компания, как и живой организм, развивается, проходя стадию за стадией. Вспомним классическую модель жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, спад. По оси абсцисс время, по оси ординат деньги. На каждом этапе при управлении продуктом фокус смещается с одних вещей на другие.

Чтобы внедрить продукт, нужно его сначала создать. Не в том смысле, что разработать, а в смысле "discovery" - процесс формулирования и проверки гипотез проблемы клиента, ценности, бизнес-модели, решения и т.д., в результате которого рождается mvp. Риски здесь заключаются в том, чтобы не придумывать что-то из головы, а последовательно уменьшать конус неопределенности до того момента, пока все кусочки не будут органично связаны друг с другом для нахождения product / market fit. Основной вопрос стратегии - как выйти на рынок, чтобы начиная с ранних последователей получить и инноваторов получить ранее большинство.

Фаза роста не приходит сама собой, а обусловлена тем, что продукт настойчиво пытается найти свои драйверы роста - то, что способно из линейного роста сделать экспоненциальное. Этот методологический процесс процесс постановки и проверки гипотез похож на то, как старатели ищут в реке отблеск золота, раз за разом постигая неудачу.

Но, что, если продукт на рынке не единственный? А он, как правило, не единственный. Что, если все начинают заниматься тем же самым? Объем рынка конечен и рано или поздно встают вопросы конкуренции. Продукт переходит в фазу зрелости, когда бурный рост сменяется оптимизацией наследия, что было получено ранее. На первый план выходит стратегия конкуренции - не столько как привлечь новых клиентов, сколько удержать текущих и перетянуть их от конкурентов. Продукт переживает ренессанс, заново переосмысливая себя в новой реальности.

Не все приспосабливаются к этому и начинается фаза "спада", когда продукт изживает себя, а компания продается конкуренту или объявляет себя банкротом. Однако, тех, кто смог себя перестроить, ждёт эволюция. Продукт выходит за свои рамки, найдя свой голубой океан, формируя вокруг себя экосистему или приобретая ранее неизвестную форму.

О каждой из этих четырех фаз я расскажу подробнее на следующей неделе.

Product Discovery. Этап 1.

Все начинается с идеи, внешней по отношению к будущему продукту. Идея о клиенте, у которого есть проблема, идея о решении вида "давайте сделаем вот такую крутую штуку, которая всем понравится", идея о бизнес-модели вроде свечи для прихожан по подписке, идея о рынке и т.д. Любая идея - это гипотеза, которую нужно превратить в факт через поиск доказательств, будь то эксперименты, исследования, наблюдения, экспертные мнения и т.д. Но хорошая идея о продукте - это всё-таки идея о проблеме клиента, которую и должен закрыть.

Формулируя гипотезу о проблеме клиента, мы пытаемся найти её подтверждение (хотя нужно искать неопровержение). Мы изучаем рынок, каким образом проблема решается сейчас (прямые и косвенные конкуренты), проводим интервью с "больными", чтобы на выходе сформировать профиль клиента и подтвердить проблему. Вместе с тем, мы пытаемся оценить объем потенциального рынка, на котором будет играть продукт. Причем объем этот нужно считать не по профилю клиента, а по профилю проблемы.

После этого мы можем перейти ко формулированию гипотезы ценности, которую нужно будет также валидировать, как и проблему клиента. Гипотеза ценности не равна самому продукту, продукт - лишь средство достижения этой ценности (одна и та же ценность может быть доставлена несколькими различными продуктами). Вместе с тем тестирование ценности (value) не может происходить в отрыве от условий сделки (offer), т.к. цена составляющей частью ценности: если вы предложили точно такой же продукт, как у конкурента, но дешевле, скорее всего вы даёте клиентам большую ценность (при прочих равных). При одной цене ваша гипотеза ценности может подтвердиться, при другой - оказаться неудел.

Цена для будущего продукта определяется его бизнес-моделью: как мы получаем доход, какие издержки, как взаимодействуем с клиентами и т.д. Стратегия выхода на рынок напрямую связана с бизнес-моделью, ведь нужно точно понимать, какие каналы привлечения клиентов использовать и сколько в них будет стоить клиент, ведь в зависимости от выбранной бизнес-модели, экономика продукта может вообще не сойтись и точка безубыточности никогда не будет пройдена.

Подтвержденная гипотеза ценности и сбалансированная бизнес-модель приводят нас к product / market fit, только после нахождения которого есть смысл говорить о формировании MVP для тестирования гипотезы решения по донесению ценности до конечного клиента. MVP вовсе необязательно должно быть IT-продуктом в каком-либо своем виде и может включать простой лендинг с бекендом из Зиночки для обработки заявок.

Очень хорошо, если с запуском MVP вы уже будете иметь своих ранних последователей (которые были получены во время кастдева на прежних шагах), но скорее всего это будет не так, поэтому стратегия выхода на рынок должна концентрировать свои усилия на тех сегментах, которые текущему продукту легче всего получить. А это те же самые ранние последователи - клиенты, у которых больше всего "болит".

Профессионализм управления продуктом на этапе Product Discovery заключается в том, чтобы минимизировать time to market с минимизацией рисков нахождения product / market fit.

P.S. Практически все развитие продуктового менеджмента за последние пятнадцать лет было нацелено на поиск ответа именно на эти вопросы - как сделать продукт, который нужен клиентам.

Product Growth. Этап 2.

MVP продукта запущено, ранние последователи начали им пользоваться и, возможно, купили. Цель первого этапа выполнена, но компания врядли на этом остановится и формирует новую цель - вырасти до каких-то размеров. В идеале - до границы, которая превращает тебя в монополиста.

Время собирать урожай в виде обратной связи и аналитики. Обратная связь кладется в основу беклога - никаких тикетов из головы. Все процессы строго детерминированы, каждый последующий шаг является следствием предыдущего. Требования на фичи, неимеющие под собой основы, нужно выкинуть или верифицировать, чтобы иметь ответ на главный вопрос продуктового управления: "А не херню ли я творю?".

Впрочем, на этом этапе важны не фичи, а важно найти драйверы роста. Любая компания является стартапом не потому, что сделала новый продукт, а потому что имеет экспоненциальный рост. Стартап - это модель роста, а не статус компании. Фичи здесь - лишь следствие применения найденных драйверов роста.

Драйвер роста - это показатель/метрика, увеличение которого увеличивает метрику North Star продукта и, как следствие, прибыль компании. Не все метрики являются драйвером: если у нас есть интернет-магазин, то увеличение количества регистраций не увеличивает оборот, соответственно, не является драйвером роста. Для выделения метрик, которые в конечном счёте превращаются в North Star описывается цепочка формирования прибыли. С этим помогают модели юнит-экономики или построение воронок конверсий.

После выделения драйверов роста начинается этап формулирования гипотез роста и проведения экспериментов. Важно понимать, что эти эксперименты не всегда являются minimum viable feature, а могут представлять собой механики маркетинга, продаж или качества обслуживания. Рост продукта не всегда и не столько зависит от фич. Вспомним, хотя бы модель 7P.

Успешно проведенные эксперименты со временем складываются в систему, которая является основой для формирования стратегии роста / развития. Эта стратегия позволяет составить логичный roadmap продукта на этом этапе, который привносит осознанность в приоритезацию требований на фичи.

В любом случае на этом этапе продукт переживает "взрыв" макро и микро фич, которые в нем появляются. Скелет MVP наращивает себе мясо, превращаясь в полноценный продукт. Главное, чтобы вместе с мясом продукт не нарастил себе жир - бесполезные фичи, которые не влияют на North Star, т.е. е увеличивают ценность продукта. Именно поэтому так важна последовательность и осознанность при поиске доказательств необходимости в той или иной фиче. Иначе можно испортить фигуру.

Стратегия роста подразумевает активности по промоушну новых фич и самого продукта в целом с целью привлечения новых клиентов (ведь виральный рост - это больше исключение, чем правило). Как можно большего числа клиентов для того, чтобы успеть стать лидером на рынке, на котором этот продукт вовсе не один. Приближение к границам этого рынка, и как следствие, сокращение процента роста клиентов, переводит продукт в новую интересную фазу зрелости.

P.S. Об этапе роста и поиске точек роста (growth hacking) в России заговорили активно только в последние два года. Да и с точки зрения мирового опыта это наименее изученная и скудная на модели область управления продуктами. Возможно, потому что здесь больше product marketing, чем product management. Так или иначе, это отличная сфера, в которой хочется видеть много новых открытий.

В продолжение вчерашней темы про growth hacking. В телеграм есть несколько каналов, посвященные этому:

@growhorse - канал Дениса Мартынцева

@epicgrowth - канал Epic Growth Conference

@growthteams - группа для обсуждения проблем роста продуктов

Ещё я ожидал наличие каналов от Ханина, Красинского или Дрогана, но не нашел их (кто знает - подскажите, добавлю их сюда).

Product Competition. Этап 3

Снижение процента роста новых клиентов как правило связано с тем, что продукт на рынке был вовсе не один. И пока он проходил первые две фазы, то же самое делали аналогичные продукты, также привлекая к себе клиентов, что естественно приводит к конкуренции за ресурсы - ведь клиенты на рынке конечны, что и определяет его объем, который мы считали на первой фазе.

И здесь бизнес сталкивается с важным вопросом, ответа на которого не существует "внутри" этого бизнеса - что делать дальше? Какой цели я, как бизнес, хочу достичь, если уже достиг двух предыдущих: вывести продукт и масштабировать его до пределов конкуренции?! Эта цель состоит в превосходстве, в том, чтобы стать абсолютным лидером рынка, подвинув со своих позиций конкурентов.

Но чтобы это достичь, бизнес вынужден искать свои конкурентные преимущества таким же образом, как раньше он искал гипотезы ценности или дайверы роста. Не стоит забывать, что на этой стадии у продукта уже есть несколько крупных конкурентов, которые с большой долей вероятности представляют клиентам практически ту же ценность. Возможно, в несколько иной форме, но ценность та же. Что нужно делать, чтобы выйти из этой ситуации?

Компания понимает, что бессмысленно ждать изменения ситуации, применяя старые средства и начинает эффективно искать новые, пристально изучая конкурентов, их продукты, тренды рынка, новые технологии, вкладывая деньги в исследования опыта взаимодействия собственных клиентов и т.д. Аналитика компании переживает Реннесанс, усложняясь и открывая ранее неизведанные компании аспекты бизнеса.

Все это приводит к формулированию стратегии конкуренции и формованию "big vision" продукта. Это переход в позиционировании ценности с отдельных фич (или даже самого продукта целиком) на то, как самая компания меняет окружающий мир, как изменяется жизнь людей. Это проектирование новой красивой реальности, в которой будут жить её клиенты. А не её - не будут.

Компания становится достаточно зрелой и переживает оптимизацию всех процессов, процент роста доходов сокращается (вследствие сокращения новых клиентов), а операционные издержки остаются прежними. Акцент в продажах смещается с привлечения на удержание клиентов и перетягивании их от конкурентов.

Пристальный анализ собственной клиентской базы позволяет составить скоринговые модели и определить сегменты, которые наиболее выгодны для компании. Это знание приводит к реформам работы с клиентами и, как правило, оптимизации юнит-экономики, выраженной в новых тарифных сетках или даже бизнес-моделях.

Разработка продукта тоже претерпевает изменения. Технический долг копится под гнетом скорости развития предыдущего этапа, что в конечном счёте приводит к тому, что издержки на поддержку продукта (то же тестирование) возрастают, а внедрение новых возможностей (вследствие получившейся путем быстрого роста архитектуры) снижается. И чтобы достичь цели лидерства, компания с одной стороны оптимизирует процессы разработки (например, scrum внедряет), а с другой проводит большой рефакторинг продукта, переводя его на новые технологии или полностью переписывая ядро, чтобы оно удовлетворяло потребностям, определенным новым "big vision".

Все эти события приводят к тому, что компания вступает в горячую войну брендов (войну видений продуктов). Все ресурсы брошены на то, чтобы стать лидером рынка. Это путь партнёрств, слияний и поглощений, который значительно меняет ландшафт рынка, проводя реконсолидацию игроков.

И так происходит до того момента, пока продукт не входит в новую интересную фазу эволюции.

P.S. С точки зрения классического маркетинга и стратегического менеджмента это наиболее проработанная фаза из всех, ведь до эпохи IT количество продуктов, создающих рынки, было минимально и основная проблема заключалась в том, чтобы выжить, а не найти ценность новому продукту.

Product Evolution. Этап 4

Во второй фазе продукт достигает границ (объема рынка), после которых фактор конкуренции значительно возрастает. К концу третьей - предела объема рынка с учётом его реконсолидации, т.е. когда действия других конкурентов уже не позволяют расти или отнять у них же кусок. Мы подошли к границе мира - во что упрется палка?

Ответ на этот вопрос, опять таки, не существует в рамках самого продукта, а происходит от целей компании. Здесь есть три пути:
1) ничего не делать и довольствоваться тем, что есть;
2) уйти с рынка, например, продав компанию;
3) двигаться дальше за пределы этого рынка.

Последний вариант на схеме я обозначил как "train goal" не просто так. Многие читали "Атлант расправил плечи" Айн Рэнд, сформулировавшей тезисы рационального индивидуализма. В этой книги главная героиня управляет железнодорожной компанией, прокладывая рельсы по всей стране, заново возрождая жизнь в тех местах, где она раньше еле теплилась. Поезд в этом ключе для меня - это некий образ предпринимателя, который хочет изменить мир, который владеет видением, который не согласен останавливаться перед забором в виде границ текущего рынка, а готов перепрыгнуть за него. Он как грациозный поезд из мощного металла, который приводится в движение энергией раскаленных паровых котлов. Это поезд стремится только вперёд к своей конечной, высшей цели, определяемой миссией компании. И вряд ли что-то остановит его на этом пути.

Так и продукт, стремясь выйти за рамки своей текущей реальности, преобразуется. Портфолио превращается в платформу или даже продуктовую экосистему, образуя ценность высшего порядка, которую бы не смогли принести по отдельности. Скорее всего, это повлечет за собой изменение бизнес-модели и смещение акцента на синергетическую прибыль в рамках новой экосистемы, а не просто за единицы продуктов. Фокус в продажах здесь смещается на то, чтобы вовлечь текущую базу клиентов в использование новой ценности. Простой пример этого - Яндекс.Плюс или Amazon Prime.

Одним из вариантов такой стратегии является стратегия голубого океана - поиск таких изменений продукта, приносящие новую ценность клиентам, для которой не оказалось бы конкурентов. И может быть, это будет даже совершенно новым продуктом, для которого жизненный цикл начнется с самого начала.

P.S. На этом сказка о фреймворке завершается и продолжится только в материалах на сайте. Всем большое спасибо.

Читаю книгу Джима Коллинза "От хорошего к великому" и есть там глава "Заглянем в ваш экономический двигатель", где идёт рассказ про нахождение "общего знаменателя", или одного показателя, который лучше бы отражал суть экономической деятельности компании. Например, прибыль на сотрудника (Abbott), прибыль на регион (Circuit City), прибыль на уровень риска (Fannie Mae), прибыль на клиента (Gillette, Pitney Bowes, Walgreens), прибыль на бренд (Kimberly-Clark), прибыль на тонну готовой стали (Nucor), прибыль на сотрудника (Wells Fargo).

Эти показатели несут в себе смысл, который один в один отражает метрика North Star, только в целом для компании, а не продукта. Коллинз говорит, что наличие такого показателя (читай - выделяемого компанией и согласующей свои цели с ним) является одним из признаков, отличающих хорошую компанию от великой.

Концепция NSM была сформирована в Кремниевой Долине, но кем и когда - не удалось найти. В то же время книга Коллинза была выпущена в 2001 году, а его исследования были проведены и того раньше.

А ещё, хоть Коллинз и не пишет об этом напрямую, принцип "общего знаменателя" компании не является следствием её бизнес-модели, а опирается больше на фокус текущей стратегии компании. Т.е. может меняться в зависимости от выбранной стратегии. Как и North Star.

Прочитал вчера замечательную статью на Медузе про председателя Конституционного суда России (не волнуйтесь, пост не про политику, пост про этику) и в голову пришла хорошая аналогия. Вот есть Конституция, и есть органы власти, принимающие решения (законы, акты, уставы и прочие распоряжения), задача Конституционного суда (КС) заключается в том, чтобы проверять решения органов власти на противоречивость основному закону государства - Конституции. Т.е. при такой постановке задачи, КС должен быть политически нейтрален и единственные интересы, которые он должен защищать, это интересы Конституции, а точнее - выраженная Конституцией воля граждан государства (в широком смысле - само государство).

Представим, что вместо Конституции у нас продукт. Продукт ведь приносит ценность своим клиентам, закрывая их проблемы и создавая возможности. Как и Конституция для граждан государства. Тогда КС - это продакт менеджер, защищающий интересы продукта. А органы власти - это решения и действия заинтересованных лиц, вроде генеральных директоров, совета директоров, инвесторов, отделов маркетинга, продаж и чёрти кого ещё.

В этом представлении продакт менеджер должен быть абсолютно [политически] нейтрален ко всем этим ребятам, защищая только интересы продукта, т.е., как следствие, пользователей (прямо как Трон). Но в жизни происходит, как правило, совершенно не так.

Продакт менеджер зачастую становится вовлечённым в различные политические игры внутри компании, в стремления других людей проявлять свою власть (потому что она есть и они могут) или стремиться к ней (потому что хочется). Вам просят/требуют/приказывают сделать фичи или шаги, которые нужны по каким-то причинам другим людям, но не вашим пользователям, т.к. зачастую эти энхансменты не несут под собой никакой доказательной базы их необходимости, не имеют проблемы или их эффект сложно измерим.

И в этих случаях, если у продакта достаточно воли, от него можно услышать справедливое слово "Нет". Это слово многим не нравится, они начинают обижаться, повышать голос, угрожать "зайти по-другому", эскалировать начальнику, обвинять вас в некомпетентности и так далее. И под этим давлением продакт начинает потихоньку сдавать, то в одном уступая, то в другом. Изначальная политическая нейтральность начинает менять цвет, меняя подход к управлению продуктом, смещая фокус с решения проблем пользователей на достижение целей заинтересованных лиц. Во в итоге становится с продуктом, развивающимся таким способом?! Ответ додумайте сами, используя аналогии первого абзаца.

Все говорят, что для продакта важнее софт скиллс, одним из которых является умение договариваться, т.е. быть "дипломатичным". Но, мне кажется, что для продакта немаловажным умением должна быть способность стоять на своём. Отстаивать свою позицию, несмотря на то, что это может не понравится другим. Это сложно, это дилемма между успехом продукта и вашим личным успехом (хорошо, если в вашей компании, такой дилеммы нет, но, как правило, политические игры есть везде).

В результате для продакта есть три пути: принять сторону заинтересованных лиц (потому что зарплата хорошая и личная массажистка есть), изменить культуру в компании (чтобы убрать дилемму) или стоять на своём до момента "отставки" (не важно, кто будет инициатором, сам продакт или руководство). И вот это уже не вопрос продуктового управления, это вопрос этики и ценностей, с которым очень часто сталкивается любой продакт.

Это мой последний пост в этом году. И я хочу пожелать вам в следующем никогда не сталкиваться с такой дилеммой, но, если столкнетесь, то решать её в пользу продукта. Я желаю вам воли и твердости, чтобы отстаивать ваши убеждения, которые должны быть подкреплены доказательствами. Я желаю вам лёгкости в нахождении таких аргументов. Я желаю вам меньше неудач, но, если они вас настигнут, то я желаю ВАМ управлять ими, а не чтобы они управляли вами.

Всех с наступающим Новым Годом! Ура!