Есди делимся мнениями, то моё такое. В принципе при реализации проекта включать sales в процесс производства не нужно. Он продал - и отошел тихо в сторону, другим аккаунтам продавать. Получая регулятно отчестность от РП, но НЕ управляя РП в процессе реализации. Ибо если сейл руководит РП, то он и решения принимает, тогда РП по-сути становится просто администратором проекта, подчиняясь руководителю проекта - в вашем случае сейлу. А это противоречит схеммам на фотографии и здравому смыслу в принципе.

+1 единственное, есть специфические мега-проекты (B2G), где сейлз даже некто бОльший, чем аккаунт

Соглашусь. Подчинение пм-а сейлзу-аккаунту чревато. Хорош вариант, когда они оба в команде проекта, а спонсор-куратор от руководства. У такого спонсора м.б. Хоть 20 проектов курируемых

Для таких случаев приведена первая схема, по-моему. Но по ней вопросов не задавали...

+1. Видел как три организации развалились от несоблюдения баланса между снижение сумм продажи и здравым смыслом, те сэйл продал ниже, чем рп может позволить это. В итоге одна из компаний приняла решение после "перерождения" уже, везде сэйл и рп парами с заказчиком ходят/общаются на ключевых совещаловках.

Я участвовал в построении ПМО, который стал резко востребован для интеграции сейлз и технического департаментов, после того как сейлщы продали решение, буквально нарушающее законы физики.

Как считаете, перекрестные/зависимые kpi у сейлов и рп могут быть?

Могут. Мы это с Данилом Юрьевичем на курсе по управлению проектами обсуждали.
У РП задача выдержать бюджет. Но у РП бюджет - это все траты на проект.
А у сейлза бюджет - это расходы и доходы.
Добавляем РП параметр исполнения проекта - прибыль. И получаем взаимовыгодное сотрудничество + контроль со стороны РП, чтобы сейлзы не сильно раскидывались скидками.

Получается, что за P&L отвечает сейл и он же является куратором формально

Это кто как решит. У нас сейл отвечает за PL, если продает и отгружает сам. А если он дает заявку на проект (сложная поставка, поставка + работы), то PL делает РП.

Хорошая компания у вас 😃

Прибыль - это производная от бюджета проекта и выручки от продажи  (в большинстве это fix)

В частности, да. У нас был опыт, к сожалению, в прошлом, когда сейлз получал свой бонус только после получения расчета за проект. Т.е. Тон был полностью заинтересован в успешной реализации проекта и выступал в качестве помощника тим лидов на переговорах/совещаниях/сдаче этапов.

Более гуманно, бонусы платить по актированию этапа проекта (договора)

Да, примерно такая схема и была. Небольшие бонусы по этапу и максимум за проект. Но с четкой разницей: Команде проекта - за актирование, сейлзу - за поступление денег, ПМ-у за ктирование, но еще и с поправкой на треугольник ограничений.

Вставлю свои пять копеек. Как минимум, сам проработал несколько лет в продажах, в том числе в пресейле, КАМом.
В ряде организаций (Alcatel-Lucent, Ericsson) была следующая схема: КАМ выступает в качестве спонсора проекта. Имхо наиболее корректная схема. В других продажи и реализация полностью разделены. Зачастую продавец и проектная команда о существовании друг-друга даже не знают. Так было в ZTE и в Huawei. В системных интеграторах сталкивался с двумя схемами: 1) продавец и РП антагонисты. Продавец любыми способами снижает бид, что  влезть в тендер/клиента и продать, как можно дешевле и в целом не сильно переживает, как это потом будет реализовываться. РП можно только посочувствовать. 2) РП + продавец - одно лицо. Сам продал, сам сделал.

Антон, прямо идеальная схема: КА - спонсор проекта. Главное, чтобы у КА в своей родной компании хватало полномочий для выполнения роли спонсора. К сожалению, в большинстве случаев, с которыми мне приходилось сталкиваться,  сейлз или даже КА не обладает влиянием на ресурсы внутри своей компании.

Это да. Но проекты box moving ощутимо отличаются от software engineering/development

Сам участвовал в продаже проекта ~ $18M (вместе с директором департамента, без сейлзов) и сам реализовывал. На действительно больших проектах это понятная практика.
На более мелких проектах РП подключают на этапе продажи в помощь аккаунту. Но часто это принимает пагубные формы - нет надобности развивать технические навыки сейлзов и можно попытаться сэкономить на бизнес-аналитике, так как у нас есть опытный РП. Он и в предметной области разбирается и требования умеет выявлять и уточнять.

В Alcatel-Lucent всё было именно так. KAM (key account manager, очень высокая позиция внутри компании) выделяет бюджет на реализацию проекта, определяет сроки, приоритеты. Далее ПМ уже может для реализации использовать внутреннего сервис провайдера или сразу пойти к подрядчикам. Схема отличная. Но хочу отметить, что Alcatel-Lucent обанкротился и продался Nokia =)