Уже более 1200 человек смотрят, очевиден интерес к теме. У Билайн на удаленке сейчас 6500 человек работает.  Говорят, что поначалу было непросто, нужно было осознать, что важно не то, откуда ты работаешь, а то, что ты делаешь.

Что потребовалось изменить, чтобы внедрить BeeFREE?

Потребовалось изменить философию внутренних коммуникаций, потребовалось создать IT-инфраструктуру удаленного доступа и возможность совместной работы с документами.

В офисе потребовался редизайн - создание общих рабочих мест и шкафчиков для хранения личных вещей.

Первоначально планировалось, что порядка 50% сотрудников Билайн будут работать на удаленке. Но в итоге уже 62% сотрудников находятся на частичном или полном BeeFree. Сейчас, в рамках антикризисных мероприятий думаем о том, чтобы еще больше увеличить долю тех, кто работает удаленно.

Есть специфика такой работы и, конечно, потребовалось предварительное обучение людей.

Работа основана на составлении 2do листов работниками. Эти листы утверждаются руководителем.

На старте столкнулись со страхами и тревогами сотрудников. На это нужно реагировать только увеличением объемов коммуникации с сотрудниками. Разъяснять все.

Через интранет и внутреннюю соцсеть объясняли. Зарплату никому никто не понижает, тем более, что зачастую эффективность сотрудника, работающего из дома только возрастает. Никто никого не увольняет - если ты работаешь хорошо, то руководитель доволен и хочет такого работника удерживать.

Как расти в такой ситуации? Идет общение в мессенджере, идут планерки, руководители могут видеть какой вклад идет от конкретного работника, становится ясно, кто заслуживает продвижения.

Через ДИАДОК подписываются документы с партнерами.

Инструменты коммуникаций

График работы доступен для просмотра всем коллегам.
Todo-лист - задачи на текущий день, где руководитель может приоритезировать задачи, добавлять новые задачи, либо наоборот перераспределять, если сотрудник перегружен.

Без IT-инструментов проект не будет эффективен. Собираем обратную связь от сотрудников, чтобы улучшать IT-инструменты.

Есть, разумеется, соображения  информационной безопасности. Их приходится учитывать.

Важно научить сотрудников работать с этими инструментами. Разработаны вебинары, видеоинструкции по работе с инструментами.

Начали с анализа должностных обязанностей и функциональности каждого сотрудника. С руководителями. Разбили всех на группы - кто может работать дистанционно, кто в режиме part-time, кто - в офисе.

Подумали о том, как должны измениться офисы.

Составили план необходимых коммуникаций.

Разработали новые форматы юридических документов.

Пропилотировали на 100 сотрудниках, внесли коррективы в стартовую программу.

От BeeFree на сегодня получают преимущества все. Сотрудники экономят время, экономят на стоимости проезда, находят лучший баланс дом-работа. Для руководителей зачастую достигается повышение фокуса сотрудников на результатах.

При удаленной работе нельзя отпускать процесс на самотек. У руководителя повышается нагрузка в плане вовлечения работников, но важно избежать микроменеджмента. Важен баланс доверия к команде и контроля результатов.

Исполнителям нужно научиться фокусироваться на своей работе. Бывают факты "выгорания" сотрудника на удаленке. Бывают случаи, когда сотрудник начинает работать по 12 часов из дома, это тоже не слишком полезно в долгосроке.

Средний коэффициент шерингового пространства - порядка 30% столов в офисе закреплены за конкретными сотрудниками, 70% - в общем пуле, ими может пользоваться любой, кто сегодня работает из офиса.

Практически в каждой функции есть те, кто практически всегда или очень часто работает из дома. Есть люди которые не только из дома работают, но также и из других городов и даже есть сотрудник, работающий из-за границы.

В Билайн многие сотрудники работают со своими компьютерами. Они получали компенсацию в ситуациях, когда они при переходе на BeeFree покупали себе для этого технику. Есть и те, кто работает с техникой компании. Можно по-разному это реализовывать.

В плане листов ToDo также возможны разные подходы. В культуре Билайн - инициатива исходит от сотрудника, затем руководитель корректирует-согласовывает. Разумеется, может быть и по-другому, когда ToDo спускает руководитель - в других компаниях.

ВымпелКом обещает ответить на все вопросы, заданными во время вебинара на лендинге https://tildaweb.pro/beefree_main в формате Q&A.

Составляя KPI, нужно для себя определиться - что вам важнее, сколько времени сотрудник проводит перед экраном или каков результат его работы. Не требуем детально расписывать, что и когда делал сотрудник. Есть 3-4 задачи на день, если они в среднем выполняются, то руководитель даже не каждый день контролирует эти todo листы, это может делаться даже раз в неделю, например. Зависит от руководителя и сотрудника.

Используется подход BYOD (Bring Your Own Device, приноси свое собственное устройство).

Для команд, находящихся в одном городе рекомендуем собираться 1 или 2 дня в офисе, если есть такая возможность.

В 95% случаев руководители отмечают, что переведенные на дистационку работники работают не хуже или лучше (в плане эффективности-результативности), чем в офисе.