Как понять, нужно ли реализовывать идею

Найти продуктовую идею — недостаточно, нужно еще определить необходимость ее реализации. Многие идеи, которые изначально кажутся хорошими, при глубоком анализе теряют свой смысл. Ниже несколько способов, которые мы используем для проверки идеи.

1. Обсуждать проблему, а не реализацию.
Мы регулярно дискутируем по поводу внедрения новых функций. Случалось, что в процессе обсуждения мы начинали продумывать реализацию, не определив, нужно ли вообще добавлять идею в продукт. Не повторяйте эту ошибку и всегда, в первую очередь, обсуждайте проблему (что) и, только убедившись в ее важности, переходите к реализации (как).

2. Приоритеты на текущий момент.
Есть функции, которые бы хотелось иметь, а есть вещи критичные для бизнеса. Реализовывать нужно в первую очередь то, что помогает зарабатывать деньги. Этот подход работает как в масштабах компании, так и личности: сначала делай то, что нужно, а потом то, что хочется.

3. Не придется ли переделывать.
Бывает, что в ближайшее время планируется внедрение нового функционала или бизнес-процесса, который сделает обсуждаемую идеи ненужной. Поэтому, при обсуждении идеи, всегда смотрите на несколько месяцев вперед.

4. Протестировать идею.
Подумайте, возможно, есть способ протестировать идею более простым способом. Не нужно сторониться ручной работы на начальном этапе, ведь впоследствии ее всегда можно автоматизировать.

Кого слушать

Некоторые старательно изучают принципы работы дизайн-команд популярных продуктов, забывая, что успех к этим компаниям пришел не благодаря уникальным дизайн-решениям, а благодаря хорошей бизнес-идее.

Одинаково хорошие специалисты могут добиваться противоположных результатов, работая в разных компаниях. Но большинство все равно будет слушать того, кто оказался в компании с громким именем, хотя профессиональный уровень обоих специалистов будет одинаковый.

Уверен, есть много отличных дизайнеров, о которых мы ничего не знаем лишь потому, что они работают в безнадежных проектах.

Уверен, что верно и обратное.

Как-то на собеседовании меня спросили: «Кого ты послушаешь, если руководитель проекта говорит одно, а директор другое?».

Я осознавал, что в этом вопросе упущена ключевая вещь, понимание которой сильно помогает в командной работе:

Если разумные люди, которым небезразличен успех компании, конфликтуют, значит, дело в неправильном понимании ситуации. И вопрос решается не путем определения того, кто прав, а в более детальном разъяснении сути конфликта.

Потому что лишь четко определив проблему, можно дискутировать о ее решении. Без этого любое обсуждение – лишь борьба авторитетов, а не аргументированное отстаивание идей.

Периодически встречаю мнение, что пользователи глупы, с чем сильно не согласен. Эту позицию подкрепляют люди, обвиняющие себя в неспособности разобраться в технике или каком-либо онлайн-сервисе.

Хотя еще Дональд Норман в книге «Дизайн привычных вещей» писал, что если человеку не понятен принцип работы какой-либо вещи или интерфейса, то виноват в этом дизайнер, а не человек.

Полностью поддерживаю это мнение и считаю:

Не бывает глупых пользователей. Но есть дизайнеры, которые недостаточно изучили аудиторию или поленились спроектировать понятный интерфейс.

Заметил, что в процессе работы над новым сайтом мы пару раз сказали следующее: «Об этом мы написали, значит, пользователи прочтут».

... но совсем не обязательно, что прочтут.

Вспомните, как вы посещаете сайты. Наверняка взглядом цепляетесь за картинки, мельком пробегаетесь по заголовкам и редко читаете подробное описание. Того же стоит ожидать и от посетителей вашего сайта.

Если важно передать какую-либо информацию, сделайте её заметной. Второстепенную сокращайте, либо удаляйте.

Люди не могут запомнить всё. Поэтому важно, чтобы они запомнили то, что нужно вам.

Есть отличный способ проанализировать и повысить удобство продукта:

1. Расписать пошаговый сценарий использования от начала (регистрация, вход) до целевого действия (покупка, подписка).

2. Выявить потенциальные проблемы на каждом шаге. (Пример: пользователь выбрал не те даты при покупке билета.)

3. Подготовить 1-3 варианта решения каждой проблемы. (Продолжу пример: продублировать информацию о заказе перед оплатой).

4. Выписать решения наиболее значимых проблем и внедрить их в продукт.

Каждый продукт должен отлично решать одну ключевую проблему в выбранной сфере, которая не изменится с годами. Все остальное – вторично.

Пример: можно сколько угодно добавлять сервисов в мессенджер, но если в нем будет неудобно общаться, им не будут пользоваться.

Вывод: не нужно распыляться на красивые функции, пока не научились решать ключевую проблему. Вполне возможно, что и не нужно вовсе.

Недавно понял, как перевести агрессивную корпоративную дискуссию в спокойную беседу.

1. Вспомнить, что агрессивный настрой возникает потому, что каждому не наплевать на будущее компании. В обратном случае, люди бы молчали и делали то, что легче, либо больше нравится руководству.

2. Уяснив первый пункт, совместно найти лучшее решение в данной ситуации.

Заметил интересную особенность, которая периодически проявляется во время обсуждения идей.

В активной дискуссии высказывается много мыслей. Логично, что часть из них неверна. Это нормальный процесс в ходе которого рождаются лучшие решения. Но некоторые слишком сильно привязываются к высказанной идее, даже если понимают, что она ошибочна, и начинают подгонять под нее факты, когда как лучше было бы сразу признать, что идея плохая и перейти к следующей.

Многие инноваторы, включая Джобса и Эйнштейна, никогда не стеснялись менять мнение, если другое выглядело логичнее, потому что для общего дела найти лучшую идею гораздо важнее, чем отстоять свою.

Один из самых простых способов изменить отношение пользователя к продукту – поработать над формулировками. Подумайте, какой посыл должен нести ваш бренд и подберите подходящие слова.

Несколько идей:

1. Дружелюбное обращение «мы отправим уведомление ...», либо техническое «система отправит уведомление ...».

2. Общедоступные термины или профессиональные – понятные лишь в определенной сфере.

3. Ироничные посыл, либо серьезный. Пример забавного статуса заказа компании CD Baby: «С превеликой осторожностью, вооружившись стерильными перчатками, мы взяли ваш CD с полки CD Baby и разместили на атласной подушке».

Важно понять, что нет лучшего способа обращаться к пользователю. Есть лишь тот, который больше подходит вашему бизнесу.

Иногда, во время обсуждения, происходит следующее. Все приходят к одному мнению и говорят что-то вроде «Да, давайте это делать». Периодически случается, что подобные начинания так и остаются лишь идеями.

Чтобы этого не происходило, нужно сделать две вещи:

1. Определить следующий шаг. Что нужно сделать, чтобы продвинуться в реализации выбранной идеи.

2. Назначить ответственного. Иначе люди будут мысленно скидывать задачу на других, будучи занятыми своей работой.

Если не удается назначить ответственного, возможно, выбранная идея не такая важная. Либо вам просто не хватает человека.

Один из главных уроков, который мы усвоили за год развития продукта: любая автоматизация должна начинаться с ручного тестирования.

Раньше мы диагностировали проблему пользователей, после придумывали функцию, которая должна ее решить, разрабатывали ее и ждали, что все заработает. Иногда это срабатывало, иногда нет. А ресурсы разработчиков уходили всегда.

Чтобы не тратить время впустую, теперь каждую новую функцию мы тестируем вручную. Например, не автоматизируем подписание договора, а сперва по телефону обзваниваем пользователей и договариваемся о подписании. И лишь убедившись, что выбранное решение верное, пытаемся его автоматизировать.

Таким образом мы быстро тестируем гипотезу, глубже погружаемся в проблему и не демотивируем команду, разрабатывая ненужные функции.

Прочитал сильную книгу «Психология влияния» Роберта Чалдини, в которой описываются методы манипуляции человеком, используя особенности его поведения.

Понял, что часть этих методов часто используют для продвижения продуктов и услуг. Приведу несколько примеров.

1. Метод «последовательность» – люди стремятся быть последовательными.

Как использовать: вначале длинной регистрации дать простые поля, а в конце сложные. Сделав половину работы, человеку не захочется бросать начатое.

2. Метод «социальное доказательство» – люди ориентируются на то, что делают другие в данной ситуации.

Как использовать: показать отзывы, крупных клиентов или активность пользователей внутри продукта.

3. Метод «дефицит» – люди больше ценят то, что менее доступно.

Как использовать: ограниченные по времени предложения, заканчивающиеся товары или упоминания типа «этот продукт только что просмотрело 7 человек».

В книге есть еще несколько способов использования особенностей социальной психологии. Ее полезно прочитать не только продуктологу, но и каждому человеку, чтобы не оказаться одураченным одним из описанных методов.

Есть тонкий момент, который я усвоил еще в прошлом проекте:

Если вы хотите передать задачу разработчику, делать это нужно через менеджера – его руководителя.

По двум причинам:

1. Вы не знаете насколько загружен разработчик и какие у него приоритеты.

2. Нарушается субординация, что сильно бьет по авторитету менеджера. Это главная причина. Избегайте подобных моментов, чтобы сохранить культуру компании.

Немного расскажу, как я организую задачи. Не воспринимайте мои методы, как финальные и универсальные. Их цель – лишь упростить работу с задачами. Результат же всегда зависит только от реальных действий.

Для работы с задачами использую Trello. По двум причинам:

1. На одном экране вижу все актуальные задачи, поэтому не нужно переключаться между списками, как в большинстве приложений.

2. В карточке задачи удобно хранить справочную информацию. Например: при работе с клиентами – скрипты и тексты писем, при поиске сотрудника – отобранные резюме.

В Trello у меня две доски: задачи и входящие. Это разделение помогает отделять актуальные задачи от идей на будущее. Раньше я объединял все в одну доску, из-за чего возникали длинные списки карточек, хотя работал лишь с несколькими важными.

Доска «Задачи» состоит из трех колонок:

1. Сделать – приоритетные задачи. Все то, что двигает проект дальше.

2. Ожидает – те задачи, которые ожидают действий от других людей, либо которые нужно держать на контроле. Например, просматривать аналитику или запускать рекламу.

3. Потом – задачи второй степени важности. Ими нужно заняться, но как только будут сделаны приоритетные вещи.

Доска «Входящие» состоит из четырех колонок:

1. Рабочие идеи – мысли об улучшении продукта, продвижении и будущих направлениях бизнеса.

2. Личные идеи – темы для будущих книг, идеи проектов.

3. Когда-нибудь – вещи, которые было бы неплохо сделать, но не такие важные. Например, разобрать 1000+ фотографий в телефоне.

4. Архив задач – хранение выполненных задач, в карточке которых есть ценная информация (скриншоты, ссылки, комментарии).

Накануне отбираю 2-4 задачи из списка «Сделать» на следующий день и ставлю им цветную метку. Благодаря этому, мне не нужно думать с чего начать день – просто беру первую задачу и приступаю к работе.

Наш мозг пытается автоматизировать большинство активностей, чтобы принимать решения без больших затрат энергии. У этой функции есть обратная сторона – мы слишком зацикливаемся на привычном, не желая рассматривать другие методы и точки зрения.

Для обхода этой функции есть очень полезный вопрос, который тренирует критическое мышление и помогает мыслить шире.

Вопрос простой: а что если я ошибаюсь?

Его можно использовать в любой сфере, оценивая свои привычки, инструменты и ход мыслей при принятии решений.

Например, когда я впервые сел за написания поста про работу с задачами, я задал себе вопрос: «а что, если моя система не так эффективна?». После этого, мне удалось найти несколько спорных моментов и лучше организовать задачи.

Попробуйте сделать следующее: возьмите любую свою привычку или мнение по какому-либо вопросу и попытайтесь найти в этом недостатки.

У многих продуктовых специалистов есть один недостаток – они часто думают, что любая проблема решается с помощью новых функций, хотя проблема может быть в другом: слабое привлечение, недоверие к компании, неочевидная ценность продукта и в конце концов неработающая бизнес-модель.

Я говорю не абстрактно. Мы выучили этот урок на своем опыте и теперь стараемся смотреть на каждую ситуацию шире, используя следующий алгоритм:

1. Докопаться до сути проблемы. Например, несколько раз задавая вопрос «почему?». Многие останавливаются слишком далеко и рассматривают лишь поверхностные идеи.

2. Придумать несколько способов решения проблемы. Это может быть не только функция, но и личный звонок пользователю, изменение формулировок, новое позиционирование и так далее.

3. Максимально быстро проверить решение. Как писал ранее, лучше делать это в ручном режиме, чтобы сэкономить ресурсы компании, не привлекая разработчиков.

Мы (люди) используем инструменты для разных целей: работа с почтой, задачами, заметками, контактами, проектами и многим другим. Цель таких инструментов – повысить эффективность работы, но во всех них есть один недостаток.

Начиная использовать какой-либо сервис, мы вынуждены под него подстраиваться, когда как должно быть наоборот – инструмент должен подстраиваться/подбираться под наши требования.

Поэтому при выборе инструмента для любых целей, сперва подумайте над задачами, которые он должен выполнять. Быть может, самый удобный/современный/быстрый инструмент будет не подходить под ваши цели, каким бы популярным он не был.

Пример: для нас не подходила ни одна существующая CRM-система, поэтому мы создали свою, а не перестраивали процессы под чужую.

Я прочитал много биографий и книг о создании успешных компаний. В них не так много практических советов, как в классических нонфикшн книгах, но почему-то они сильнее влияют на принимаемые решения и дольше остаются в памяти. Я попытался найти ответ на этот вопрос и сформулировал две ценности, которые мы получаем во время чтения подобных книг.

1. Герои биографий на старте были такими же, как и мы сейчас, хотя многим кажется, что Джобсы, Гейтсы и Цукенберги гении. Амбициозный читатель понимает, что он ничем не хуже героя книги и верит, что способен создать что-либо не менее значимое.

Поэтому основатель PayPal Питер Тиль мотивирует начать свое дело призывом: «Вы уже знаете достаточно».

2. Герои биографий не делали ничего особенного. От большинства их отличали не уникальные поступки, а несколько понятных вещей: выбор прибыльного пути (хорошая идея), правильные стратегические действия (порой случайные) и терпение, которое основывалось на вере в свое дело.

Терпение – важный элемент, так как чем дольше ты в игре, тем выше вероятность выигрыша.

Главное при чтении биографии – помнить, что это лишь одна история. Ваша же может и должна отличаться. Мало того, вы способны принимать лучшие решения, поэтому смело опирайтесь на собственное мнение, ведь только так можно создать уникальный продукт.

Частая ошибка желающих заработать много – удвоить количество проектов или найти подработку. Проблема этой стратегии в том, что время ограничено, следовательно, в какой-то момент вы упретесь в потолок – финансовый или физический.

Выходов из этой ситуации несколько:

1. Сделать свою работу уникальной – занять нишу, в которой вы будете первым и, следовательно, лучшим.

Максим Ильяхов не стал бы популярен, если бы назвал свое дело копирайтингом. Из этого сложно построить бренд – слишком общеупотребимый термин. А из инфостиля можно.

2. Выбрать масштабирующуюся сферу деятельности, которая без лишних усилий увеличивает доход.

Фрилансеру каждым проектом нужно заниматься самостоятельно, поэтому это занятие сложно масштабировать. Обратная история с книгой (или любым онлайн-продуктом) – ее не нужно писать заново для каждого читателя, поэтому в случае успеха она может приносить неограниченный доход.

3. Выбрать прибыльную отрасль, где бизнес готов вкладывать большие деньги в разработку.

Мне удавалось получать наибольший доход, проектируя финансовые сервисы для больших банков. Для подобных компаний удачный продукт может принести миллиарды, поэтому они готовы рисковать и вкладывать в команду больше.

P. S. Хороший вариант – совмещать несколько стратегий. Например, работать в офисе и выпускать онлайн-продукты. Таким образом вы создаете баланс: стабильная деятельность + рискованные проекты с возможностью большого выигрыша.