+1 😉

а в этрм и кайф работы в УП. понимая принцип У ты любой П независимо от сложности или релевантного опыта можешь развернуть и сделать. это интересно (мне как минимум:)), но сложно

С одной стороны, вроде бы так и есть. С другой, без релевантного опыта потребуется больше времени (осваивать нюансы сферы деятельности, терминологию, законодательство и пр). Соответственно, выше риск косяков со стороны РП.

Козак Д.Н.

Хороший ответ

В известном сюжете, про Билалова, не особо видно, что он руководил.

Там, все намного сложнее было...

Был проект, которому 20лет. Документация на коленке. Требования собирались следующим образом: ответственные люди просто подходили к программистам и те им делали. Оплата - фикспрайс  за команду .

Если есть личная цель - работать в этой компании, то идти и делать. Все по правилам. Начиная с устава. Максимально полно описав его и подписав у Спонсора.

Если личные цели другие, есть другие перспективные проекты, то уволиться! И двигаться в новом направлении. Это шанс!

Я РМР, стратегический консультант и профессиональный коуч. Выбираю проекты сама.

Соглашусь с Еленой. На лицо серьёзная проблема с уровнем зрелости компании.
Чтобы разобраться в ситуации, нужно получить ответ или ответить самому (неправильно, но что делать) на фундаментальные вопросы:
Кто спонсор проекта?
Где я могу взять бизнес кейс?
Где я могу взять устав проекта?
Как этот проект связан с корпоративной целью моей компании и компании заказчика?

Коллеги, приветствую вас. Есть непростая ситуация. В компании есть PM, который ведёт один проект. Проект средний, не простой и не сложный. По разработке ПО внешним для компании подрядчиком. Ведёт вроде бы не плохо. Но все другие PM ведут как минимум по 2 проекта. А этот прямо отказывается брать второй, говорит, что тогда времени у него не хватит для качественной работы по двум проектам. Вот прямо не знаю, что делать. Новый проект надо вести, а отдать некому, новой штатной единицы нет. Есть ощущение, что это PM ну как бы делает какой то объём лишней работы, без которой в принципе проект и так бы хорошо выполнялся. Но показать, доказать это пока не могу.  Сталкиваюсь с такой ситуацией впервые. Что делать?

1-2 проекта на человека...какая прелесть. Хочу к вам!

ПМ говорит, что при взятии дополнительного проекта упадет качество проектного управления. Вам, как руководителю программы/портфолио, нужно принять этот риск или не принимать.

Антон, спасибо, а делать то что? Проект надо делать.

Вопрос, какая толерантность у компании к низкому качестве проектного управления. К примеру, если вы принимаете участие в разработке ядерных электростанций, то наверное не стоит принимать этот риск.

Толерантность никакая, низкое качество неприемлемо.

Почти везде, где я работал, у компаний крайне высокая толерантность к рисками по проектному управлению. В итоге, не помню, чтобы у меня одновременно было меньше 3 крупных проектов

Вы сами ответили на свой вопрос. В идеале садиться вместе и думать от каких артефактов и каких моментов вы будете отказаться. Главное, чтобы РП не ушел в защиту. Для него это серьёзнейшие изменения. У вас должно быть объяснение зачем это все (корпоративные цели компании, ограничения в ресурсах, требования к качеству управления проектами) и в идеале иметь плюшку (премия, тренинг и так далее)

На моей практике примерно то же. Я и сам никогда не вёл меньшей 2-ух проектов одновременно. Обычно 3-4. Но вот что делать в моей текущей ситуации, ума не приложу. Пока видится следующее:
1. Продолжать беседы с РП, чтобы он взял все таки проект по-хорошему. Пытаться оказать ему всякую помощь, чтобы качество управления не упало.
2. Приказа было взять проект. Но тут риски формального подхода велики и качество явно упадёт.
3. Расстаться с таким РП и найти нового. Тоже вариант.

Все три варианта приведут к очень сильной защитной реакции. У вас совсем другая цель. Вы в одной лодке. Нужно решить проблему.