Интересное дело...
Вот компания - производит и внедряет ПО.
Продакт отвечает за коммерческую ценность продукта - так.
ПМ отвечает за прибыль, согласованную на входе в проект (уровень согласования зависит от масштаба проекта, заинтересованных продактов м.б. много) + соблюдение сроков + удовлетворённость внешнего заказчика.
Внутренний же заказчик - скорее не продакт, а босс группы продактов.

Не совсем так. CPO (chief product officer) отвечает за совокупный доход по компании. P&L считается по всем продуктам индивидуально. Как писал ранее Даниил, продакт и есть заказчик у проджекта. Последний деливерит техническое решение, на основе которого базируется продукт. И проджект не отвечает за прибыль, он следит, что бы расходы на реализацию технического решения не превысили расходной части утвержденной в p&l

"фактически Продакт может являться заказчиком по отношению к ПМу" - в этом как раз ничего нового и необычного нет. Это наиболее распространенный случай на моей практике. Я о другом.

Сейчас, получается, в стандарте (который является отражением лучших практик) фиксируется сдвиг зоны ответственности дальше

И временная разница между этими этапами может быть ощутимой.

Я как-то тут поднимал вопрос может для ПМ отвечать за коммерческий успех проекта. Сказали да, если проект ставит цель "заработать Н рублей/продать 100 штук/увеличить число клиентов на 20%". Но по-моему это уже говорит о смешении ролей продакта и ПМства. Возможно, PMI так же двигается на объединение ролей. В конце концов проект без денег никому не нужен, как и "официальная" методика, не учитывающая реалия

Как раньше в проекте были 2 роли - ПМ и главный инженер. Так теперь по умолчанию будет 3 роли - Продакт, ПМ и главный инженер

возможно это неплохо, так как на практики продакты нередко нехотя принимают участие в проекте типа классического водопада

ПМ однозначно может отвечать за коммерческий успех. Я в такой системе работал и это отлично придумано. Сейлз для ПМ-а является внутренним заказчиком и кроме сроков, расходов (бюджета), работ, заказывает определённое качество, которое заключается в том числе в "не менее 10 % прибыли".
Такой подход полностью себя оправдывает и работает отлично.

тем более что Product Management Institute пока нет :)

кстати, есть ) причем создан в те же годы, что и PMI

у них там своя Тора и своя сертификация

о, спасибо)

как эти 10% достигались? какими знаниями должен обладать ПМ?

новая формулировка на самом деле мне нравится

Очень просто. ПМ рулит начиная с пресейла, участвует в оценке и продаже проекта, формировании КП, заключении договора. Таким образом он управляет ценой контракта и понимает размер расходов.

В этой схеме на сейлзе паблик релейшенз с заказчиком ну и оформительско-бухгалтерские моменты.

На самом деле они снимают с ПМ стигму неудачного проекта в отрыве от конечных целей:

For example,
135 companies that produce new medicines or compounds may experience several failures before
136 finding a successful formula. Some projects may fail to drive outcomes because the market
137 opportunity has passed or competitors were first to market with their offering, among
138 other reasons. Effective project delivery can minimize negative outcomes, but such
139 possibilities are part of the uncertainty of attempting to produce a unique result.

Но с другой стороны я слегка не понимаю границы при коммерческом контракте. Продукт (услуга) поставлен заказчику, акт подписан, деньги получены. Контракт передан в сервисную службу для гарантийного сопровождения. По идее всё - закрываем проект, считаем денежки, делим премию.
У заказчика какой-нибудь кластер виртуализации будет благополучно молотить 5 лет, пока действуют сервисные контракты. Затем играем новый конкурс.

Но тут нам говорят - Outcomes. Как и в какой момент я их должен оценить после классического завершения проекта?