пример - хотельщики, рождающие фичеризм, ставящие препоны проекту в угоду своим интересам, ортогональным целям проекта

их можно вовлекать, конечно, но для начала педалировать тему выгод проекта через цели, бизнес-кейсы и план управления выгодами

Так это все сводится опять таки к целям. А в целях как раз и заложены выгоды. А так да, развернули тему «ребята, аргументируйте свои решения целями, если не понимают - оцифруйте в выгодах»

да)

целесообразность вообще краеугольный камень содержания)

Это РП)

Бывают такие спонсоры которые ставят цели равно как тосты: Хочу чтобы все!
И тогда в бой вступают замы, они же рук.отделов которые берут роль PO и выходят что они же и ставят цели.

И в таком случае даже при поставленных целях выходит что роль ПМ упраздняется до администратора/секретаря.

Я конечно рассматриваю частную ситуацию, просто хотелось услышать ещё несколько мнений. Спасибо за ответы.

Ну или Роль ПМ ложится на зама равно как и роль ПО

Китайские инженеры очень хотели сделать энергосберегающую лампу (целесообразность), ну а содержание - вполне забавное вышло :)

Бывают, еще как. Хотя в терминологии PMBOK таких руководителей спонсорами назвать нельзя. Еще до выхода 6й версии в 2015 г. PMI усилил акцент, что спонсор - это руководитель, который поддерживает проект и обеспечивает его ресурсом, в т.ч. административным. Во-вторых, роль ПМ и РО - управление ожиданиями. Т.е. говоря формальным языком, декомпозиция целей и донесение их реалистичности и в конечном итоге согласование. То, что в традиционном проектном управлении называется feasibility planning (управление реализуемостью проекта). Вот за это - да ПМ отвечает, а не просто "берет под козырек". Если говорить об элементах продуктового управления, то одной из задач РО (владельца продукта) как раз и будет формирование требований к продукту.

Эта вставка из области управления программами с немного другой целью. По PMI проект отвечает только за поставку некоего результата, который не факт, что принесёт ценность или выгоду бизнесу. Например, разработали классный функционал, которым никто не пользуется. По OPM3 непосредственно за реализацию выгод и ценностей отвечает программа, путём включения мероприятий по переходу/интеграции результатов проектов в повседневный бизнес, обучения персонала, создания и контроля метрик (в рамках программы результаты могут контролироваться спустя месяцы и годы, после завершения проекта). Метрики, как раз создают обратную связь для корректировки стратегии программы.
Как я понимаю, так как управление программами в повседневной жизни - это скорее исключение, чем правило, PMI хочет перенести часть техник из правления программами в проектную плоскость.

Данил, в точку. Никто не говорил, что быть спонсором легко и просто. Не так давно читал аналитику провала проектов от PMI. Кажется, статья от 2012-2013 года. В Топ5 входит отсутствие поддержки спонсора.

ну то есть перенос этот, по сути, способ решения проблемы неуправляемости сопоставления операций и выгод на уровне проекта

Здесь много разных моментов. Прежде всего влияние аджализации на PMI. "Давайте ориентироваться не на контракт (устав проекта), а на поставку реальных ценностей бизнесу"

В том числе, попытка менять культуру и ментальность руководитель проектов к современным реалиям.

Соглашусь с Антоном. Более того, в 4м стандарте портфельного управления появилось упоминание о продуктовом управлении, т.е. портфель продуктов. Тема пока не раскрыта, но меня она очень зацепила, т.к. портфель по сути всегда и есть достижение стратегических целей на основе сбалансированного управления проектами и операционной деятельностью.