я исхожу из того, что обычная рабочая задача аналитика — помочь в улучшении операционных показателей предприятия, поэтому нужно и разобраться, что происходит и предложить, что делать. а чтобы предлагать, что делать, надо разбираться в том, почему что-то происходит именно так
есть у меня один пример с операционным показателями. Прилетела в it задача от отдела закупок. После предварительного анализа я начал сомневаться в том, что доработка отвечает стратегическим и операционным задачам отдела закупок. Это задача касалась отдела маркетинга и отвечала метрике привлечения новых клиентов. Но Отдел закупок ооочень сильно отстаивал позицию, что это метрика увеличения операционной эффективности отдела закупок. В перспективе после внедрения такой доработки предполагалось два варианта: либо отдел закупок влезает в работу отдела маркетинга, затрачивая свое время на другие показатели, за которые не ответственны, либо эта доработка просто не взлетает и труд айтишников вылетает в трубу. Руководству и маркетингу не было дела до этой доработки и они всячески попустительствовали ее развитию. Но в целом все кроме руководителя отдела закупок были согласны с тем, что к ним задача не относится. В итоге, решили политически. Затянули приоритет задачи, подняли через несколько месяцев и еще раз обсудили. На свежий взгляд несколько сотрудников отдела закупок уверенно сообщили, что эта доработка к ним не относится и не должна. Руководителю отдела закупок пришлось отступить.
