Длительные исследования проблемы привели меня к парадоксальному выводу о том, что руководство компаний, начинающих внедрение крупномасштабных культурных изменений на самом деле не заинтересовано в их успешности.

Точнее они были бы не против изменения поведения своих подчинённых, но при этом менять своё поведение они ни в коем случае бы не хотели. Более того, после многочисленных попыток в беседах навести топ-менеджеров различных организаций на мысль о том, что возможно им как управленцам есть куда улучшаться, я столкнулся с глубочайшим отторжением этой идеи. Ну, то есть, они, конечно, обеими руками за личное профессиональное развитие – они посещают много тренингов, читают много бизнес-литературы, при этом их стиль управления остаётся монолитно-красным и не претерпевает абсолютно никаких изменений. Да, конечно, они осознают, что у них не всё получается, потому что, к сожалению, они вынуждены работать с очень инертным в массе своей, некомпетентным и невовлечённым персоналом, и именно поэтому (!) нужно менять культуру этих подчинённых, но к самим себе у них, по большому счёту, претензий нет. Очевидно, что «аура красного руководителя» их в этой уверенности только укрепляет. Естественно, что мысль о том, что все проблемы низкой эффективности их подчинённых и всего бизнеса, которым они управляют – это прямое последствие их личного «красного» стиля управления, не имеет никакого шанса посетить их головы.

Приведу ещё один случай из практики.

Для решения одной из классических проблем «красных» организаций – отсутствия информирования снизу вверх – была разработана и предложена директору одной компании система непрерывного улучшения производства с использованием «коммуникации через уровень», которую я назвал «Двухуровневые малые команды». Он был в восторге и дал приказ о немедленном внедрении, гарантируя полный карт-бланш в действиях внедренцев.

Первые же совместные сессии рабочих и топ-менеджеров дали отличные результаты – рабочие были вдохновлены тем, что оказывается руководство умеет слушать и слышать, а топ-менеджеры честно признавались, что не представляли настоящего положения дел по многим вопросам, а из уст линейного менеджмента получали совсем другое освещение.

Гром грянул на следующей сессии, когда от общих вопросов команда перешла к разбору реальных производственных проблем системного характера. Когда процессы были визуализированы на диаграммах, а «сложные» вопросы были публично озвучены, неэффективность именно руководства компании в определённый момент стала настолько очевидной, что директор вскочил посреди обсуждения и объявил о немедленном закрытии данного проекта.

«Мне всё понятно, мы просто теряем время!» — сказал он. – «Работать надо, а не болтать!»

Болевой шок от осознания собственной неидеальности оказался слишком сильным. Некоторые психологи такой слом надстроек собственной психологической безопасности называют «Падением короны» и считают его хотя и болезненным, но необходимым шагом к осознанию собственных проблем, а значит к их исправлению.

В итоге секрет внедрения Бережливого производства (и любых похожих подходов и инструментов типа Agile, 6 Sigma и т.д.) в «красных» организациях оказался прост и печален: системные улучшения в данных организациях не нужны никому кроме владельца и редких энтузиастов, а значит и все проекты по их внедрению без предварительной глубокой работы по трансформации культуры менеджмента обречены на провал, как минимум в плане финансовой эффективности. Менеджерам не нужна эффективность, потому что она ведёт к ограничению их власти, рядовым сотрудникам