#mvp #запуск_продукта #pivot #english
Будущий со-основатель Standuply работал с agile-командами и наблюдал их проблемы. Так появилась идея создать бота-скрам мастера на платформе Slack.

После выпуска mvp из 300 команд в листе ожидания всего десяток-другой начали использование.

ЦА продукта команда определила как менеджеров agile-команд на Slack, и провели с ними 150+ интервью.

Пивот-1:
Сделали вывод, что пользователям не нравится концепция бота Scrum мастера. Но нравится бот, который задает вопросы и собирает ответы на них.
В бот добавили возможность менять вопросы и перезапустили продукт с более широкой ЦА.

Результат — стало вообще непонятно, что именно делает бот, и новых пользователей практически не пришло.

Продукт уже чуть было не закрыли, но ребята попали в программу Startup Sauna в Хельсинки. Там они получили доступ к экспертам, что побудило пересмотреть концепцию еще раз.

Пивот-2:
Большинство изначально опрошенных менеджеров было скептически настроено к ботам и их не использовало. Но были и другие. Менеджеры удаленных agile-команд давно использовали slack-ботов. Именно они и были активными пользователями mvp.

В результате, команда вернулась к концепции бота скрам-мастера, но уже для удаленных команд. Запуск Standuply на демо дне и ProductHunt принес сразу 200 новых регистраций. Позднее бот опубликовали в директории приложений Slack и начал планомерно набирать аудиторию.

Статья, 12 минут чтения: https://standuply.com/blog/business-idea/

#запуск_продукта #fail #marketing
Setapp за $10/месяц дает доступ к 130+ приложений для Mac.

Запускались «стратегией эксклюзивности»: закрытый доступ (бета-1), по приглашениям (бета-2), публичный релиз.

В бету-1 пригласили 1000+ журналистов, блоггеров и инфлюенсеров. Договорились, что о продукте ничего не пишут до старта беты-2.

Однако, один из журналистов не утерпел и написал о продукте до срока. Бета-2 наступила раньше задуманного.

В бете-2 люди добавлялись в wait-list и могли подняться выше за полезные действия (репост, твит). Еще часть мест разыграли первые приглашенные между своих подписчиков.

Результатом 6-ти недель стали 30k early adopters, которые активно давали фидбек и сами промоутили Setapp.

О Setapp стали говорить, писать и снимать видео, набирающие десятки тысяч просмотров. Казалось, успех стучится в дверь — и команда завершила бету-2 раньше, чем планировала.

Публичный релиз состоялся, и почти тут же начали проявляться проблемы слишком короткого периода беты-2:
▫️Нечеткая ЦА: не успели понять паттерны поведения, не знали, на кого именно таргетировать рекламу;
▫️Недособранный фидбек: слишком быстро перестали работать с early adopters. 3 спринта — очень мало для доработки продукта.

В результате CAC (wiki) была космической: $3750, период окупаемости нового клиента — 31 год!

Тогда команда решила притормозить. Закупку траффика остановили, вернулись к изучению первых пользователей и доработке приложения.

С новым подходом удалось снизить CAC до $170, что тоже хреново, но лучше, чем $3750. Сейчас у Setapp все хорошо, урок был на пользу.

Видео (35 минут без вопросов) публикуется с разрешения организаторов конференции ProductSense: https://www.youtube.com/watch?v=gZEu0Lf7QNM&feature=youtu.be

#growth #запуск_продукта
Polar позволяет пользователям делиться своим мнением. На момент одобрения в AppStore пользователей (и опросов) в приложении не было, и встал вопрос, как их привлечь.

Лучше всего была бы демонстрация механики в прессе, например внедрение опросов в статьи с популярными новостями.

Выдвинули гипотезу: репортеры захотят сами встраивать опрос в статью, чтобы люди смогли делиться своим мнением и больше вовлекаться в статью.

Отобрав несколько статей с «горячими» новостями, команда создала опросы для каждой. Отправила журналистам письма с ссылкой на опрос и предложением добавить его в статью, чтобы получить отклики читателей.
Письма были с подтверждением об открытии: это позволило тестировать разные шаблоны темы/текста письма, чтоб повысить % открытия и ответа (дошли до 50% конверсии в ответы).

Началась гонка за траффиком. Команда Polar для каждой новости придумывала свой опрос:
▫️опрос о не-продаже Snapchat Facebook — 38k+ голосов
▫️опрос о продаже Whatsapp — 60k+голосов
▫️PS4 vs XBox One и так далее — кажется, эти ребята переизобрели термин «холивар».

От 0 просмотров Polar пришли к 40млн в месяц. Все опросы содержали логотип Polar со ссылкой на сайт, где можно зарегистрироваться и создать встраиваемый опрос для сайта. Легким мановением руки весь трафик «горячих» новостей с сайтов типа Mashable, Techcrunch и других работал на Polar. Неплохо?

Статья, 5 минут (бонус: несколько шаблонов писем для журналистов): https://vc.ru/flood/7704-40-google

#запуск_фичи А LiveJournal исполняется 20 лет!
И это уже совсем не тот сервис, который родился в 20-м веке.
Вместе с руководителем сервиса Наталией Арефьевой поговорим про самую большую площадку про UCG на российском рынке (да-да, 20 лет контента). Недавно в LJ добавили ИИ, и мне очень интересно, как это происходило и как отразилось на многомиллионной аудитории. А вам?
Смотрите уже через 15 минут, кто не успеет — видеозапись по этой же ссылке:
https://radio.mediametrics.ru/normalno_delaj/61727/

#custdev #onboarding
Раскопала рассказ 2015-го года, но все еще актуальный. Мне так вообще — стоит задача собрать побольше пользовательских кейсов в приложение Росштрафы, над которым я работаю.
Everhour работал над увеличением своей активации и retention. Было нужно получить как больше фидбека от юзеров, и команда занялась поиском путей.

- Добавили стандартное «напишите нам» где-то на сайте. Это дало примерно 0 целых, 0 десятхы отзывов.
- Добавили плагин-чат, где можно в том числе оставить фидбек. Это дало небольшой эффект: 10% всего фидбека — хорошо, но мало.
- В корпоративном блоге стали писать посты, завершая их призывом к обсуждению читателями. Еще +10%. Мало, ищем дальше.
- Стали отправлять пользователям еженедельные дайджесты с новостями, с призывом написать свое мнение — еще 10% фидбека. Нужно больше фидбека!

Наконец, решили отправить «персональные письма» (как будто пишет фаундер). Внезапно оказалось, что это супер-эффективно, и сейчас персональные письма — источник 40% всего фидбека.

Как собирают фидбек через письма:
- Через полчаса после 1-го Sign in —   Check-in письмо «от фаундера» (привет, проверяю что у тебя все ок, если что пиши, буду рад помочь).
20% ответов, в основном «спасибо», но пишут и с вопросами/трудностями.
- Через сутки присылают второе письмо: почему пользователь зарегистрировался, что планирует сделать.
40% (!) отвечают своим реальным кейсом со средним размером письма в 5-6 параграфов.
- Если пользователь долго не появляется, приходит письмо No activity. Тут надо аккуратно: возможно, перерыв — это отпуск, а потом человек вернется. В Everhour определили две когорты: неактивным новичкам присылают No-activity уже через 5 дней, а тем, кто уже 1-2 месяца с Everhour, такое письмо приходит после 20-дневной неактивности.

Видео, 18 минут без вопросов: https://www.youtube.com/watch?v=pND0C8ORmbo&feature=youtu.be

#mvp #запуск_продукта #монетизация
Основательница «Умной заграницы» много путешествовала с помощью учебы и работы за границей. Устав советовать одно и то же в ответ на вопросы, она завела сообщество ВК с советами и ссылками на вакансии и стажировки за рубежом.

Неожиданно, паблик стал быстро набирать аудиторию. Встал вопрос о монетизации.

Самой простой возможностью была продажа рекламы, но продвигать чужие проекты не хотелось. Быть консалтинговым агенством, берущим комиссию за заполнение и подачу документов — тоже.

Опросили аудиторию —  оказалось, ей не хватало системности информации, гуляющей по интернету.

Создали продукт — сводные таблицы, сравнивающие образование и бизнес в разных странах по важным критериям (стоимость жизни, язык обучения и т.п.), стоимостью 1500р для студентов и 3000 для специалистов/предпринимателей.

Но таблицы не отвечали на все вопросы. Ок, выпустили платный 7-ми часовый курс с ответами на распространенные вопросы. Все еще не то.

В 2013-м году в рамках маркетинга запустили онлайн-марафон с советами и поэтапными заданиями, помогавшими уехать за границу. Он собрал 19к участников, и стало понятно, что подобный коучинг — востребованный продукт.

5 лет команда изучала весь путь клиента-кандидата и по максимуму его автоматизировала. Своеобразный «курс» учитывает сейчас более 400 кейсов, кормит команду и приносит доход.

Статья, 7 минут чтения: https://rb.ru/opinion/za-shest-let/

#конверсия #рост_продукта
Фотострана - онлайн супермакет развлечений, где много разных услуг. Сейчас daily arpu сервиса — 2 рубля.
Как работали над улучшением воронки:

1️⃣ Делали более удобными платежи.
Все вроде знают, что надо оптимизировать воронку конверсии в 1-ю и 2-ю покупки, но все равно этот путь выходит долгим — хорошо бы убрать хоть часть шагов. Как это делали:
▫️Уместили всю оплату в 1 окно: интегрировались с банком, уменьшили до минимума количество полей для ввода, ввели iframes, чтоб без переадресации. Интеграция — 3 месяца боли, а результат дало «на XS», т.е. всего +20 % в рост.
▫️Оптимизировали форму оплаты: убрали где можно 3DS и фио, добавили функцию сохранения данных из процессинга
Это могло привести к росту фрода, но в итоге обошлось, а конверсия выросла — «M-L» в рост.

2️⃣ Повышали конверсию во 2-ю оплату
Для этого добавили подписку на товары/услуги
Конверсия во 2-ю оплату выше, так как пользователю не нужно нажимать кнопку для второй покупки. «Размер» M или даже L.
С последним оказалось не так-то просто. в Фотостране товаров очень много, а внедрять подписку для каждого — излишнее усложнение. Общая подписка «на все» — слишком дорогая для большинства пользователей.

Тогда внедрили Автоплатеж — автоматическое пополнение счета по окончании средств, не важно на какие услуги тратилось.
Минус: пользователи не всегда понимают, почему списываются деньги с карты. Добавилось работы с возражениями.

3️⃣ Сегментировали аудиторию по платежеспособности
Люди платят в силу своих возможностей, которые разные у всех. Посмотрели — оказывается, 1% пользователей Фотостраны приносит 46% дохода (!!!), еще 5% — 23% дохода. Сегментация по платежеспособности позволила выделить среди всех пользователей тех, на кого стоит тратить больше усилий саппорта, апселла и кросссела. Например, учли, что платящие более требовательны к качеству сервиса, сделали отдельную «горячую линию» поддержки «китов» и добавили их в white-list, чтобы не забанить, как фрод. Для пользователей из платящих сегментов повысили приоритет всех тикетов.

Пробовали какие-то из этих подходов?
🍦- iframe или оптимизация формы
🍭- подписка
🍫- сегменты по платежеспособности
🤑- я манимейкер, все делаю
https://www.youtube.com/watch?v=08MoVMWwfhk&t=2460s

#onboarding #конверсия
За этим докладом я охотилась несколько месяцев из-за названия, и не прогадала: получила эстетическое удовольствие от презентации.
В PandaDoc было все грустно с активацией, низкий Retention и высокий churn после 1-го месяца.
Продукт непростой, документооборот для sales команд (b2b). Онбординг был, состоял из экранчиков: сделай это, сделай то. До конца доживало всего 25% пользователей, и то — они просто прощелкивали эти экраны.
И вот, команда решила бороться с таким печальным положением дел:

1. Было понятно, что онбординг в хреновом интерфейсе — как мертвому припарки. Поработали над упрощением UX: экраны пустых состояний заполнили подсказками, упростили тексты ошибок, flow и тп.

2. Провели 15+ jtbd-интервью с пользователями, которые начали триал и отвалились. Инсайты, результаты анализа конкурентов и идеи команды оценили (value/effort) и сливки пустили в разработку. Например, отсекли ненужные signup-ы: раньше при попытке скачать документ по устаревшей ссылке предлагалось завести PandaDoc аккаунт. Складывалось ощущение, что это необходимо, чтобы скачать документ, поэтому многие регистрировались без желания пользоваться PandaDoc.

3. Сегментация при онбординга.
Подсмотрели в quickbooks и других сложных продуктах, что новых пользователей спрашивают о целях, и в зависимости от ответов предлагают разные flow онбординга. На основе ранее выявленных jobs/сегментов пользователей сделали несколько сценариев на разные цели: Proposals, Sales, Marketing и тп.

4. Добавили стартовый контент
По аналогии с шаблонами в miro (realtimeboard) добавили немного шаблонов документов, чтобы было с чего начать.

За полгода такой работы активация выросла на 100%, а если брать только первые 3 месяца — то на 30%.
Видео, 15 минут без вопросов, в конце презы— полезные ссылки и потом как обычно, вопросы любознательных зрителей: https://vimeo.com/287829271?fbclid=IwAR2WM1hX20QZ-HnpLR7r8cB8ddqxGf_TVxNLlQ58SveMlykkWpuXqfu6yUs

#процессы
Сегодня в 17:00 буду общаться с двумя продуктовыми экспертами, говорить будем про CJM. Дарья и Максим расскажут, почему они смотрят на этот инструмент не так, как остальные продуктологи, и как можно применить его для выстраивания стратегии и достижения бизнес-целей организации. Трансляция, а позднее и видеозапись, доступны по ссылке:
https://radio.mediametrics.ru/normalno_delaj/61930/

#процессы #тестирование_гипотез
Команда доставки в Додо-пицце поставила себе амбициозную задачу сократить среднее время доставки с 39 до 25 минут.
Пробовали:
1️⃣ Перерисовать зону доставки, чтобы исключить «долгие» сегменты.
Скорость выросла, прибыль упала.
Клиенты, оставшиеся без пиццы, завалили поддержку, а маркетингу пришлось напрячься, чтобы покрыть уменьшение числа клиентов.
2️⃣ Сломать «правило 60 минут». За каждое опоздание Додо дарит бесплатную пиццу клиенту. Час — «якорь» в головах, выходит доставлять пиццу не «быстрее» а «не дольше 60 минут».
Стали курьеру выдавать по 1 заказу вместо пачки.
Скорость выросла, прибыль упала - курьерам получилось невыгодно работать, они стали увольняться. В этот раз отдувались HR, искали замену.
3️⃣ Поменять транспорт (на  самокаты, электрокары и тп.) Скорость росла, но эксперименты не масштабировались — многим пиццериям невыгодно покупать новый транспорт.
4️⃣ Маршрутизировать. Если нейронка будет группировать заказы для курьеров «умно», то производительность вырастет. Но как проверить? Обратились к аутсорсерам.
Экспериментов провели немало, выставляя различные KPI, чтобы повысить одну метрику, не уронив другие. Результаты были «потрясающими».
Лучшая нейронка вела себя не сильно оптимальнее, чем курьер-человек, который пытается максимизировать для себя выручку. Только стоила значительно больше. Продлевать не стали:)

Уже почти отчаявшись, пошли общаться с пиццериями. Вскоре обнаружилось узкое место: в пиццерии не знают, когда вернутся курьеры, поэтому сложно планировать подготовку пицц к их приходу.

С помощью готовых API карт за несколько дней слепили дешевое MVP, позволявшее предсказывать, когда курьер вернется в пиццерию.

Прогноз возврата дал значительное ускорение (4-5 минут из 39!). При этом стоимость запуска в сети была минимальной. Грандиозная раскатка на всю сеть в нескольких странах заняла всего 1,5 недели. Браво.👏
Видео: 18 минут без вопросов,
https://youtu.be/d1L2jaRvff0

#CustDev #UX #конверсия #тестирование_гипотез
«Кинобилеты» — виджет покупки билетов онлайн, (на Яндекс.Афише, в Кинопоиске, в выдаче поиска и тп). Из года в год показывает кратный рост, но добиваться его все сложнее.

Для поиска новых точек роста стали исследовать опыт покупки билетов онлайн. Оказалось, что «в кассе привычнее» для 63%, а 48% —боятся смены планов.
Некоторые люди не доходят до кино совсем: нехватка времени, цена билетов, наличие детей.
Штурмуем барьеры поочереди:

1️⃣ привычка к кассе. «Нет смысла покупать билеты онлайн, все равно потом стоять в очереди на печать билетов».
В нескольких кинотеатрах установили сканеры для электронных билетов. Посетители видели, что некоторые избегают очереди в кассу, пользуясь сканером перед входом в кинозал. Успех: накопленным итогом доля онлайн-продаж в кинотеатрах со сканерами выросла на 200%.

2️⃣ смена планов. Люди принимают решение пойти в кино более чем за день и боятся покупать билет заранее.
Как их успокоить? Рассказать, что его можно вернуть в случае смены планов.
Кстати, эта возможность была уже давно, нужно было только «громче» сказать о ней. В ход пошли попапы для собирающихся уйти со страницы: «Выбери лучшие места сейчас, передумаешь — вернешь онлайн».

3️⃣ стоимость. Как сделать так, чтобы покупка билетов онлайн была выгоднее для людей, если сами «Кинобилеты» получают не больше рубля с билета? Дать больше за ту же цену.
▫️В некоторых городах для расширения Яндекс.Такси выгодно дать значительную скидку, чтобы пользователь выбрал именно. Эксперимент «30% скидка на Яндекс.Такси при покупке билета онлайн» ожидаемо дал рост продаж в обоих сервисах.
▫️Кто еще заинтересован в походе пользователя в кино? Сам кинотеатор. Оказалось, кинотеатры готовы дать скидку в 20% на попкорн, если посетитель все же придет к ним. Тоже успех.

Наш онлайн и оффлайн опыт все больше пересекается и дополняет друг друга, создавая новые точки кратного роста.
Экспериментируйте, ищите новую ценность и новых партнеров, и пользователи поблагодарят вас повышенной коверсией.
Видео, 15 минут, публикуется с разрешения организаторов продуктовой конференции ProductSense:
https://youtu.be/cIzig04QtDo

Каждому продакту интересно как стать CPO. Какие навыки нужно дополнительно развить? Какие сложности будут в этой работе? А главное - нужно ли ему быть CPO.
Рассказывает Евгений Емильянов, CPO Avito. Трансляцию, а позднее видеозапись смотрите по ссылке:
http://radio.mediametrics.ru/normalno_delaj/62139/

#тестирование_гипотез #процессы
Не устали от Skyeng?:)
В 2017 г. Денис Пушкин поставил себе цель — 1 млрд. Через полгода понял, что к цели не приближается. Решил хаос упорядочить. Вводные:

1)9 из 10 гипотез провальны. Хотим допускать до A/B теста те, где выхлоп максимум.
2)Есть много инструментов проверки гипотез (UX-тестирование, ROI-анализ и т.п.), хоть и неточных.
3)Лучше делать что-то, чем ничего.

Результат — «Фабрика гипотез Skyeng». Вова Баяндин рассказывал о ней у меня в эфире (https://radio.mediametrics.ru/normalno_delaj/59655). Кратко напомню этапы:
ROI-калькулятор    ->     Аналитика на исторических данных    ->   CustDev    ->    UX-тестирование    ->   A/B тест

Инструменты знакомые. Но! Узкое место у Skyeng — трафик (конверт в клиентов). Значит, эксперименты на нем должны идти непрерывно. Значит, UX должен быть уже протестирован — roi просчитан раньше — поток работ должен непрерывно повторяться.

Наладили, увидели новое узкое место: продакты не в состоянии обработать столько гипотез в начале воронки. Как быть тут?

В Skyeng расширили ответственность/добавили новые роли. Специалист по CustDev выдаст меньше инсайтов, но делать это будет непрерывно. UX-тестированием может заняться тестировщик: он внимателен к деталям. Разработчику может быть интересна аналитика— и т. д.

Но является ли эта «добавочная» деятельность ключевой для сотрудника, или он делает это «в свободное время», тормозя процесс?

«Фабрика» заработала в полную силу только тогда, когда у каждого этапа появился ответственный. Продакт — на этапе ROI-калькулятора и уже A/B теста. На других этапах: Data analyst, Custdev manager и т.п.

Миллиарда ждать долго. Как понять, что он на подходе? Будущий результат считают опережающими метриками:
- Количество разработанных тестов
- Количество проведенных тестов
- Качество гипотез по результатам внешнего аудита (снижает соблазн подогнать метрики)
Строили ~4 месяца, через 2:
+50 млн ₽ тесты в email-рассылках
+100 млн ₽ — триггерные коммуникации.

Всеми инструментами вы скорее всего уже владеете. Погнали?
Видео с конференции 404fest, 36 минут: https://youtu.be/6pVVA_E6uG4

#процессы #стратегия
Уже совсем скоро, в 17:00 поговорим в эфире с Романом Абрамовым из Carprice и ProductStar про то, как в компании внедрили и пользуются OKR, на примере одного проекта. Обсудим плюсы и минусы системы, на какие «подводные камни» натолкнулась команда и что пришлось поменять в процессах.
Трансляция, а позже и видеозапись будут доступны по ссылке:
http://radio.mediametrics.ru/normalno_delaj/62224/

#тестирование_гипотез #стратегия
Про наш любимый data-driven подход. Анна Лопатухина из Яндекс.Недвижимость утверждает: он хорош для «деньги сегодня», но не всегда — для «деньги завтра».
Гипотезы, как правило, проходят два фильтра:
- прогноз затрат и эффекта (если не можем выразить эффект в деньгах — не проверяем гипотезу)
- эксперимент (если не дал прирост метрик — не работаем над фичей дальше)
Как быть, если так не работает?
ЛК — инструмент размещения объявлений для b2b. На старте их было 5 (3 с плохим UX), вместо которых хотелось сделать 1 нормальный.
Затраты — большие, а вот эффект от внедрения посчитать сложно. ЛК пользуются люди, размещающие объявление, ценность они получают в момент звонков по нему. Напрямую на деньги он не влияет, на другие метрики — тоже несильно: у пользователей Я.Недвижимость нет выбора, они все равно должны продраться через жуткий UX, чтобы выполнить задачу руководства.
Сложно спрогнозировать выручку в деньгах — значит, не делать?

Вместо вопроса «Что мы получим, если это сделаем» зададимся вопросом «Что будет через 3 года, если НЕ сделаем»?
Или даже более философским: нужно ли вообще улучшать UX в b2b, если юзер и ЛПР — разные персонажи, и вроде важнее именно удобство тех, кому продаем?

В долгосрочной перспективе UX в b2b влияет на метрики самого клиента: при работе с продуктом пользователи совершают ошибки, задачи долго выполняются, внедрение продукта саботируется. И когда клиент это заметит — он откажется от покупки продукта.
Как это можно выловить коротким экспериментом? Никак.

Другие примеры изменений, которые деньгами померять очень сложно, но в долгосрочной перспективе они на них очень даже влияют: Cognitive Compexity (ваш продукт обрастает фичами, которые затрудняют его использование) и дорогой технический долг.

Что с этим делать: в Я.Недвижимости такие изменения, влияющие на продукт в долгосрочной перспективе, выносят в стратегические проекты. Для стратегического проекта не всегда есть количественная проверка эффекта изменения, но четкое понимание, что делаем и какого эффекта ждем — точно имеется.

Проверяют пусть не количественно, но хотя бы качественно.
Например, новый ЛК проверяли так: позвали на конференцию по изменениям не только ЛПР, но и представителей пользователей, и получили массу заинтересованности, вопросов и просьб включить в тестовую группу. Это показало, что изменение назрело и даст положительный эффект.
Видео, 16 минут без вопросов: https://www.youtube.com/watch?v=oz10GUMnqKM

#запуск_продукта #fail
HypeAuditor — инструмент анализа инстаграмм-аккаунтов, с упором на fraud-detection. Уроки нескольких лет работы команды с продуктом:

Мысль 1. Растущий рынок важнее накопленной экспертизы.
До HypeAuditor делали Sweet Meet dating app, работали на рынке, в котором разбираются.
- В модель вложили CPI $1.5 (знали от конкурентов)
- Вышли на 2.2$ LTV за 3 месяца.
- Стоимость инсталла поднялась до $4.5, рынок стал конкурентным. Провал.
Тогда вместо знакомого, но конкурентного рынка выбрали тот, где потенциал роста, и за 2 года работы смогли выйти в нем на окупаемость.

Мысль 2. Найти идеальную бизнес-модель с первого раза почти невозможно
Первую модель проверяли целых 9 месяцев. Гипотеза была: на платформу будут с одной стороны приходить блоггеры, с другой — рекламодатели, за счет платформы дружить и приносить ей за это прибыль.
Реальность:
- все сделки, даже с самым маленьким чеком, надо сопровождать, а это ресурсы
- если сделка удалась, непонятно, в чем дальнейшая ценность маркетплейса, — контрагенты стремятся уйти с платформы
Поняли, что надо увеличивать скорость. Следующие 6 гипотез проверили за 4 месяца, и нашли 2 успешных, в которых продукт работает и сейчас: fraud detection и аудит брендов.

Мысль 3. Международный рынок — это много маленьких, а не один большой
После перевода продукта на английский язык поняли, что для Европы это не значит «выйти на рынок». Не получалось работать, пока не перевели еще на немецкий, испанский, французский.
При этом локализовывать для одной страны — это выбрасывать деньги на ветер, надо брать хотя бы 3-4 похожих.

Мысль 4. Если начинаешь стартап, нельзя бояться временных решений.
Без них быстро не получится. Например, HypeAuditor использует Amplitude (бесплатно до 10 млн событий в месяц) хотя после достижения лимита будет высокий кост.

А вы собираете граблей собрали при запуске продукта?
🤦‍♂️- усиленно
👀- умеренно
😎- я адепт best practice
Видео, 20 минут без вопросов: https://youtu.be/zdrs854HYrA

#процессы #запуск_продукта
Как запустить в компании новый продукт не в ущерб старому?

В компании Gurtam родилась идея нового продукта, инструмента работы с телематикой для программистов.
Однако, для разработки нужно было забрать ключевых сотрудников из существующего продукта (Wialon).
Риски такого процесса понятны:
❗️потеря качества и скорости разработки основного продукта
❓стресс у команды: что будет с Wialon?
⭕️ потеря мотивации: их забирают, а меня нет — я не нужен?

Составили план трансформации:
1. Из команды Wialon взяли только критично необходимых. Часть сотрудников для нового проекта наняли со стороны.
2. Растянули переход: перешедшие плотно консультировали тех, кто остался. Это тормозило работу по новому продукту, но сохраняло темп работы над Wialon.
3. Текущие результаты и стратегию продукта максимально открыли всей компании.
4. Чтобы подчеркнуть важность остающихся сотрудников, организовали постоянный обмен информацией: насколько интересные задачи решают другие отделы и какие возможности роста есть у каждого сотрудника.

Что получилось в результате:
✅Открытость убедила не воспринимать новую команду как угрозу стабильности Wialon.
⤴️Оставшиеся в Wialon разработчики получили возможность раскрыть потенциал и стать новыми ключевыми сотрудниками.
⚠️Участились переходы других сотрудников между отделами. Это плохо? Глобально нет, т. к. позволяет развить сразу двоих: уходящего и остающегося.
🔄Обмен опытом: лучшие разработки из Wialon внедряются в новом продукте и наоборот, а ключевые технические решения принимают команды совместно.

Соглашусь с выводами компании:
🏆Не бойтесь изменений, если они преследуют стоящие цели
🗂Продумайте процесс и все равно готовьтесь  к неожиданному
❤️Делайте изменения максимально открыто и верьте в сотрудников.

Видео, 19 минут без вопросов: http://tgclick.click/tKgPYZTJ

#запуск_продукта #growth #тестирование_гипотез
Партия еды рассказывает историю своего роста, которая привела к сделке с Яндексом.

💹Считали финмодель
На 3 года и на 6 мес. Сразу стало понятно, как выжить (300 коробок/нед) и когда кончатся деньги (через 6 мес.).

Главной целью стало — 300 коробок в неделю. Помогало не отвлекаться: однажды была недостача в 15к(!). Забили, 300 коробок — важнее.

Кончились деньги, а экономика все еще не сходилась. Пришлось поднять цены. Ничего не изменилось: только вышли в ➕
Конкурент Партии, работавший дольше, за все время существования ни разу не вышел в плюс.

📊Считали когорты, снижали отток
В 1-ю неделю продали 20 коробок. Во вторую 20 новым, 12 — старым. На 7-й неделе впервые не выросли.
Проанализировали отток, научились прогнозировать. Как снижали:
💛аккаунт-менеджерами, как в b2b: отношения с клиентами;
💚сертификат постоянного клиента: скидка на год+участие в ивентах, типа дегустаций. Чек проседал, ltv рос;
💜модель подписки (одни из первых в России — для физических товаров). В 2+ раза увеличило когорты, сейчас дает >70% выручки.

📈Опирались на метрики
Был 1 шеф-повар. Наняли еще 4-х и сделали систему оценки блюд. Теперь еженедельно приходят 2000 оценок, по которым считают рейтинг каждого шеф-повара.

Проводят массу экспериментов: A/B тесты фото блюд, разных скатертей для блюд, тесты доставки и др.

🚀Верили в скорость
Сайт не успевали сделать к дате запуска. В итоге неск. месяцев были сообщества в соцсетях. Сайт дал буст к продажам, но решение запускаться без него Миша считает правильным: первые ошибки многому научили.

Производство не успевало за ростом. Не хватало помещения для финальной комплектации заказов, искать его долго. В итоге долго каждый день арендовалась фура-холодильник за 20к руб/день, внутри работали фасовщики.

В общем, Миша уверен: Партия еды была успешна благодаря работе с данными и скорости. Главное не забывать: когда компания растет, качество дает в итоге более высокую скорость, а сделанное «как можно быстрее» — то, с чем потом жить и страдать от костылей.

Видео, 29 минут без вопросов: http://tgclick.click/kBiyypcv

Когда бизнес растет, принято радоваться. Но проблемы масштабирования, в частности масштабирования команды, растущий бизнес не обходит стороной.
Об этом и поговорим с Лешей Коротич, VP продукта Wrike, команда которого выросла в 5 раз. Трансляция, а после видео по ссылке:
http://radio.mediametrics.ru/normalno_delaj/62360/

#процессы #стратегия
С 2014-го ЦИАН вырос с 6 человек до 100 и поменял несколько моделей управления продуктом:

⏩ Поток задач. Когда в компании еще было немного людей, PO владел единым сквозным беклогом. Задачи приходили от PO и нескольких внутренних заказчиков.
Если в деталях сложно разобраться, подключался PM.
Эффективность команды измерялась фичами.

Модель позволяла прислушиваться к проблемам заказчиков, но приоритеты были непрозрачными. Достаточно ли быстро движется ли команда, понять тоже сложно.

📈Roadmap на квартал. Продактов и заказчиков становилось все больше, и для большей прозрачности перешли к новой системе.
Продуктовый комитет раз в квартал планировал Roadmap, скоря проектов по пользе/стоимости.

Это позволяло развиваться стратегически, но сводило эффективность команды к количеству выполненных проектов.

📂 Портфель проектов. Проектов становилось все больше, комитет уже не справлялся.

Решили сформировать кросс-функциональные команды под каждого из 7 PO, отдав каждому сегмент продукта. PO защищают перед продуктовым комитетом свой, независимый результат в изменениях метрик.

Portfolio — единый портфель проектов, который помогает видеть планы всех продактов и считать метрики с учетом изменений.

Позволяет думать в терминах пользы, а не проектов. Все нацелены на метрики.
Минусы: слабое межкомандное взаимодействие (приходится переделывать проект из-за плохой синхронизации с другой командой) и меньшая эффективность разработки

🙋🏼‍♀️Вовлеченные команды
Дальше хочется: повысить вовлеченность команд, увеличить их вклад в задачу, и убрать таким образом проблему синхронизации.

А ваша модель на какую похожа?
⏩ - пилим фичи
📈 - roadmap на квартал
📂 - продуктовый комитет
🙋🏼‍♀️ - вовлеченные команды

Видео, 25 минут без вопросов:
http://tgclick.click/uBLDw3Dm