V
а как определял?
Size: a a a
2021 May 02
V
просто получается, что и мой и твой опыт говорит, что, скорее, мы меняли руководителей, чем “обучали” проблемных
V
вот и вопрос все тот же стоит, выходит — а можно ли как-то научить проблемного руководителя снизу и конструктивно
V
может, и нет ответа на него, хз
c
Проблемных ток увольнять
c
Или самому увольняться
KK
себе дороже лечить дурака от дурости, когда он этого и не просил.
V
ну вот это тоже проблемой большой видится -- я как раз и говорю, что если руководитель считает, что информация о выгорании принесенная суть лень человека — то такой руководитель явно не хочет в этот момент учиться
c
Но тогда зачем его учить? :)
V
ну например работа нравится, но руковоидтель вот косячит
c
Себе дороже
c
Будешь потом или алкоголиком, или терапевт сессии
V
ну вот, кажется, приходим к консенсусу, что обучать без запроса нет смысла и не получится
c
Конечно не будет смысла :)
c
Остается только вычислять таких
c
О чем и говорил @KonfyCare
V
да
П
Я в таких случаях стараюсь двигать разговор в торону разделения ответственности. Вот столько я могу сделать, а если у тебя своя оценка сложности, то и ответственность за нее на тебе. Тут конечно нужно иметь твердую самооценку, которую здорово подкрепляет твердое понимание, что регулярный перегруз — отличный повод менить место работы.
V
Это очень хороший метод.
П
Тут можно продать работу над внутренним качеством системы за счет классического риск-менеджмента из PMI. Выписываешь (возможно на встрече с коллегами) возможные риски, качественно оцениваешь вероятность что они стрельнут (вероятно/средне/маловероято), а потом идешь к начальнику и вместе с ним оцениваете возможный ущерб и стоимость его предотвращения