Организаторы онлайн-лагеря «Фоксфорд» перед запуском летней смены 2021 года провели исследование, в котором узнали у взрослых и детей, какие предметы и профессии интересуют современных школьников.

▪️По результатам опроса, 70% школьников уже знают, чем хотят заниматься в будущем: больше всего из современных профессий им нравится блоггинг, программирование и киберспорт.
▪️Навыки, которых не хватает в школе: как распоряжаться деньгами, постоять за себя, выбрать профессию, как лучше понять себя и свои эмоции, как учиться самостоятельно.
▪️Кроме того, дети поделились, какие soft и hard скиллы они считают необходимыми в современной жизни. Самым важным навыком школьники 11-16 лет считают креативность. Реже всего, по мнению ребят, нужны навыки управления людьми и организаторские способности.
▪️Взрослые хотят, чтобы их детей больше учили практичным вещам: финансовой грамотности, ведению бизнеса, инвестированию, законодательству в сфере продажи недвижимости и т.д.

Кстати, в течение всего лета дети могут бесплатно посещать вебинары по интересующим их предметам и профессиям!

Один из неочевидных навыков для эффективной работы в образовании — знание английского языка. Значительная часть исследований и отчетов публикуются именно на английском и без владения языком тяжело следить за актуальной повесткой.

29 июня в 19.00 по мск стартует бесплатный онлайн-марафон по английскому языку с полиглотом Андреем Гуляевым, основателем школы Don't Speak.

В процессе марафона вы узнаете:

- Почему школьное образование не дает того результата, который вы хотите, и как получить результат
- Как учить английский, чтобы он не забывался, как ежедневно его практиковать
- Как пользоваться новыми словами, не переводя их в голове с русского на английский
- Как понять английскую грамматику и перейти от правил к интуитивному применению
- Как мотивировать себя, чтобы никогда не бросить изучение английского
- Как правильно ставить цели, чтобы точно достигнуть их за 2-4 месяца

В Don't Speak используется подход flipped education, когда теорию дают в виде домашнего задания, а на занятиях — упражнения и тренировка теоретических конструкций.

Посмотреть подробную программу и зарегистрироваться на бесплатный марафон можно на сайте https://clck.ru/VksS3

Ключевые направления развития для L&D-специалистов

В опросе американской компании Cognizant приняли участие 500 L&D-руководителей организаций численностью свыше 500 сотрудников.

Большинство респондентов считают, что в будущем обучение должно стать более эффективным и персонализированным. Среди прочих важных параметров опрошенные отмечают повышение скорости учебного процесса, его гибкость, применение технологий виртуальной реальности. Респонденты в числе ключевых направлений развития выделили инновации, аналитику данных и мышление роста (growth mindset). Среди наиболее значимых технологий, которые помогут L&D-департаментам достигать целей, 52% респондентов выделили LXP (Learning Experience Platforms). 50% опрошенных отметили виртуальную реальность.

Прочитала книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» и просто визжу от восторга. На мой взгляд, ее нужно обязательно читать действующим и будущим руководителям, и непременно — фаундерам и топ-менеджменту. Мне она представляется манифестом адекватности в мире «успешного успеха». Важные для меня тезисы я распределила на 4 тематических поста: Личность, Команда, Бизнес, Технологии (трансформация). Так что концепция будет раскрываться постепенно.

Итак, о личности.

Вам знакомы люди, которые не ошибаются? (А на самом деле не признают своих ошибок и ответственности за провалы.) Они обычно знают, как всё устроено, уверены в том, что делают. Они — по определению молодцы, а виноватый — кто-то другой. Меня всегда поражало это стремление казаться, а не быть... Я знаю, что во многих командах встречаются манипуляции, запугивания, унижения, гиперконтроль — конечно, это не способствует удержанию команды. Но руководителей и не пугает «текучка», сотрудники для них — расходный материал для выполнения задач. К сожалению, об этих проблемах не принято говорить открыто. Но это не значит, что их не нужно признавать и рефлексировать.

Такие компании показывают рост и привлекают инвестиции, но они обычно не ставят цель — создать компанию «на века», сделать что-то выдающееся. Коллинз разделяет «великие> и «успешные» организации. Он всё разбирает на конкретных примерах, материал книги основан на многолетнем глубоком исследовании и дается подробное пояснение методологии сбора и анализа данных. Итак, что же Коллинзу удалось выяснить о личности руководителя великой компании:

▪️Любознательность заставляет заниматься грандиозными исследовательскими проектами. Нет ничего более волнующего, чем, столкнувшись с вопросом, на который нет ответа, начать его поиск.

▪️Когда все идет отлично, руководители выдающихся компаний приписывают успех факторам, которые не имеют к ним отношения. Когда они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они «смотрятся в зеркало», когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. Лидеры «просто успешных компаний»  ищут кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но приписывают себе достижения компании.

▪️Руководители великих компаний делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
Первые фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
Вторые обладают чрезмерным самомнением. Зачастую после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами. Они никогда не будут способны подчинить свои личные нужды великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

▪️Великие компании уделяют огромное внимание созданию сильной команды менеджеров. Несостоявшиеся великие — часто используют модель «Гений с 1000 помощников». По этой модели компания — поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. «Талант» — основной фактор успеха компании, ее главный актив, и все держится только на нем. «Таланты» не собирают выдающихся команд менеджеров: они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят.

▪️Жизнь несправедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины, и в которых некого винить. Это могут быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок.

Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудностями, а то, как они справляются с неизбежными испытаниями судьбы.

▪️Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки дел, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании с выдающимися результатами наравне со списками необходимых дел использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

▪️Суть не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

▪️Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стремиться к выдающимся результатам. Займитесь тем, что вам очень нравится, что вы действительно хотите делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите делать именно это.

Я уже лет 6 нанимаю людей, и всегда мне важнее была личность, потому что 100% совпадения компетенций невозможно достичь, а надежный, ответственный и вовлеченный сотрудник — это супер-ценность. Меня удивляет, когда выбирают послушных исполнителей «по скрипту». Я вижу, что многие опасаются внутренней конкуренции, намеренно усложняют бизнес-процессы. Так случается, когда управленцу нет дела до самой организации, а волнуют только личные позиции. Так же как задача многих эйчаров — закрыть вакансию, а не найти лучшего из лучших. Но команда — это основа всего. Людьми нужно заниматься, давать развернутую и конструктивную обратную связь, обучать и наставлять, помогать и поддерживать, заботиться о ментальном состоянии. Это огромная работа, это правда очень сложно! Но руководить — это не раздавать указания, а создавать среду для воплощения целей компании.

У Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» про команду:

◾️Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса — дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия.

◾️Задача бюрократии — компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее.

◾️Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве, и направили все свое внимание на управление системой, а не людьми.

▪️Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. Если люди сели на ваш корабль только чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление — я не возражаю». Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, — вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

▪️Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте или его надо увольнять, помогут два вопроса. Первый: если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй: если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?

▪️Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее.

▪️Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить (иногда ожесточенно) в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

▪️Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор» в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю об иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «“мы” против “них”»… Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдoхновляется призывами снизить затраты и увеличить производительность… Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой».

Я давно работаю в индустрии образования и меня удручает, что общие стандарты качества очень невысоки. Компании (как в государственном, так и в коммерческом секторах) изначально не нацелены на вау-эффект. Ключевой принцип запуска нового продукта — словно копи-паст. Копируются не только концепции, но и ошибки. На мой взгляд, так происходит из-за «культа успеха» — не принято в публичное пространство выносить неудачи, не принято о них рефлексировать. Что-то поделали, не получилось, разогнали команду, придумали новое, собрали команду — и так пока не закончится финансирование. В основе большинства компаний, продуктов, программ нет большой идеи, миссии, нет единой стратегии. Банально и вроде бы прописные истины, но даже экономику считать заморачиваются единицы. А еще, по моим ощущениям, нет веры у самих основателей и сотрудников, что они могут сделать нечто прорывное (вне зависимости от того, что декларируется вовне), может быть поэтому и цели такой не стоит.

Наблюдения Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» про ведение бизнеса:

▪️Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных вопросах. Первый: великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов — того, что мы стали называть тремя кругами. Второй: они сформулировали это понимание в виде простой, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа». Если говорить точнее, «концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса.

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшими в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшими в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.  
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыль на X, — изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных  средств на X в социальном секторе.)  
3. Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, — идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

▪️Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

▪️Вместо спокойного, взвешенного подхода, анализа того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченного компании, которым не удалось стать великими, пытались запустить новые программы, обычно с большим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух, но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются  и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала.

▪️Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если станете оперировать одними суровыми фактами? Разве не является светлое будущее лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ — нет. Пытаться мотивировать людей — пустая трата времени. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным  вопросом тогда становится: как управлять людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм? И самый верный способ демотивации людей — давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.

▪️Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов.

▪️Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает — смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».

▪️Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Какие тренды задает цифровизация образования? Как будет меняться рынок ближайшие 10 лет и какие специалисты будут востребованы?

Узнайте на вебинаре «Самые редкие и дорогие компетенции в образовании» от онлайн-магистратуры ТюмГУ «Цифровая трансформация образования и управление на основе данных».

2 июля в 19:00 по мск

На повестке:
▪️факторы карьерного роста;
▪️навыки будущего в сфере образования;
▪️концепция lifelong learning;
▪️программа развития вузов «Приоритет 2030».

На вопросы ответят эксперты из индустрии:
▪️ Глеб Сологуб — старший менеджер продуктов Яндекс.Практикум
▪️Павел Шаханин — директор по развитию Skillfactory
▪️Вера Вишникина — главный методист Contented

Присоединятесь: https://bit.ly/3x58Alr

Я адепт онлайн-образования, цифровых сервисов и считаю интернет одним из важнейших прорывов в истории, но! Я не понимаю, когда технология ставится во главу всего, когда решения усложняют технологически, чтобы круче звучало / больше дали денег. Помните, как несколько лет назад был бум блокчейна, потом искусственный интеллект, цифровая трансформация, цифровой след? Сколько было мертворожденных сервисов: технология, инвестиции, поглощение, закрытие. Да, основатели получают прибыль, фонды богатеют, но кроме стихийного наращивания счетов за этим словно бы ничего нет. А еще постоянная спекуляция с тезисами про то, как всех заменят роботы, а знания будут вживляться в мозг — кто-то явно пересмотрел научной фантастики и потерял связь с реальностью. Мне кажется, такое поведение не повышает значимость технологий, а наоборот обесценивает их — компании внедряют сырые сервисы и разочаровываются, люди перестают доверять приевшимся лозунгам.

Это последний пост по книге Джима Коллинза «От хорошего к великому»:

▪️Да, мы живем в условиях новой экономики, и это ни для кого не секрет. Но разве те, кто пережил открытие электричества или изобретение телефона, автомобиля, радио, в меньшей степени ощущали себя участниками нового экономического процесса, чем мы сегодня?

▪️Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

▪️Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» — вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с интернетом, и рresto! — вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» — и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

▪️При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий — по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны.

▪️Люди всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, — это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе и лучше уделять им должное внимание.

▪️Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20% нашего успеха — это технологии, которые мы используем… [но] 80% нашего успеха — это корпоративная культура нашей компании». И действительно, если компании с таким же потенциалом, как у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе не машина, а пилот и его команда. Не то чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.

▪️Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Сами по себе они не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.

▪️Лидеры великих компаний никогда не определяли свою стратегию как ответ на действия других участников рынка. Те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным стремлением созидать и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади всех.

▪️Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом, — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.

▪️Компании, которые добились выдающихся результатов, не имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования, до тех пор пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум. Как написал Сэм Уолтон: «С годами у людей сложилось впечатление, что WalMart — это… просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с [1945]… И, как с большинством “неожиданных” успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».

Максим Скрябин, преподаватель МАИ, РУДН, Университета ИТМО, Университета Иннополис, НИУ ВШЭ, консультант по проектированию обучения и учебной аналитике, на бесплатном онлайн-интенсиве расскажет, как стать востребованным методистом.

8–10 июля в 16:00 по мск
Регистрация — по ссылке: 👉 https://clc.am/mAaZqg

За время интенсива вы научитесь:

- различать функции методиста, продюсера, автора и эксперта;
- разбираться в особенностях онлайн- и офлайн-обучения;
- исследовать аудиторию;
- формировать концепцию и составлять план проекта;
- подбирать и структурировать контент для программы.

🎉 Дошедшие до конца интенсива получат в подарок электронную книгу Кей Петерсон и Дэвида Колба «Век живи — век учись» издательства МИФ. А участники, которые выполнят домашнее задание, — сертификат на 15 000 рублей на любой курс Skillbox.

Легенда об умирающем вузе ч.1

Предание народных экспертов гласит:
- диплом вуза не способствует трудоустройству;
- вуз не готовит к работе;
- выпускники не работают по специальности (об этом будет в ч.2).
Давайте сравним каждый пункт с результатами исследований и официальной статистики (свою позицию опишу отдельно из-за ограничения кол-ва символов).


Диплом не способствует трудоустройству:

Одной из серьезных социальных проблем, связанных с изменениями на рынке труда, является угроза безработицы. Как показывают статистические данные, чем выше уровень образования, тем ниже уровень безработицы. В меньшей степени от безработицы страдают лица с высшим профессиональным образованием.
источник: https://memo.hse.ru/ind_w10_0_02

Существует положительная отдача от дипломов магистра, кандидата наук и диплома о дополнительном образовании по сравнению с базовым дипломом бакалавра. Она выражается как в большей зарплате, так и в больших карьерных возможностях будущих работников. Несмотря на то, что пока дипломом магистра похвастаться могут лишь единицы, его обладатели получают 30% премию к зарплате уже на первой работе по сравнению с теми, кто имеет обычный диплом. При этом зарплата работника без степени магистра или кандидата, но имеющего второе высшее образование, также увеличивает зарплату на треть.
источник: https://iq.hse.ru/news/177666195.html



Вуз не готовит к работе:

Закрепление повестки готовности к работе часто связывают с общим трендом на профессионализацию высшего образования — сведение цели университетского образования к приобретению профессии и занятию рабочего места. Исследователи считают победное шествие концепции готовности к работе также результатом массовизации высшего образования, появления новых типов высших учебных заведений, а значит — гораздо более гетерогенного состава выпускников по уровню подготовки. Другое объяснение нарастания нарратива трудоустраиваемости за последние два десятилетия — снижение автономии университетов и установление партнёрских взаимоотношений между университетом и работодателями как «покупателями» готовых к работе выпускников.
Эти объяснения упускают превходящие обстоятельства — собственно изменения на рынке труда, ставшие триггером процесса, или рассматривают их лишь как фоновые события. Трансформации рынка труда упоминаются как «новый дивный мир», в котором процветают гибкая занятость и карьерная траектория, к чему выпускникам необходимо быть готовыми. На первый взгляд идея готовности успешно стыкуется с правящим бал в публичной повестке алармизмом о грядущих радикальных изменениях рынка труда под влиянием автоматизации и роботизации. Уже стал общим местом тезис о дефиците и потому о необходимости развития навыков, позволяющих выполнять нерутинные когнитивные задачи. Заявляемый дефицит навыков и сотрудников с соответствующими компетенциями зачастую оказывается «ложным сигналом» рынка труда. Причиной такого дефицита может быть не фактическая нехватка навыков, а качество рабочих мест, неконкурентное для привлечения соискателей с соответствующим человеческим капиталом. Причиной недовольства работодателей качеством подготовки выпускников может быть и желание компаний сократить затраты на дообучение персонала.
Рабочие места являются пространством для формирования новых и развития существующих навыков, в том числе через усложнение трудовых задач. Поэтому значительная ответственность за развитие навыков, устранение и профилактику возможных несоответствий лежит на стороне спроса — на экономике, в которой должны создаваться рабочие места, максимально задействующие навыки населения, и на компаниях, которые создают условия для повышения квалификации сотрудников. Это ставит под вопрос повестку готовности к работе и обсуждения чрезмерного фокуса университетов на академическом знании в ущерб прикладному и полезным в работе
навыкам.
источник: https://ecsoc.hse.ru/data/2021/03/31/1386496649/ecsoc_t22_n2.pdf

Институт образования НИУ ВШЭ ведет приём документов на магистерские программы

Если вы хотите глубоко погрузиться в сферу образования, обратите внимание на очные программы: «Доказательное развитие образования»; «Обучение и оценивание как наука» (ранее: Измерения в психологии и образовании); «Педагогическое образование».
Обучение в очной магистратуре открывает возможности стажировки в одном из 16 центров и лабораторий Института образования.

Для научной карьеры реализуется трек «Магистратура-аспирантура». За 5 лет он позволит получить степень PhD in Education за счет подготовки диссертации с первых дней магистратуры и участия в крупных проектах Института образования.

Очно-заочные программы «Управление образованием», «Цифровая трансформация образования» и «Управление в высшем образовании» делают упор на осмысление и проектирование развития образовательных проектов в самом широком смысле слова, от стартапа до крупных организаций.  

Сроки приёмной кампании в 2021 году
для очных программ: 21 июня — 26 июля
для очно-заочных: 21 июня — 13 сентября

Узнать больше информации о программах и задать вопросы о поступлении можно в канале @postuplenie_inobr

Образование может быть коммерчески успешным!

Полина Теплякова @polya_edtech и  PMARK EDTECH SCHOOL (я уже писала ранее об их лекциях) приглашают вас на вебинар по созданию прибыльных образовательных онлайн-программ.

Сегодня в 19.00 вас ждет отличный бесплатный мастер-класс:
✔️Ответы на вопросы о прибыли онлайн школ на разных этапах
✔️Текущее состояние рынка Edtech
✔️Тренды коммерческих образовательных продуктов
✔️Инструкция по этапам открытия своего образовательного онлайн-продукта
✔️Ответы на вопросы о команде, продюсерах, маркетологах
✔️FAQ по лицензиям, ИП, сервисам для онлайн-школ

Регистрация на бесплатный вебинар по ссылке: http://pmarkedtechschool.tilda.ws/webinaredtech

А также,
Комьюнити компании в фейсбук https://www.facebook.com/groups/weloveedtech
Инстаграм Полины https://www.instagram.com/polya_edtech/
Можете также писать в телеграме лично @pteplyakova, если есть вопросы по созданию онлайн-школы или о профессии маркетолога в онлайн-образовании.

Доходимость курсов — панацея или миф?

Недавно дискутировали с автором канала @FreshProductGo Сергеем Колосковым, продакт-менеджером Ozon, преподавателем Otus, о такой излюбленной в онлайн-обучении метрике как доходимость курсов. В канале Сергея можно почитать его позицию, а в статье по ссылке — мою.

Если вкратце: без учета параметров образовательной среды, жизненного контекста студента и пользовательского пути этот показатель мало информативен. Для комплексной оценки важно учитывать маркетинг, платформу, контент, саппорт и целеполагание. Как всё это может влиять на доходимость — читайте в статье https://webinar.ru/blog/courses-profitability/https://webinar.ru/blog/courses-profitability/

Поделитесь в комментариях:
- Как вы работаете с Completion Rate?
- Как интерпретируете?
- Какие на ее основе принимаете решения?
- По каким показателям вообще оцениваете качество своего продукта?

Возможны ли эксперименты в высшем образовании?

В Школе перспективных исследований ТюмГУ прошел форум «Решиться на эксперимент в высшем образовании», где развернулось несколько ярких дискуссий о направлениях развития вузов. В материале для «Теории и практики» я отрефлексировала этот насыщенный день и выделила несколько проблемных зон:

🔺Разночтение в терминологии
- Что вообще считать образованием?
- Что попадает в понятие технологий, когда мы говорим об образовании?
- Что можно считать трансформацией?
🔺Внедрение технологий без понимания цели
🔺Отсутствие самоисследований
🔺«Неэкологичная» среда

Являются ли они зонами отчуждения или ближайшего развития — вопрос риторический. Думаю, каждый вуз выбирает свой путь, в зависимости от отношения к проблемам: отрицает их или признает и решает.

Подробнее о том, что я подразумеваю в каждой из указанных проблемных зон, читайте по ссылке https://theoryandpractice.ru/posts/19137-zona-otchuzhdeniya-ili-blizhayshego-razvitiya-vozmozhny-li-eksperimenty-v-vysshem-obrazovanii

LLLab, одна из мощнейших команд в современном образовании, запускает Комьюнити Комьюнити — сообщество специалистов, увлеченных новыми методами образования и идеей обучения на протяжении всей жизни!


Главные ориентиры: открытость, свобода и поддержка инициативы.
Глобальная цель: менять и исследовать образование!


Что включает участие в комьюнити?

🔺Курируемая база знаний. Страница в notion, где структурно, понятно и просто распределены все самые интересные и нужные материалы, в том числе 👇
🔺Календарь мероприятий и тема месяца. Каждый месяц будет задаваться тема для общих встреч (онлайн, на 2-3 часа) с помощью опроса. Первая встреча в июле пройдет на тему «Самонаправленное обучение».
🔺Нетворкинг. За общение, новую информацию и оперативность отвечает чат в телеграме. Там же будет календарь активностей, где каждый может выступить с интересной темой или запустить дискуссию. По желанию можно будет встречаться 1 на 1 с коллегами и собираться в мастермайнд группы.

Изучить детали и вступить в сообщество можно (и нужно!) по ссылке: https://lllab.eu/communitylll

Если вы живете в Москве, хотите работать с младшими школьниками, вдохновлены как и я книгой Питера Грея «Свобода учиться», информация ниже — для вас.

Самая лучшая (на мой личный взгляд) школа Reggio School ищет учителя начальных классовReggio School ищет учителя начальных классов.

💎 Здесь создают образовательную среду для детей от 6 до 10 лет (сейчас 0-3 класс), где вместо зубрежки, оценок и домашних заданий, у ребят есть  дело поважнее — жить интересной и насыщенной жизнью.
💎 Здесь нет грубого деления контента на предметы, чтобы формировать целостную и глубокую картину мира (но при этом, в отличие от многих демократических школ, есть полноценные уроки и настоящее обучение).
💎 На весь год выбирается несколько глобальных тем, каждая изучается с разных точек зрения одновременно — так в голове складывается объемная картина, и ребенок ясно видит связи между явлениями, понимает, как можно использовать знания в реальной жизни.

Задачи учителя:
▫️Преподавание в начальных классах основных предметов в мета-предметном подходе: математика, русский язык, чтение, письмо, английский язык (обсуждаемо).
▫️Выстраивание процесса обучения и индивидуальных образовательных маршрутов, документирование, формирующее и суммирующее оценивание учащихся.
▫️Наблюдение за результатами учащихся и адаптация учебного процесса, исходя из полученных результатов.

Требования:
- опыт работы в начальной школе от 2-х лет желателен;
- опыт работы в IB PYP желателен;
- желание учиться и пробовать новое, любопытство и готовность исследовать вместе с детьми;
- активная жизненная позиция, гибкость в подходах и желание развиваться.

Условия:
- минимальная занятость 25 часов в неделю  (график обсуждается);
- возможность обучения реджио подходу, IB и другим педагогическим подходам и методикам;
- комфортная атмосфера и дружный коллектив — вместе можно расти, развиваться, пробовать новое и творить;
- работа в активно-развивающемся образовательном стартапе — саду 2,5 года, школе 1 год;
- возможен рост до Куратора начального отделения;
- зарплатная вилка — от 60 до 100 тыс. рублей в месяц (зависит от нагрузки);
- ближайшая станция метро — Баррикадная.

По всем вопросам можно писать Жене @bushkaeg

@bushkaeg

п.с. Еще от себя добавлю, что я много лет собирала свой образ идеальной школы, а потом нашла Reggio School и увидела как ребята делают то, о чем я мечтала. Я абсолютно искренний фанат этого проекта и надеюсь, мой канал поможет встретиться школе и учителю! 🤍