Паша, спросили про практику, ты дал ссылку на теорию. :)

На практике - тоже встречается (лично я сталкивался несколько раз).

Но тогда внутри организационной или виртуальной структуры ПрОф эти функции должны быть разделены. Разные лидеры, разные отделы/стримы, разная мотивация, наконец.
Чтобы «каши» не возникло.

Каша не возникнет, если проекты относительно небольшие. На больших разделение нужно.

+1 ровно вчера видела небольшую компанию, которая так и работает...нормально работает...

А если случается рост, то ...

Два варианта: горизонтальное масштабирование или вывод практики в обособленное подразделение.

Коллеги, ПМ в любом случае должен обладать скилзами аналитика (в IT). Много раз уже обсуждали.

Если рост, то ба выделяется в отдельное подразделение. У меня при наличии пр.оф совмещение было на одних проектах, отн.небольших, а  потом разделение встретил,  на следующих, много более крупных.

+++

+ Безусловно

В подразделении 150 человек были практики: разработка, управление, тестирование, аналитика, технические писатели.
В свою очередь тестирование билось на нагрузку, автоматизацию, функциональное. Аналитика на бизнес и системную.
Бизнес анализ бился по сегментам: ритейл, банки, телеком.
По составу: ПМ было 20, Аналитиков 30, тестирования 40, техписов 10, разрабов 40, 10 человек администрация и биздевы.
В каждой практике были начальники, в каждом отделе начальники,+ в каждом сегменте начальники.

Косты у компании были ой какие... потому что прокормить всех этих начальников совсем не дешево...

Биздевы звучит ))

Плюс регулярно простаивающие компетенции.

Так что четкая специализация не всегда есть хорошо...

Да, дораха ))

Как боролись с простоями?

Прям на больное :).
Особенно взаимодействие  ПМ и функциональный руководитель.

Леха, привееееет!!!

Про одну контору говорим:))))

Привет.  Ну да

Какой механизм оплаты труда использовали?