Лидерские качества и международный менеджмент – в совокупности по умолчанию не достаются. Если с лидерскими качествами можно родиться, развивать навыки международного менеджмента приходится отдельно.
Дистанция власти – один из самых прогремевших межкультурных вызовов.
Это направление в межкультурной коммуникации обсуждалось на самом высшем уровне после катастрофы Boeing 747 на Гуаме. В истории авиации зафиксирован целый ряд случаев, когда катастрофы происходили из-за того, что пилоты не осмеливались возразить командиру в тот момент, когда он допускал критическую для полёта ошибку. Именно это происходило на борту рейса KE801. Согласно расшифровке и интерпретации записи речевого самописца, высказывания второго пилота показывали, что он несколько раз намекал командиру на ошибку и даже мог бы успеть спасти самолёт, если бы настоял на своём либо перехватил управление, однако пилот не осмелился этого сделать.
Современным руководителям повышенный уровень формальности может также мешать, ибо он напрямую отражается на динамике встреч. Когда руководитель ждет альтернативного мнения, а в культуре публичное несогласие считается неуважительным поведением – начитаются сложности.
Как рассказал CEO из Сингапура, в какой-то момент он понял, что его присутствие только мешало процессу. Как только он появлялся в зале, устанавливалось молчание. Ему давали понять, что готовы реализовать любой план по указанию. «Просто скажите нам». Но ни аргументов ни за, ни против, ни обратной связи качественной ждать ему не приходилось.
Думаю, ему бы понравилось работать в Париже, где любой младший сотрудник не стесняясь выражал бы свое согласие или несогласие. Нормальная ситуация, а что?
Постановка задачи и карт бланш на самостоятельное выполнение
В странах с высокой иерархией лидер не вмешивается в процесс на этапе воплощения задачи, так как это риск потери лица, в случае если он обнаружит собственную некомпетентность.
Если команда не справится, под вопросом также его лицо – умение руководить.
Именно этой логике подчиняется привычка азиатских лидеров расширенно ставить задачи. Это называется степень присутствия руководителя: дает ли он задание в общих чертах или четкий план?
Компании с высокой иерархией предпочитают меньший риск, а конкретные инструкции позволяют минимизировать ошибочные действия.
Лидеры, описывающие задание в общих чертах же дают больше возможности для творчества и роста, избегая микро менеджмента. Команда азиатов воспримет это как нехватку внимания и поддержки.
А если происходит проблема?
В Корее специалисты до последнего не будут нагнетать (возвращаемся к Боингу). И если подчиненный доходит до босса, то это уже не мелкая проблема, а что-то, что вышло из под контроля. Чтобы не терять лицо (приходить, расписавшись в своей недееспособности), корейцы, японцы будут пытаться действовать самостоятельно до самого конца.
В Таиланде, они могут сдерживать себя, так как не хотят раздражать и отвлекать очень занятого начальника.
В Российской культуре, скорее, сотрудник пришедший с вопросом воспринимается положительно, как ответственный, проявляющий заботу о деле. Если начальство не знает о серьезных проблемах, это может вызвать его недоверие к команде.
#межкультурныекоммуникации #бизнескультура #анастасияшевченко #лидерство #laclasse#межкультурныекоммуникации #бизнескультура #анастасияшевченко #лидерство #laclasse
