Ольга Седакова
У Пихлера хорошо описаны обязанности Product Manager. И в сравнении с Project Manager они шире. То, в какой оргструктуре компании реализовывается проект (или это создаётся продукт), какими полномочиями и объемом ответственности Компания готова наделять команды, Product Owner (роль в scrum, а не должность), Product Manager (роль в продуктовом менеджменте), Project Manager (роль в проектном менеджменте, в scrum его нет), условия договоров, будет влиять на выбор frameworks. Согласитесь, будет странно выбрать неподходящий вариант и говорить, что он не работает. И говорить за всех, что у всех Scrum master имеет размытую ответственность, вряд ли стоит.
Ольга, соглашусь. Действительно странно выбрать не подходящий. Но что если допустить, что именно так и бывает? Что чаще всего руководители организаций не понимают, с чем имеют дело или имеют весьма поверхностное понимание рассматриваемых дисциплин? Или, что ещё хуже, когда понимают их по своему, а не по Пихлеру.. Очень хорошо, если менеджмент хотя бы оценивает риски перед тем как начать проводить запланированные изменения и имеет план "Б" +источник финансирования с включением в повестку координационного совета контроля расходов.. Я часто выступаю здесь в роли местного скептика/возражателя, но не для того, что бы доказать свою точку зрения, а помочь раздвинуть границы поднятой темы, по мере возможности показать, с чем работают санитары после аварии или помочь утвердиться собеседнику в своем мнении, может подумать "об меня", может сделать какие-то выводы. Так вот то что Вы говорили выше, это все классно, это то что заимствуют в pre-sale презентациях McKinsey и др., как должно быть. А в реальной жизни часто все не так. Если Вы были свидетелем, как по Пихлеру было применено все на практике без "тюнинга" - я Вам завидую. И ещё больше, если это был практический переход "от" "к", а не с нуля, что проще. Безусловно учиться нужно правильному, но работать приходится с тем что есть. Мне не повезло видеть хорошие кейсы в силу специфики своей профессии (кризисный менеджер), поэтому чувство прекрасного и эйфории от диджитализации/цифровизации наглухо отбиты. Моя работа начинается тогда, когда менеджеры всех мастей и уровней насыщаются в игры про трансформацию, переход на эджайл, индустриализацию, до одури рубятся друг с другом на тему что лучше waterfall или scrum, переходя из бизнеса в power game (примерно 1-1,5 лет как правило) и получают на выходе в лучшем случае 0, а в худшем убыток, долги или ухераченный бизнес. Как Вы догадываетесь, чтобы в такой ситуации помогать руководству удерживать статус Альфы не меняя формата затеянного и наводить порядок в отчётах, финансах, процесссах традиционных гайдов недостаточно. Лично я использую Ипатьевский метод и помогает мне в этом отнюдь не литература. Поэтому в своем посыле Вы безоговорочно правы - роли, распределение ответственности и т.д. А по житейски - часто в основе всех историй успеха, что Вы слышите со сцен различных бизнес-форумов лежит самый обычный хорошо отработанный регулярный менеджмент, упакованный в презентацию, на которой может быть написано любое красивое и соответствующее времени модное название. Но это не отменяет моего интереса к тому, что сегодня вектор споров между разными подходами сместился в сторону поиска смыслов, а не формы, поэтому спасибо Вам, что поддерживаете такие темы.
