1. Команда основателей – это группа людей с ключевыми компетенциями, необходимыми для реализации проекта.

Ключевые компетенции – это компетенции, обеспечивающие конкурентное преимущество проекта. Обычно их две-три, не больше. Одна стандартных формул для айтишных проектов – это hacker (программист) и hustler (продавец). Не нужно дублировать компетенции, не нужно брать в основателей просто "хороших ребят", каким-то боком участвующих в создании проекта.

2. Нельзя аутсорсить ключевые компетенции

Самая распространенная ошибка на самом старте – это "нам нужны деньги на то, чтобы нанять маркетолога". Если основатели не знают, как продавать то, что они делают, значит у них нет продукта. Продукт – это не то, что вы делаете, а то что вы продаете. "Сделать" нынче – не проблема, проблема "продать". Знание того, кому, как и где продавать – это единственная ключевая компетенция, которая является общей для любых типов проектов.

3. MVP

Если команда основателей не может придумать и реализовать своими силами – это критерий неполноценности команды. Причина первая: основатели на самом деле не знают, что они собираются продавать, значит у них нет продукта и говорить с ними не о чем. Причина вторая: в команде основателей не хватает ключевых компетенций.

Ветер принес очередное предсказание на тему: "Что станет самым горячим инвестиционным рынком в 2017 году". Автор предполагает, что это будут новые технологии образования (edtech).

Тем временем, за 2015 года в edtech было инвестировано меньше денег, чем в Uber. Но даже невооруженным взглядом видно, что на небе этого рынка уже собираются тучи, которые либо прольются золотым дождем, либо их разгонит пробегающий мимо ветерок.

С этим рынком есть две базовых проблемы:

1. Пока edtech, в основном – это простой перенос обычных лекций в онлайн, что тянет за собой все существующие проблемы оффлайн-образования и не предлагает новых решений, специфических для цифровой среды. Новые решения должны предлагать повышение качества и увеличение скорости обучения, а не только возможность распечатки сертификатов о прохождении тех или иных курсов.

2. Неготовность основной массы людей платить за цифровое образование в том виде, в котором оно существует сейчас. Одна из основных причин, по-моему, тесно связана с предыдущим пунктом – цифровое образование пока не предлагает принципиальных и убедительных причин, по которым ему нельзя не заплатить. Нет принципиальных отличий от обычного учебника, который при желании можно почитать, и обычного задачника, задачки из которого можно порешать, а ответы посмотреть в "решебнике". Отличие в том, что учебник преобразован в видеолекции, а задачник в онлайн-тесты – но насколько это убедительно для того, чтобы за это платить, причем дороже, чем за учебник и задачник?

В общем, edtech имеет шанс стать "новой горячей штучкой". Но, мне кажется, только в том случае, если будут начинать находиться ответы на вопрос – как с помощью новых технологий сделать цифровое образование более эффективным, чем в оффлайне.

https://techcrunch.com/2016/08/13/edtech-is-the-next-fintech/?ncid=rss

Следующий покупатель стартапа с ярдовым чеком будет опять не технологической компанией.

Последние покупки за ярд и больше – это не Гугль и ФБ, а General Motors, Unilever и Walmart. Почему? Посмотрите на график в статье по ссылке. У крупнейших розничных компаниях накоплено на счетах 133 ярда кэша, а медиана темпа среднего роста – 2.6%, что приблизительно в 7 раз меньше, чем темпы роста "пяти всадников хай-тек апокалипсиса" (Facebook, Alphabet, Amazon, Microsoft, Apple).

У них есть много денег, у них мало роста, и этот рост они будут покупать.

https://techcrunch.com/2016/08/16/the-next-1-billion-startup-acquirer-wont-be-a-tech-company/

Из интервью банкира:
– "Сегодня кредитовать некого. Даже Сбербанку не хватает."
– "Сегодня банкам становится все тяжелее зарабатывать на традиционном кредитовании, поэтому в перспективе наиболее успешными будут банки, сосредоточившиеся на трансакционном бизнесе."

Сразу предвижу сонм возмущенных голосов, напевающих следующее:
– Как это некому? А вот у меня есть проект, а вот у меня бизнес...
– Конечно, некому! Задрали ставки, ужесточили условия...

Так-то оно так. Только это следствие все ухудшающейся ситуацией с невозвратами кредитов, как у физиков, так и у юриков. Берут и не возвращают. Риски огромные, и их нужно закладывать в ставку, лимитировать объемы и сроки, ужесточать условия и требовать залоги и поручительства.

Все это делает традиционную модель заработка банков на кредитах плохо растущей и менее рентабельной. По большому счету, банки находятся на распутье – им надо найти новую базовую модель бизнеса. Пока четкого понимания такой новой модели нет.

Тут можно начать фантазировать и сказать, например, что один из возможных путей – это обратное превращение розничных банков в кэптивные банки, то есть банки, обслуживающие интересы группы компаний.

Но если раньше банки создавались группами компаний для обслуживания своих финансовых потребностей, то сейчас это может пойти в обратную сторону – банки могут быть заинтересованы в создании группы компаний, финансовые потребности которой они будут обслуживать. Они могут входить в эти компании в качестве инвесторов/акционеров, что позволит им контролировать прозрачность и участвовать в управлении планами развития – это снизит их риски, что улучшит условия кредитования.

На этом пути они естественным образом столкнутся с задачей поиска таких компаний, что уже становится сильно похоже на построение воронки для поиска новых проектов у венчура, только с несколько другими критериями отбора. И вот тут банки внезапно понимают, что им надо влезать в рынок стартапов.

Дофантазировались? Может быть. Только не забудьте про тенденцию этого года – автопроизводители, активно инвестирующие в сервисы такси/каршеринга/райдшеринга. Все крупняки в этом году уже отметились своими инвестициями в этом секторе. Пару лет назад все бы тоже дружно сказали, что это полная фигня.

http://www.kommersant.ru/doc/3065858?utm_source=kommersant&utm_medium=finance&utm_campaign=four

Будущее уже здесь. Uber объявил, что уже в этом месяце он выпустит на линию в Питтсбурге самоуправляемые автомобили Volvo. Водитель будет присутствовать в машине, но его роль будет состоять в том, чтобы следить за тем, что все работает в штатном режиме.

https://techcrunch.com/2016/08/18/ubers-launch-of-self-driving-cars-mimics-its-approach-to-ride-for-hire/?ncid=rss

1. Человек, сумевший заработать много денег – эйфоричен. Он верит в то, что все, к чему он прикоснется, зацветет. Он может вам поверить просто потому, что ему понравилась ваша идея.

2. Человек, сумевший заработать много денег, но умудрившийся проебать их часть – циничен. Он будет верить теперь только в планы, цифры и суровую реальность. Кроме того, он будет хотеть опять заработать много денег настолько же сильно, насколько и вы.

3. Если вы стартап и ищете деньги, то вы должны понимать, что первого убедить легче, чем второго.

4. Поэтому лучше ищите в качестве партнеров людей второго типа.

"Что нужно, чтобы вы как владелец авто продали его другому физлицу по максимальной цене, а не дилеру? Разрыв во времени. И для этого нужен банк, который сразу же дает вам 800 тысяч под залог вашего авто, а когда другой человек приходит и покупает ваш автомобиль, вы получаете доплату — оставшиеся 200 тысяч. Для банка риск равен нулю, потому что все машины стоят на площадке. Это уникальный сегмент."

Создается банк одного продукта, банк, обслуживающий один проект. Мне кажется, что такой проект подтверждает мой недавний тезис (см. в ленте) о том, что банки движутся в сторону кэптивности.

http://www.banki.ru/news/interview/?id=9156204

Курсера отказывается от методики самостоятельного обучения по предлагаемым ими курсам и скоро переведет всех пользователей на групповое обучение.

Записываясь на курс, вы попадете в небольшую группу, которая должна двигаться в едином темпе по единому плану. Если вы отстаете, то вы попадаете в другую группу, которая начала обучение позже.

Интересная новость. Они пытаются решить одну из серьезных проблем онлайн-обучения, которая существует сейчас – при самостоятельном обучении у большинства студентов теряется мотивировка, до конца курса доходят единицы процентов, от начинающих заниматься.

Хоть мы все и говорим, что оффлайн-образование уже давно устарело, у него есть один инструмент, эффективность которого сложно пока побороть онлайну – семинарская работа в классе. Хочешь не хочешь, но ученик вовлекается в процесс: начинает понимать что-то, даже если он не готовился, втягивается в пусть и неосознанную конкуренцию с другими.

Оффлайн-лекции, при этом, не эффективны, согласно исследованиям ученик хотя бы слушает то, что ему рассказывают, не более 30% времени лекции.

Именно поэтому существуют и развиваются разные методы "смешанного образования" (blended learning), сочетающие оффлайн и онлайн-занятия в рамках одного курса.

Очень актуальная для меня тема, потому что в рамках пилотного внедрения курса по основам предпринимательства в школы основная задача – внедрить и отладить методику такого смешанного обучения, которая бы совмещала онлайн-лекции, самостоятельную работу и работу в классе.

Просто заставить учителя пересказывать уроки, которые есть в онлайн – это тупо. Надеяться на то, что большинство учеников, посмотрев уроки в онлайне, будут самостоятельно двигаться весь год в работе над проектом, обращаясь к преподавателям только за консультациями – наивно. Нужна как раз прослойка в виде семинарских занятий – а вот то, как они должны быть организованы и как должны сочетаться с онлайном и самостоятельной работой – это не так просто, как вам кажется. Можете поверить мне на слово :)

http://coursera.tumblr.com/post/148715273112/coming-soon-to-all-courses-flexible-session-based

Вчера услышал еще одну версию, почему у нас не рождаются новые звезды-стартапы. Потому что у нас в стране не модно и не престижно быть предпринимателем.

Умные ребята скорее будут строить свою карьеру в большой компании и хвалиться вечером в пабе перед другими умными ребятами, сколько народу у них в подчинении. Если кто-то из них похвалится тем, что недавно бросил свою работу, на которой он получал нормальные деньги, и решил "пилить свой стартап", то он в ответ получит, скорее всего, недоуменные взгляды.

Стабильность, рост и минимизация рисков – вот кредо большинства молодых людей. Эти ценности не благоприобретенные, они достаточно настойчиво транслируются их родителями – сначала хорошо окончи школу, потом окончи хороший университет, потом найди хорошую работу, потом покажи себя на ней – а потом уже можешь делать то, что хочешь. А потом уже не хочется, система ценностей уже построена и поддерживается всем кругом общения, выросшим по подобному сценарию.

Вот и получается, что в начинающие предприниматели идут во многом те, кто не сумел хорошо окончить школу, не поступил в хороший универ, не сумел найти хорошую работу или вылетел с нее во время кризиса как "наименее ценный член экипажа". А вероятность удачи у "наименее ценных" – особенно, если это первая попытка предпринимательства, да еще и наложенная на 90% смертность среди стартапов вообще – очень мала. Так и формируется мнение о том, что предпринимательство – это удел неудачников.

Вот и получается "два мира" – успешные умные ребята, которые строят карьеру, имеют стабильность, перспективы роста и минимальность рисков, с одной стороны, и "наименее ценные", неудачно пытающиеся предпринимать, с небольшими вкраплениями затесавшихся среди них "умных ребят", пошедших в предпринимательство по убеждениям, но отторгаемые обществом "за компанию" со всеми остальными, с другой стороны.

Disclaimer: Абсолютно не собираюсь бросить тень на всех начинающих предпринимателей, ставя на них клеймо "наименее ценных". В этом посте я достаточно утрированно постарался выразить услышанную мной чужую точку зрения. То, что эта точка зрения задевает многих, означает лишь, что определенное количество суровой правды жизни в этом есть.

Модель массового онлайн-образования никак не может найти точку опоры.

Курсера объявила об открытии нового направления – Курсера для Бизнеса, то есть – обучение сотрудников компаний необходимым для их работы компетенциям.

Это, судя по всему, не просто расширение линейки продуктов, а попытка найти востребованную для онлайн-образования нишу, на которой можно зарабатывать. Бизнес – это все-таки про "деньги", а не про "бесплатно".

В самом начале Курсера хотела взорвать онлайном систему высшего образования. Не получилось. Потом – обучение всему для всех. Опять не особо. И вот сейчас – корпоративное обучение.

Онлайн-образование – это еще один рынок Шредингера, про который все знают, что он есть, но одновременно его, как бы, и нет.

http://mfeldstein.com/coursera-let-pivot-continue-corporate/

Благотворительный фонд Цукерберга (помните, в который он с женой собирался отдать 99% своего состояния) сделал свою первую инвестицию. Угадайте, куда? В образовательный сервис.

Сервис работает на Индию, фримиум-модель, 5% конверсии на платную подписку, 90% ее продляет, 250 тысяч платных пользователей.

http://tech.economictimes.indiatimes.com/news/startups/mark-zuckerbergs-foundation-leads-50m-round-in-byjus/54195192

Про образовательные технологии или Если у тебя в руках молоток, то все остальное кажется тебе гвоздями

1. Если ты технарь, то надо суметь перестать делать LMS, сервис для создания курсов или любую другу "платформу". Надо начать думать об образовательном процессе и придерживаться ТРИЗовского принципа стремления к "идеальному конечному результату", когда системы как бы нет, но все работает. А для этого надо понимать и придумывать сам образовательный процесс, в том числе, чем он лучше, чем у других и за счет чего помогает эффективнее достигать заявленных учебных целей.

2. Если ты учитель, то надо суметь перестать считать учителя (и себя в том числе) центром Вселенной, ведь главное качество продукта – это его тиражируемость. Конкретный, пусть и гениальный, учитель – не тиражируем. Надо постараться понять, как можно уменьшить, а не увеличить роль учителя в процессе, как можно разбить ее на простые и повторяемые другими – не такими гениальными людьми – части. Если говорить бизнесовым языком, то надо научиться делегировать.

3. Если ты профессионал в своей области, пытающийся учить своей специальности, то надо суметь отойти от механистического подхода, в котором самое главное – грамотно рассказать материал и придумать грамотные задания. Курсеровские курсы, даже самые профессиональные, проходят до конца порядка 2% начавших учиться. Гораздо важнее, чем профессионально изложенный контент – это умение создать и поддерживать систему мотивации в процессе, а она не сводится к грамотному и даже зажигательному изложению материала. Вот только не надо здесь говорить: "а сейчас мы добавим геймификацию учебного процесса" – это еще одно проявление механистического подхода, в лоб эта штука не заводится.

Едкранчем навеяно.

Венчурные деньги – это наркотик

1. Вас будут принуждать к росту любой ценой. Увеличивая ваши расходы до небес, доводя риск банкротства до максимума. Принуждая к новым раундам и новым деньгам, размывая вашу долю до минимума. Потому что главная цель венчурного инвестора – это продажа вашего бизнеса за большие деньги.

2. Прибыль компании интересует венчурного инвестора только в той мере, в которой это может повлиять на стоимость продажи компании. А влияние это чаще всего негативное. Компанию со стабильной прибылью можно продать только за 3 годовых прибыли. Компанию без прибыли, но с бешеным ростом выручки и разогретыми ожиданиями – за 10 годовых оборотов. Ваш заработок в компании без прибыли никогда не будет достаточно большим.

3. Однажды подсев на иглу венчурных денег, вы с нее уже не слезете. Продажа денег за скромные деньги может обеспечить вас на всю оставшуюся жизнь, но для венчурного инвестора – это чистый убыток. Поэтому – больше новых денег, больше роста, больше ада.

4. OK, продали вместе с венчурными ваш бизнес за большие деньги. Если вы думаете, что это означает больше денег лично вам, то вы ошибаетесь. Huffington Post (с деньгами венчурных фондов) был продан за $314 миллионов, Ариадна Хаффингтон получила от этой сделки около $18 миллионов. TechCrunch был продан тому же покупателю за $30 миллионов, Майкл Аррингтон получил от сделки около $24 миллионов. Если бы у Техкранча были бы венчурные инвесторы, то эта сделка никогда бы не случилась: для венчура продажа бизнеса за такие деньги была бы невыгодна.

https://techcrunch.com/2016/09/16/venture-capital-is-a-hell-of-a-drug/?ncid=rss

Третья транспортная революция. Размышления основателя Lyft.

1. Личный автомобиль в среднем проводит 4% времени в поездке, а 96% стоит на парковке.

2. В течение 5 лет основное количество поездок в Lyft (и в других такси/райдшерингах) будет осуществляться автомобилями без водителей.

3. К 2025 году в крупных городах США понятие "личный автомобиль" практически исчезнет. Как результат – исчезнут пробки.

4. В общем, все движется к тому, что транспорт перестанет быть предметом собственности, а станет сервисом – TAAS, Transportation As A Service.

https://medium.com/@johnzimmer/the-third-transportation-revolution-27860f05fa91#.819jokaae

1. Религия в США – это бизнес размером $1.2 триллиона в год, что эквивалентно суммарному объему выручки 10 крупнейших технологических компаний, включая Apple, Amazon и Google.

2. 150 миллионов американцев – около половины всего населения – члены религиозных общин.

3. 20 из 50 крупнейших благотворительных организаций – религиозные с суммарной выручкой в $45.3 миллиарда.

4. $1.2 триллиона в год – это стоимость товаров и услуг, реализованных религиозными организациями и бизнесами, ими основанными, и не включает доходы от финансовых или материальных ценностей, находящихся в собственности этих организаций.

https://www.theguardian.com/world/2016/sep/15/us-religion-worth-1-trillion-study-economy-apple-google

Apple, оказывается, уже некоторое время находится в состоянии переговоров с McLaren о возможном поглощении. Завершится эта вся история либо поглощением, либо стратегическими инвестициями.

Сумма возможной сделки составит от $1.3 до $2 миллиардов. Для Apple это не так много, она больше потратила на приобретение компании по производству наушников Beats. Инвестиции Apple в конкурента Uber в Китае –  Didi Chuxing – составили $1 миллиард.

Tesla – берегись!

https://techcrunch.com/2016/09/21/apple-is-in-talks-with-mclaren-for-a-potential-acquisition-report-says/

Правило "90 дней". Если руководитель направления не показал результаты за первые 90 дней работы, то он не сделает этого никогда.
– Если директор по маркетингу за 90 дней не привел новых, абсолютно новых, покупателей, то он не приведет их никогда
– Если директор по продажам не нанял за 90 дней хотя бы одного продажника, который выполнил или перевыполнил план продаж, то он не соберет продающий отдел продаж никогда
– Если директор по продукту не сумел за 90 дней построить разработчиков, чтобы они реализовали что-то, что сделало продукт лучше, то он не сделает этого никогда

Да.

https://medium.com/startup-grind/if-your-vp-hasnt-done-some-key-part-of-the-job-by-day-90-he-never-will-a46dcd03afc3#.kayrk8nln

Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку. Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать процесс, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.

Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.

Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:

1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.

2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".

3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.

4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.

В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.

Венчурному инвестору не надо быть слишком умным, ему надо уметь хорошо разбираться в людях

1. Очень легко начать считать, что главная компетенция венчурного инвестора – "предсказывать тренды", "анализировать движение рынков" и "видеть будущее технологий". Но не надо попадать в эту ловушку – не надо стараться быть слишком умным во всем.

2. Это компетенция предпринимателя, а не венчурного инвестора – видеть то, что не видят другие, и обладать набором необходимых качеств и умением собрать команду, которая сможет эту идею реализовать.

3. Наша задача – суметь распознать такого "правильного" предпринимателя и убедить его работать именно с нами. Наша главная компетенция – это работа с людьми, так что вы можете воспринимать нас как одну из разновидностей специалиста в области Human Resources (HR).

4. Причем, как и в классическом HR – мало "распознать" и "убедить" – надо продолжить работать теперь уже "главным психоаналитиком" у такого человека, чтобы помогать ему в момент трудностей и замешательств, выступать спарринг-партнером, об которых он может оттачивать свои идеи и находить выходы из неизбежно возникающих проблем.

https://bothsidesofthetable.com/venture-capital-is-about-human-capital-4d51da6b2b87#.snkslcts3

Забавная бизнес-модель. Набирается группа из 70-80 человек и отправляется в путешествие – каждый месяц новая страна. Все участники продолжают удаленно работать, для чего организующая сторона берет на себя все заботы о путешествиях, проживании и рабочими местами по модели коворкинга.

Утверждается, что смена окружения благотворно влияет на продуктивность. Участники платят $5K начального взноса и по $2K в первые 11 месяцев.

Проект только что получил $12M инвестиций в раунде А. Кто же интересненький засветился среди инвесторов? Сооснователь коворкинга WeWork и сооснователь AirBnB. Ну, конечно же, эта модель довольно забавно смыкается с традиционной моделью коворкинга, накладываясь на путешествия и еще одну причину для съема помещений для временного проживания в других странах.

https://techcrunch.com/2016/10/11/remote-year-series-a/