Давайте разберёмся, кто такие наёмные сотрудники — они бывают двух типов: а) простые; б) кто хочет стать миллионером, акционером, партнёром, совладельцем.
Так вот запомните простую вещь — надо стараться окружать себя людьми категории Б (в данном случае это хорошая категория, хоть и звучит не очень), потому что такие люди готовы не просто работать с 10 до 19, пять дней в неделю, с 22 отпускными в год. Они хотят вместе с вами строить большое будущее, где есть доля и для них.
А теперь поговорим о сотрудниках категории А — это, с точки зрения бизнеса, самые лучшие кадры. Они не задают лишних вопросов, не лезут с советами, отношения регламентированы. Если вы человек, умеющий вовлечь людей в процессы, они ещё и любить вас будут за дела.
Сотрудники категории А — это именно те, на ком бизнес зарабатывает больше всего. Рассмотрим ситуацию абстрактно: ваш бизнес — это автомобиль, наемные сотрудники — это бензин, без них не покатишься. Любой руководитель сам решает, каким маршрутом надо ехать, сколько бензина залить в бак. Но кто больше всего заработает от поездки? Кто создаст добавленную стоимость этой энергии? Кто получит прибыль, дивиденды? Кто, в конце концов, капитализирует всё и продаст за миллиард? Владелец бизнеса.
Простите, что пишу такую банальщину, но на «Мерседесах» и «Роллсах» наёмные сотрудники не передвигаются, именно потому, что сверхдоход получают основатели, акционеры, директора. Сладкая ли доля у последних? Нет. Чем выше риск, тем выше и реворд, как мы знаем.
Но наёмные сотрудники категории А не подписывались на риск, они всецело доверили свою судьбу вам на время движения, так зачем вы пытаетесь на ходу переиграть отношения? Никто же из сотрудников не вкатывается к вам в пентхаус в жирные годы со словами «Давай-ка, дружок, подвинься, это всё благодаря мне ты тут расцвел!»
Поэтому оставьте людей в покое, дайте им возможность работать, платите вовремя, а если не получается вовремя, то хотя бы объясните, что происходит с делами. Я не говорю, что всем наёмным сотрудникам надо по няньке выдать, есть разные методы управления и стимуляции успехов. С точки зрения бизнеса, в кризис надо действовать жёстко во имя спасения дела, тут не до сюсюканья — нужно сокращать, увольнять, вводить повышенные планы и так далее. Делать всё, что поможет выжить и развиться дальше.
Но отношения должны быть регламентированы, а решения за такие программы действий принимает акционер, и если он в итоге сфакапил, то это только его проблема.
Любите своих сотрудников как родных, ведь именно они для вас и зарабатывают капитализацию!
P.S. Отдельно хотелось бы рассказать, как стараться переманить сотрудников из категории А в Б, но это слишком долгая история. Если кратко, то вы хоть и будете делиться, но существенно снизите долгосрочные риски, увеличите шанс на успешный финал. Надо в принципе стимулировать во всех сотрудниках предпринимательские гены, чтобы люди думали, что надо делать для ускорения бизнеса, не 8 часов в день, а хотя бы 14.
