Да

Этот вариант позволит подняться по карьерной лестнице, но не сделать хороший продукт

Это уже четвёртый шаг, на 2-3 можно как раз и качество продукта поднять и дофига всего придумать

Имхо. Описание ЛПР из задачи - "у него таких задач и таких руководителей стопицот, поэтому он не следит за тем, что происходит" - означает, что он формальный, но не реальный лпр. Нам нужен реальный ЛПР (ЛРПР) - лицо, которое полностью владеет ситуацией, понимает стратегию развития, вдумчиво подходит к выбору и принятию решения с учётом этой стратегии, и умеет обосоновать это решение, презентовать и повлиять на вышестоящее ЛПР так, как если бы это решение было его. Итак, мой ответ - делегирование принятие решения Лицу, Реально Принимающему Решение, с последующей презентацией/обоснованием для ЛПР

Можно ли утверждать, что отдельно взятый Скрам или Канбан, настроенный и оттюьненный под кокретные нужды организации, применяемый на одном конкретном проекте, - метод?

Скорее нет, чем да. Потому что в тот момент, когда Скрам будет оттюнен так, что можно будет ничего не искать нового, а применять «лучшие практики», я спрошу - «а зачем вам Скрам? По-моему, он вам больше не нужен» :)

Канбан, кстати, официально называется Kanban Method, хотя методом - по той же логике - тоже не является ;)

Реально просто. Только нужно на языке бизнеса обосновывать, а не на языке. ИТ вообще бизнесу нужно для чего? Для поддержания непрерывности бизнеса. Т.о. пример обоснования: для поддержвния такой-то бизнес -функции (заведения новых клиентов, выставление счетов, электронной почты и т.п) нужно столько то денег при простое 1 день в год, а столько-то при 1 часе в год. Решайте сами какой уровень SLA вам нужен.

Научи

А нам разве не карьера важнее?😂

Все бы хорошо, если бы не ограничение по сроку.
По моему лучше решать по ТРИЗ.

А чем мешают ограничения по срокам? Шаги 2-3 делаются быстро, сразу. 4 шаг, расширение ограничения, конечно, обычно долгий этап. А вот договориться с другим менеджером махнуться временем, чтобы две твои встречи с ЛПР подряд, потом две его, брать команду разработки на встречу с ЛПР, чтобы те лучше понимали свои косяки, выявить типичные проблемы, критичные для запуска и перестать их ляпать, договориться о запуске с какими-то некритичными косяками, ограничить поток задач только тем, который может «освоить» ЛПР (т е начать делать меньше задач по количеству, а в тех что берутся в работу - увеличить качество) - это быстро все

Ну и иметь буфер готового для ревью если вдруг ЛПР неожиданно окажется доступен

Это как? Типа не можешь поймать CIO, и ищешь CEO - у него времени больше на тебя? А CIO сказать - мне CEO разрешил, ты больше не мой ЛПР?

Илья, я про ограничение по времени на время получения результата, а не решения ТРС-задачи

Договариваешься с cio о человеке, который будет его разгружать

Ребята, CIO не первый лень занятой и если до сих пор не завел себе разгружающего то убедить его ради конкретного случая завести разгружающего будут трудны

Вот вам рабочий способ сделать совещания быстрыми и продуктивными

клёво, за пару минут наверное укладываются, а то и быстрее)
в одной команде мы как то стояли на одной ноге на стендапе, но до планки не додумались)