Какие ваши обученные. Мои только на личный контакт идут - статусы еженедельные. И то еле научились.

Часть обязательной работы. Как напрямую, так и опосредованно

Стараюсь наладить личный контакт и доносить только факты, без добавления личного мнения

Ключевое слово - информирование. Причём по своей инициативе.

На мой взгляд еще очень важно понять, какое место в иерархии решаемых задач имеет конкретно та, по которой вы репортите. Я стараюсь определить ценность задачи и цепочку уровня контроля (стейкхолдер может быть в промежутке). Если решаемая задача дает профит более чем по одному критерию (выполнение личного кпэ, улучшение имиджа, решение застарелой проблемы или др.),  то принимаю на себя многие соседние роли, что бы довести до конца. Если профита нет, и задача линейная, то просто отчет. Один раз удалось убедить закрыть проект уже по факту составления ТЗ с обоснованием "Защита инвестиций компании от необоснованных затрат". Но был и урок - доделал проект, в который верил сам ,но он был не нужен стейкхолдерам. В конченом счете пришлось уйти, потому что проект получил новый виток развития, в то время как от него хотели всеми силами избавиться. Так что информирование наше все.

ага..

Такие формулировки это не прерогатива продуктолога или самих стекхолдеров?

Сначала было не так. И статусы пропускали и говорили, что некогда. Но удалось собрать ядро постоянных участников статусов в формате аудиоконференций, а когда команды слили в одном офисе я стал похож на офисного психолога))

Возможно. Последнее время не сильно слежу за границами разделения ролевых обязанностей. Отчасти наверное потому, что в разное время был в разных ролях и коммуникационные издержки на делегирование или объяснение отдельных функций, кто и что должен делать (особенно заметно в стартапе), забирает больше сил и энергии, чем сделать самому.

А в какой момент вы решили, что управление стейкхолдерами необходимо? Во время обучения, во время текущей деятельности?

Когда пришлось уволиться из компании. Потому что мои цели, как проджекта, не совпадали с целями стейкхолдера. У вас может быть звездная команда, вы можете быть тысячу раз крутым чуваком, который может распедаливать любые самые сложные задачи, но кому это нужно, если вы можете все потерять в один момент только потому, что вы не понимали истинных планов и замыслов стейкхолдера. Моя цель была повышение качества и стабильности работы услуги ,что бы повысить выручку от реализации коммерческих услуги и повышение имиджа восприятие компании, как поставщика такой услуги. А стейкохолдеры потратили 2 года на ее развитие и вера в нее сильно пошатнулась. Они хотели переосмыслить подход в компании по составу продуктов и хотели ее закрыть, что бы перевести фокус  в другие направления. Вместо это они получили стабильно работающее решение, которым пришлось заниматься дальше и снова корректировать свои планы, а помешал им в этом я.

Вывод: доведение до конца ненужного или неудачного проекта обычно съедает еще больше денег или других ресурсов, сопровождается скандалами и увольнениями. Прежде, чем приступать к плотной работе уточните, кому это надо, что вы будете с этого иметь и что дальше

КАК РАССЧИТАТЬ ПРЕМИЮ УЧАСТНИКАМ ПРОЕКТА ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Очевидно, что члены команды проекта делают разный вклад в его успех. Значит, и
размер проектной премии должен быть разным?
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Традиционно это называется проектными ролями. Описав роли проекта на старте, мы сможем понять вовлечение каждого из участников и влияние на успешность проекта. ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Важно разобраться, обязан ли этот участник работать в проекте (в это случае проектная работа уже поощряется через его заработную плату и регулярные премии). Например, юрист итак обязан ревизовать все договоры компании и нет смысла ему доплачивать за рассмотрение договора в Вашем проекте. ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Для тех, кто работает в проекте дополнительно к основной работе, нужно определить проектные поощрения - как материальные так и нематериальные. ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
В он-лайн курсе Вадима Богданова по Проектной Мотивации разбираются все эти вопросы. Вы можете прямо сейчас получить бесплатный доступ к курсу и посмотреть видео-урок, и разборы примеров реальных описаний ролей: инвестиционный фонд, производственная компания, банк, проектный институт, промышленная группа, инжиниринговая компания, финансовые услуги (внутренние ИТ-проекты). Курс построен на основе книги Вадима “Система управления проектами: шаг за шагом” (издательство Манн Иванов Фербер), ее фрагменты тоже включены в него.⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀
Переходите по ссылке (или сканируйте QR-код на фотографии), пока бесплатный доступ к курсу не закрыли. ​http://subscribe.bogdanov-associates.com/kpi.html.​
#мотивация #системамотивации #командапроекта #системныйбизнес #проектнаямотивация #прибыль
#ROI #управлениепроектами #проектнаямотивация #проектныйменеджмент

Кратко делюсь впечатлениями от книги Андрея Береговенко "Корпоративная система управления проектами". Давно её заприметил, но прочитал только сейчас, дождавшись распродажи на Литресе. Книжка совсем небольшая - 70 страниц. КПД я бы обозначил как 1/3. Не могу рекомендовать к прочтению.

Средняя оценка 4 на основе 13 оценок. Я бы поставил 3 - только за авторскую смелость. Потому что публикаций на эту тему мало, особенно на русском языке.

Как цикл публикаций на каком-нибудь Хабре - было бы нормально. Но как платная книга - так себе.

а что вы бы могли посоветовать с КПД 4-5 , помимо Риты и скрам гайда?

А нет никаких рекомендаций. Я не встречал книг на эту тему. У PMI этот вопрос раскрывается опосредованно - через organization project management https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/organizational-project-management